Различия между лидерами бизнеса, менеджерами и рядовыми сотрудниками

 

Лидеры бизнеса в отличие от рядовых сотрудников	Лидеры бизнеса в отличие от менеджеров	Лидеры бизнеса в отличие от всех
Шкалы Вig Five
Меньше нейротизма Больше экстраверсии Меньше соглашательства		Выше сознательность
Аспекты
Выше активность Ниже эстетизм Ниже прямодушие	Ниже общительность Выше порядок Выше самодисциплина	Ниже депрессия Ниже самосознание Ниже уязвимость
Ниже альтруизм Выше мотивация достижений		Выше уверенность Ниже действия Ниже уступчивость Выше обязательность

 

Одна из ведущих черт лидеров бизнеса — уверенность в себе, поскольку она значимо выше, чем у менеджеров и рядовых сотрудников. Лидеров и менеджеров объединяет меньше нейротизм и конформизм, значительная экстраверсия, связанная с коммуникабельностью и компетентностью. Вместе с тем настоящие лидеры в большей степени осознают свою самоценность и дорожат независимостью, они более дисциплинированны и ответственны, что по­зволяет им вести собственное дело.

В середине 90-х годов XX в. специалисты сделали открытие — доказали, что успехи в бизнесе лишь незначительно коррелируют с уровнем интеллекта в его традиционном представлении, выявляемом с помощью соответствующих тестов. В современных условиях значи­тельно-важнее уровня умственного развития оказываются такие качества менеджера, как самоконтроль, настойчивость, понимание эмоций и причин поведения других людей, умение воздействовать на мотивацию сотрудников. Д. Гоулман объединил эти качества в более широкое понятие «эмоциональный интеллект (компетентность)» ЕQ (от англ, етоиtiопаl quotient — эмоциональный коэффициент).

Эмоциональный интеллект — это тип социального интеллекта, который позволяет использовать способность мониторинга своих собственных эмоций и эмоций других людей для управления собственным мышлением и поведением.

Эмоциональный интеллект слагается из следующих способностей:

• самоосознание (self-аwareпеss) — понимание самого себя;

• саморегуляция (self-тапаgетепt) — управление самим собой;

• эмпатия (етраthу) — понимание других людей;

• мотивирование (тоtivаtioп) — воздействие на поведение других людей;

• социальные навыки (relationship) — налаживание эффективных социальных связей.

По мнению исследователей, совокупность этих качеств, объединенных показателем ЕQ, имеет решающее значение в жизнедеятельности каждого человека. Как указывает Д. Гоулман, «IQ дает работу, а ЕQ — продвижение по карьерной лестнице».

Эмоциональный интеллект развивается на протяжении всей жизни, растет по мере накопления управленческого опыта. Наиболее интенсивное его формирование приходится на первые пять лет управленческой деятельности. Различные аспекты эмоциональной компетентности оказывают весьма важное влияние на карьерный рост менеджера и его успехи в бизнесе. В современной практике передовые организации учитывают данный показатель при принятии кадровых решений, особенно при назначении на топ-позиции, организуют обучение персонала по специальным программам.

Эмоциональная компетентность руководителя оказывает реальное влияние на качество и результаты работы персонала и организации в целом. По данным исследований, от уровня эмоциональной компетентности зависит около 80% общего результата в работе с людьми.

Для плодотворной профессиональной деятельности современный менеджер должен обладать реальным авторитетом, надежной деловой репутацией, привлекательным имиджем.

Авторитет — общепризнанное значение, влияние, которое имеет личность в силу определенных качеств и заслуг. Следует различать виды авторитета: формальный и реальный, авторитет должности, авторитет квалификации, авторитет личности.

Репутация — общественная оценка деятельности, выражающая соответствие (несоответствие) фактического состояния (результатов, имиджа) желаемому.

Имидж — образ личности менеджера, целенаправленно сформированный и пропагандируемый во внешней среде в определенных целях.

Элементами имиджа менеджера являются:

• личное обаяние — исключительная притягательность, магнетизм (харизма);

• нравственные характеристики — эмпатия, коммуникабельность, рефлексивность;

• техника самопрезентации — умение подать себя в желаемом образе.

Имидж включает в себя не только естественные свойства личности, но и специально наработанные; он связан как с внешним обликом, так и с внутренним содержанием личности менеджера, его психологическим типом. Таким образом, имидж имеет как минимум три составляющие: внешний облик, психологические свойства и социальные задатки как соответствие запросам времени и общества. Как правило, эти компоненты воплощаются во внешних характеристиках менеджера: его стиле управления, манере общения, поведении, одежде, содержании рабочего места, оформлении интерьера офиса и др.

Имидж формируют сознательно и целенаправленно, следовательно, им можно управлять. Искусство и техника создания образа заключаются в том, чтобы понять, что привлекательно для внешнего окружения (контактной аудитории), познать самого себя и привести в соответствие с этим свой внешний облик.

Профессионально разработкой определенного образа занимается специалист-имиджмейкер. Имиджирование — это своего рода манипулирование внешними характеристиками в целях создания благоприятного впечатления.

Важной личностной характеристикой является харизма, т.е. способность личности привлекать и подчинять себе людей. Харизма основана на силе личных качеств и способностей лидера, его исключительной притягательности, особом магнетизме, вызывающем преклонение перед ним и безграничную веру в его способности.

В процессе анализа управленческих способностей наряду с достоинствами важно диагностировать и признаки слабого менеджера для их корректировки (минимизации) и предотвращения негативного влияния на результаты деятельности организации.

Основные признаки слабого руководителя состоят в следующем:

• не способен предвидеть будущие события, любые новые обстоятельства всегда возникают для него неожиданно, он к ним не готов;

• старается все делать сам, ибо убежден в своем профессиональном превосходстве;

усиленно вникает во все мелочи и детали, поэтому никогда не имеет свободного времени;

• его рабочее место постоянно завалено бумагами, причем совершенно не понятно, какие из них срочные, важные, а какие —совсем не нужны;

• работает гораздо больше времени, чем ему положено;

• всегда берет работу налом;

• большую часть решений старается отложить на завтра;

• никогда не решает проблемы до конца, многие его действия правильны по форме и содержанию, но всегда находятся во взвешенном состоянии;

• все видит «белым» или «черным», для него нет нюансов, полутонов или оттенков;

• склонен делать из мухи слона, служебным отношениям придает слишком большое значение, увлекается процедурными вопросами, склонен к «византийским церемониям» в общении;

• старается принимать наилучшие, а не реально выполнимые решения;

• в конфликтах всегда ищет компромисс, склонен сваливать ответственность на других или на внешние обстоятельства;

• обидчив и злопамятен, личное отношение к себе ценит выше профессиональной компетенции, капризен в общении;

• никогда не забывает о своих интересах при награждении, премировании, распределении благ.

Разработка «13 смертных грехов» менеджера, созданная В. Хойером в 80-е годы XX в., позволяет выявить и количественно оценить степень выраженности для руководителя проблем, препятствующих эффективному осуществлению менеджерских функций.

По мнению автора теории, к основным «грехам» современного менеджера относятся: уклонение от ответственности, препятствие росту талантов, исключительная ориентация на результат, забвение прибыли, расхождение слова и дела, отсутствие индивидуаль­ного подхода к людям, зацикленность на мелочах, стремление доминировать, пренебрежение менеджерскими заповедями, склонность к поучениям, невнимание к людям, замалчивание успехов работников, манипулирование людьми.

Для количественной оценки управленческих способностей применяется шкала, все показатели которой отмечаются в условном интервале от —3 до + 3 и изображаются графически в виде семантического дифференциала. В качестве исходных данных используются материалы опросов или самодиагностики. Достоверность результатов оценки повышается при совокупном обследовании и выведении усредненных значений. Целесообразно сравнение результатов са­модиагностики и внешней оценки, что повышает объективность выводов и позволяет выявить области неразвитых способностей и завышенной самооценки руководителя. Полученные материалы позволяют принимать обоснованные решения по преодолению ограничений и повышению эффективности управленческой деятельности. Пример практического применения данной разработки для диагностики управленческих способностей менеджера крупной торговой организации приведен на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Семантический дифференциал «13 смертных грехов» менеджера

 

Согласно полученным данным, самооценка и коллегиальная оценка управленческих спсобностей менеджера значительно расходятся по следующим позициям:

а) склонность к поучениям;

б) замалчивание успехов работников.

Их следует рассматривать как ограничения эффективной управленческой деятельности. Менеджеру рекомендовано:

• не поучать, а обучать своих сотрудников, предоставляя им больше самостоятельности, оказывая доверие, поощряя творчество и инициативу;

• не замалчивать успехи подчиненных, а давать им ощутить результаты своего труда, получить положительное подкрепление личных достижений путем публичного признания их заслуг.