Обучение представителей компании навыкам оценки.

По итогам технологии ассессмента компания получила своего рода «бонус», дополнительный эффект: ее топ-менеджеры, включенные в процедуры оценки, прошли дополнительное экспресс-обучение профессиональным навыкам оценки персонала и наметили направления собственного повышения квалификации. Сра­ботал эффект «соленого огурца»: попав в атмосферу оценивания (своеобразный «рассол»), менеджеры-представители компании (как «свежие огурцы») неизбежно вовлекались в творческую работу по выработке критериев и обсуждению оценок, и сами для себя открывали необходимость развития (то есть органично включались в процесс «засолки» — стремления улучшать свои профессиональные качества и карьерные возможности). Таким образом запустилась программа self-assessment (само-ассессмента). Самоассессмент — одно из направлений развития и адаптации зарубежных оценочных технологий, наряду со стратегическим ассессментом пред­ложенное российскими специалистами.

Представители компании (топ-менеджеры, внутренний тренер), ознакомившись с основными элементами ассессмента и опробовав их на практике, могут уже са­мостоятельно применять полученные навыки в ходе так называемых промежуточных ассессментов или при проведении аттестации персонала.

Встраивание технологии ассессмента в управление карьерой персонала ком­пании.

Проведенный ассессмент как технология оценки карьерного потенциала сотруд­ников, по сути, был встроен в систему карьерного менеджмента компании. Перед данным заказом эта организация уже дважды обращалась к нашей консалтинговой группе для оценки делового и личностного потенциала своих торговых представи­телей и супервайзеров, работающих во Владивостоке и ее филиалах в других го­родах России. По итогам предыдущих оценочных процедур были намечены канди­даты для занятия более высоких позиций в компании или замещения возникших вакансий (в ситуации увольнения сотрудников по собственному желанию).

Значительным преимуществом применения ассессмента как стандартизирован­ной процедуры кадрового аудита явилось то, что в ходе всех выполняемых заказов психологи-ассессоры и руководство фирмы-заказчика говорили на одном языке, действуя в избранной системе координат. В компании появилась возможность создать банк кадровой оценочной информации в точной, «прозрачной» и доступной форме (на каждого участника ассессмента руководство получило стандартный бланк с баллами и рекомендациями); при этом можно было сравнить кандидатов между собой кок по отдельным компетенциям, так и по их блокам: интеллектуаль­ному, организационно-управленческому, личностному, учесть рекомендации при составлении карьерограмм — планов индивидуального профессионального раз­вития. Такая информация крайне важна при реализации эффективной политики развития карьеры сотрудников, формировании кадрового резерва.

В итоге предлагается технология управления карьерой сотрудников компа­нии — как вертикальной, так и горизонтальной — на основе ассессмента.

Базовый ассессмент проводят приглашенные специалисты, при этом представи­тели компании (прежде всего менеджер по персоналу) активно участвуют во всех процедурах. По итогам ассессмента с точки зрения развития карьеры сотрудников возможны четыре варианта, отмеченные на схеме (рис. 9).

 

После проведения ас­сессмента по договоренности возможна передача методических материалов ме­неджеру по персоналу компании.

Далее с сотрудниками, проявившими способности к дальнейшему карьерному росту (как вертикальному — повышение в должности, так и горизонтальному — пе­ремещение в другое подразделение без повышения в должности), возможно про­ведение промежуточных ассессментов, по итогам которых открываются следующие возможности:

□ зачисление в кадровый резерв (тех сотрудников, у кого есть потенциал для должностного роста, но ассессмент выявил зоны ближайшего развития — ка­чества, которые еще необходимо развивать, и для этого есть все предпосылки);

□ профессиональный рост при сохранении должностного статуса, но с расши­рением зоны ответственности, обогащением работы, повышением сложности заданий, требующих качественно нового уровня профессионального мас­терства);

□ управленческая карьера (переход на уровень топ-менеджмента).

Промежуточные ассессменты могут проводиться менеджером по персоналу и обученными экспертами — представителями компании на основе переданных при­глашенными профессионалами материалов и при консультационной поддержке внешних специалистов. Желательно, чтобы между основным и промежуточными ассессментами проходило не менее полугода.