Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»

Высокий индекс	Низкий индекс
Особенности управления персоналом
Тенденция к централизации власти	Тенденция к децентрализации власти
Организация имеет вид высокой остроко­нечной пирамиды	Организация имеет форму сплюснутой пирамиды
Большое число управляющего и контроли­рующего персонала	Управляющий состав относительно невелик
Значительная дифференциация заработ­ной платы	Сравнительно небольшая дифференциация зара­ботной платы
Низкая квалификация работников низшего уровня	Высокая квалификация работников низшего уровня
Служащие имеют более высокий статус по сравнению с рабочими	Служащие обладают тем же статусом, что и рабо­чие
Карьерные стратегии
Ограниченные возможности для должност­ного роста (вертикальной восходящей карь­еры) в силу резкого уменьшения должностных позиций по мере движения к верхушке орга­низационной пирамиды	В организации существуют условия для различных вариантов карьерного роста: как «по горизонтали» (ротация), так и по вертикали (должностное повыше­ние)

 

В конкретных организациях данный параметр соотносится со степенью форма­лизации постановки и ведения дел: в одних организациях предполагается четкое определение только промежуточных и конечных целей деятельности без конкрет­ного предписания путей и способов их достижения, в других существует значитель­ная регламентация, введение многочисленных правил и процедур, обязательных для исполнения. Сравнительный анализ организаций с различными (высоким и низким) значениями индекса «стремления к избеганию неопределенности» отражен в таблице 9.

Работа руководителя в организациях с высоким и низким индексом «стремления к избеганию неопределенности» также имеет существенные различия.

В организациях с высоким индексом «стремления к избеганию неопределенно­сти» руководители, как правило:

· в большей степени заняты частными вопросами и деталями;

· ориентированы на выполнение задания;

· постоянны в своем стиле управления;

· не склонны принимать рискованные решения и брать на себя ответствен­ность;

· низкую текучесть кадров рассматривают как нормальное и позитивное яв­ление.

В организациях с низким индексом «стремления к избеганию неопределенности» руководители:

· предпочитают заниматься стратегическими вопросами;

· ориентированы на людей;

· придерживаются гибкого стиля управления;

· готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственно­сти на себя;

· высокую текучесть кадров расценивают как нормальное и позитивное яв­ление.

Показатель «стремление к избеганию неопределенности» в России также имеет наиболее высокий индекс среди 72 стран по данным уже упоминавшегося кросс-культурального исследования. Невозможность заглянуть в завтрашний день, неопределенность будущего для многих является источником беспокойства и тревоги, аналогичное состояние может вызвать непредсказуемое поведение другого человека, поэтому стремление избежать неопределенности вполне понятно, но в нашей гране оно выражено по сравнению с другими странами в максимальной степени Резник А. Д., 1996].

 

Характеристика организаций по признаку «стремление к избеганию неопределенности»

Высокий индекс	Низкий индекс
Особенности управления персоналом
У работников большая тревога за свое будущее	Персоналу свойственна большая готовность жить настоящим днем
Работники предпочитают крупные органи­зации	Работники отдают предпочтение небольшим орга­низациям
Большой средний возраст руководителей высокого ранга	Сравнительно малый средний возраст руководите­лей высокого ранга
Слабая готовность к риску	Высокая готовность к риску
Неготовность к неопределенности в работе	Большая терпимость по отношению к неопределен­ности в работе
Руководитель должен быть экспертом в сфере управления	Руководитель не обязательно является специали­стом в сфере управления
Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно со­блюдаться	При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре орга­низации
Конфликт в организации не приветствуется и расценивается как нежелательное со­стояние	Конфликт в организации воспринимается как есте­ственное состояние
Соревнование и конкуренция между со­трудниками не поощряются	Соперничество и конкуренция между работника­ми — нормальное и продуктивное явление
Меньшая готовность к достижению ком­промисса с коллегами	Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами
Карьерные стратегии
"Низкая мотивация на достижение целей, боязнь неуспеха	Устойчиво высокая мотивация на достижение це­лей, надежда на успех
Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста
Значительная сопротивляемость изменени­ям, стремление как можно дольше оста­ваться на одном рабочем месте	Готовность к организационным нововведениям, высокая профессиональная мобильность

Чрезмерное избегание неопределенности, по мнению А. Д. Резника (1996), может обернуться повышенным беспокойством по поводу будущего, агрессивностью и нетерпимостью по отношению к различным проявлениям «инаковости».

Ведущий мотив управленческой деятельности очень многих российских руково­дителей различного уровня — минимизировать неопределенность. Соответственно, ключевую позицию из всех функций управления занимает контроль. Огромное значение придается планированию и формализации всего и вся (при этом важно именно наличие плана, а реальность его выполнения отходит на второй план).

Цель руководителя в этих условиях — сделать поведение своих сотрудников как можно более предсказуемым, а самый большой «грех» работника — его индиви­дуальность, самобытность, способность быть «не таким как все».

Третий аспект организационной культуры характеризуется степенью интеграции индивидов в группы, предпочтительным использованием индивидуального или кол­лективного труда, что ярко проявляется в образцах поведения и культивируемом стиле управления. Данная характеристика организационной культуры связана с признаком «индивидуализм — коллективизм».

Уровень «индивидуализма — коллективизма» влияет на преобладание в орга­низации людей «локального» или «космополитического» типа. Представители «локального» типа озабочены проблемами внутри организации и оказывают су­щественное влияние на коллективистский настрой. Сотрудники, относящиеся к «космополитическому» типу, в минимальной степени ориентированы на саму ор­ганизацию, переносят свою активность за ее пределы и, как следствие, влияют на индивидуалистические настроения.

Отличия организаций с преобладанием «индивидуалистской» и доминировани­ем «коллективистской» культуры отражены в таблице 10.

Для персонала «индивидуалистских» организаций важны следующие условия деятельности:

· иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

· пользоваться большой свободой и самостоятельностью в организации своей деятельности;

· выполнять работу, приносящую чувство удовлетворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие цен­ности:

 

· возможность обучаться, повышать свою профессиональную квалифика­цию;

· возможность полностью использовать свои профессиональные и личностные качества, знания и способности в работе;

· хорошие условия труда (освещение, комфортное расположение рабочего места, дизайн помещения и т. д.).

·

Характеристика «индивидуализм — коллективизм» описывает помимо особен­ностей культуры еще и особенности менталитета, его индивидуалистическую или коллективистскую направленность. Россия относится к странам с коллективистским менталитетом (наряду, например, с Японией, Грецией, многими латиноамерикан­скими странами). [Резник А. Д., 1996].

 

Характеристика организаций по признаку «индивидуализм — коллективизм»

«Индивидуалистская» культура	«Коллективистская» культура
Особенности управления персоналом
Сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее сто­роны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы	Работники ожидают, что организация будет за­ниматься их личными делами (как в семье) и за­щищать их интересы, в противном случае жизнь организации перестает их интересовать
Организация слабо влияет на самочувствие сво их сотрудников, ее деятельность осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого	Организация в большей степени способна влиять на самочувствие своих сотрудников, взаимодей­ствие основывается на чувстве долга и лояльно­сти
Руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности под­чиненных	Руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных
Социальные связи внутри организации характе­ризуются определенной дистантностью	Социальные связи внутри организации характе­ризуются сплоченностью
| Акцент при принятии решений переносится на формально-деловой подход, реализуется прин­цип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов	Решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой принимаются исходя из личных отношений
Карьерные стратегии
Продвижение по службе реализуется внутри или вне организации на основе компетенции и «ры­ночной стоимости индивида»	Должностное продвижение осуществляется ис­ключительно внутри организации и в соответствии со стажем работы
Отношения между администрацией и работника­ми основываются на учете личного вклада работ­ника (оценивается деятельность личности)	Отношения между администрацией и работни­ками базируются обычно на основе личностных взаимоотношений (оценивается сама личность)

 

Четвертый аспект организационной культуры — «маскулинность — феминность» («мужественность — женственность») — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания, наличие или отсутствие взаимосвязи между оценкой, вознаграждением и продвижением сотрудников и конкретными результатами их деятельности.

Само название данного аспекта организационной культуры связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как прави­ло, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — занимать- улучшением качества жизни. Следовательно, применительно к организации, мужская роль предполагает «жизнь ради работы», то есть ориентацию на достижение цели, а женская роль — работу «ради жизни», иными словами — ориентацию качество выполнения задания. Основные различия «мужской» и «женской» организационных культур, выявленные Г. Хофштеде, Д. Боллинже (1997), представлены в таблице 11.

 

Таблица 11

Характеристика организаций по признаку различия «мужской» и «женской» культур

«Мужская» культура	«Женская» культура
Особенности управления персоналом
Мужчина должен зарабатывать, женщи­на — воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать, он может заниматься воспитанием детей
Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Гендерные различия не влияют на занятие властных позиций
Жизнь ради работы	Работать, чтобы жить
Важными являются деньги и хорошие мате­риальные условия	Важными являются мужчины иокружение
Стремление всегда быть лучшим, нацелен­ность на максимальную реализацию своих претензий и амбиций	Ориентация на равенство, без попыток казаться луч­ше других, нацеленность на оказание услуги
Ценится независимость, при решении слож­ных задач ставка делается на индивидуаль­ные усилия	Приветствуется солидарность, в качестве способа решения сложных задач предпочтение отдается груп­повой интеграции
Решения принимаются на основе рациональ­ного размышления	Решения принимаются с опорой на интуицию
Конфликт носит характер открытого и жест­кого противостояния, которое, как правило, доводится до логического завершения	Конфликт чаще носит скрытый, латентный характер и его урегулирование осуществляется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров
Карьерные стратегии
Успех — единственное, что значимо в этой жизни, надо уважать тех, кто добился успе­ха	Качество жизни является важным моментом, надо сочувствовать тем, кто по тем или иным причинам не смог добиться успеха
Гуманизация труда рассматривается как возможность быть признанным, самореали­зоваться, сделать успешную карьеру	Гуманизация труда понимается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам и ус­тановление хороших, доброжелательных отношений между членами организации

 

Россия, наряду со многими европейскими и латиноамериканскими странами, попадает в разряд «феминных» культур, ориентированных не на обогащение и достижение материального успеха, а на качество жизни [Резник А. Д., 1 996], вы­бирая из дилеммы «иметь или быть», поставленной Э.Фроммом (1990), второе.

 

 

ПРАКТИКА

В 1999-2003 годах на территории Приморского края группой исследователей под руководством автора были проведены анкетные опросы государственных и муниципальных служащих, имеющих опыт руководящей работы (начальников от­делов, управлений и департаментов), и руководителей среднего и высшего звена высшей школы (зав. кафедрами, деканов, директоров институтов). Одним из пунктов значился вопрос о предпочитаемой модели карьеры (из анкеты стажеров Федеральной программы подготовки управленческих кадров РФ).

Секретариат комиссии по организации подготовки управленческих кадров при Правительстве Российской Федерации и Высшая школа экономики при Министерстве экономики РФ начиная с 1998 года проводят анкетный опрос стажеров Федеральной программы подготовки управленческих кадров РФ. В ходе данного опроса выясняется в том числе наиболее предпочтительный в нынешних условиях, по мнению опрашиваемых, тип карьеры для профессионального становления и развития менеджера.

В качестве четырех возможных моделей карьеры в этом опросе предлагаются следующие:

1-й вариант — продвижение по служебной лестнице на одном предприятии (в одной организации) в рамках одной специальности;

2-й вариант — продвижение по служебной лестнице на одном предприятии (в одной организации) со сменой специальности;

3-й вариант — переход на другое предприятие (в другую организацию) в рамках одной специальности;

4-й вариант — переход на другое предприятие (в другую организацию) со сменой специальности.

В анкетных опросах, проведенных под руководством автора, приняло участие 218 респондентов. Результаты опросов дали практически одинаковую «картинку». Большинство опрошенных нами респондентов рассматривают сравнительно невысокую карьерную мобильность (приверженность одному предприятию, организации, наработка управленческого опыта в рамках какой-то одной структуры) как более эффективную для профессионального становления современного руководителя ( 75%госслужащих и 79% представителей высшей школы). Та же «картинка» характерна и для опросов стажеров Федеральной программы подготовки управленческих кадров РФ.

Наименее предпочтительной для участников как наших опросов, так и опросов стажеров Федеральной программы подготовки управленческих кадров РФ оказалась «радикальная» модель — смена как организации, так и профиля деятельности. Эту модель выбрали всего 6% госслужащих и 9% представителей высшей школы.

На мой взгляд, подобная точка зрения отражает преобладание в обеих системах — высшей школе и государственном и муниципальном управлении — традиционных, достаточно консервативных установок на профессиональную карьеру ру­ководителей и специалистов, на высокую значимость стажа и опыта работы в одной организации. По сути, все разнообразие «спектра жизненных карьер» (выражение известного специалиста по карьере Д. Сьюпера, 1957) сводится к карьере внутриорганизационной, что несколько расходится с современными зарубежными подходами к профессиональной и карьерной мобильности.

Исследования отечественных авторов показывают, что карьерная ориентация имеет существенное значение всего для 18,7% опрошенных государственных служащих. В то же время большинство государственных служащих не готовы строить свою карьеру в условиях неопределенности, обеспечивать себе наиболее продук­тивное продвижение в социальной среде независимо от ее состояния. Каждый третий респондент считает, чтоего карьера вряд ли может состояться в ситуации, когда служащего не замечают в организации, а успех организации приписывается исключительно заслугам руководителей.

Применение на практике знаний о фактических и плановых моделях карьеры, карьерных стратегиях, реальных моделях карьеры руководителей и специалистов способствует более эффективному управлению карьерными процессами в органи­зации и во многом обеспечивает карьерный успех, критерии которого подробно рассматриваются в следующем разделе книги.