Подходы к типологизации карьеры

Авторы типологизации и год публикации	Критерии	Типы карьер
Ю.В.Укке, 1971	Характер динамики	· обычная · стабильная · нестабильная · комбинированная
П. Синисало, Ю. Хяюрюнен, 1987	Занятость или безработица человека	· стабильная · нестабильная · прекращенная (прекращающаяся) учебная
М. С. White, М. Smith, Т. Barnett, 1994	Характер перемещений (в пре­делах функциональной среды или из одной организации в другую)	· функционально-специализированная институционально-специализирован­ная
Ф.Р.Филиппов, 1995	Сфера деятельности	Образовательная; научная; трудовая; политическая и тд.
O.T.Hall, P.H.Mirvis, 1995	Кем (чем) определяется карьера	Организационно определяемая, самоопределяемая
Л.А.Кудринская, 1996	Скорость движения,   форма продвижения	Быстрая, медленная, средняя   прямая, без переходов; извилистая, с переходами
Е.Г.Молл, 1996, 2003	Совокуность 4-х параметров: 1) скорость продвижения 2) последовательность занимаемых позиций 3) проективная ориентация 4) личностный смысл продвижения	Табл.2
Т.И.Рыскова, И.В.Куолев,1997	Психобиографические характеристики	Карьера по типу: «хозяйственник», «директор», «прораб», «преподаватель», «партийный функционер», «прагматик», «комсомолец», администратор»
А.Я.Кибанов, 1997	Общая направленность	Профессиональная; внутриорганизационная – вертикальная, горизонтальная, центростремительная.

 

Многими авторами принята идея о том, что, осуществляя карьеру, человек проходит через различные, но связанные друг с другом этапы. Одни исследователи указывают на наличие трех стадий карьеры, другие — четырех, а некоторые — пяти, американских исследователей полагает, что можно выделить три стадии карь-, по-разному влияющие на удовлетворенность работника своим трудом, на его в общую работу и готовность мобилизовать свои силы и возможности на о организации [Noe R. A., Steffy В., 1987]. Первая стадия — пробная или испытательная (ее сотрудники организации проходят, находясь в возрасте до 30 лет). На этом этапе работники всецело поглощены изучением «норм и правил» деятельности, принятых в данной организации. Как правило, им одинаково сложно как «определиться с целями карьеры, так и проявить себя в качестве творческого, готового брать на себя большую ответственность специалиста».

Вторая стадия — этап консолидации или стабилизации (от 31 года до 45 лет). На этом этапе работники активно включаются в процесс целеполагания и реали­зации планов карьеры. Они готовы и «активно берут на себя дополнительные полномочия, обязанности и ответственность за качественное исполнение работы» [GreenhausJ. Н., 1987].

Заключительная, третья стадия — этап сохранения или поддерживания профес­сиональных навыков (свыше 45 лет). Работники в этот период «несколько остывают», реже включаются в интенсивную профессиональную деятельность, в меньшей сте­пени озабочены конкуренцией с коллегами. У них наблюдается снижение интереса к расширению профессиональных возможностей, падает значимость опоры на цель карьеры [Schein Е. Н., 1978].

На каждом из рассмотренных этапов выделяются свои специфические пробле­мы, с которыми сталкивается и которые должен разрешить работник, чтобы про­должить реализацию долгосрочных планов карьеры. Так, J. Russel (1991) указыва­ет две основные задачи пробной (испытательной) стадии для любого работника: «адаптация и достижение». Новый сотрудник организации должен адаптироваться к собственно профессиональной деятельности, рабочему месту, коллегам, тради­циям и обычаям конкретной организации, в том числе и неформальным. Иными словами, войти в специфическую для каждой организации субкультуру, «устояться» в своей работе и, что достаточно важно, добиться определенных успехов.

Также сотрудникам необходимо на этом этапе достичь баланса между их карь­ерой и внерабочей активностью (семья, отдых). Во время испытательной стадии работники должны продемонстрировать эффективное исполнение своих рабочих обязанностей, заручиться поддержкой ключевых лиц в организации.

Такие ключевые фигуры поощряют более глубокое осознание молодым сотруд­ником своей карьерной ориентации, помогают установить реалистичные цели карьеры и способствуют пониманию того, насколько серьезно влияет выбранный способ и путь осуществления карьеры на конечную жизненную цель [GreenhausJ. Н., 1987].

По сути, базовые отношения, складывающиеся между молодыми профессиона­лами и их непосредственными руководителями, есть отношения ученичества [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А., 1 994]. Молодые профессионалы приходят в орга­низацию, как правило, обладая определенными знаниями, но без понимания требований и ожиданий организации. Как следствие — неизбежен тесный контакт с более опытными сотрудниками. В то же время для успешного продвижения на этой стадии карьеры требуется психологическая готовность смириться с осознанием зависимости. У определенной части молодых специалистов в связи с этим проис­ходит некоторое разочарование. Они ощущают, что по-прежнему направляются авторитетной фигурой, как и в школе, хотя ожидали, что их первая работа даст им куда больше свободы [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А., 1994].

Чаще всего именно работники, находящиеся на пробной стадии карьеры, при­дают решения о добровольном увольнении (уходе) из организации. Это может сходить из-за того, что молодые профессионалы вынуждены идти на многочисленные жертвы во имя работы или вследствие несовпадения реальной профессиональной деятельности, темпов продвижения и представлений о них. Следующая стадия карьеры — этап стабилизации. Основные задачи этого периода— сохранение на прежнем уровне продуктивности и эффективности в работе, а также переосмысление и, возможно, пересмотр принятых на предыдущей стадии решений, связанных с целями карьеры. С другой стороны, работникам, Годящимся в середине карьерного пути, предстоит выбор возможных направлений использования своих сил и возможностей помимо поддержания на определен- уровне имеющихся профессиональных знаний и умений, например, наработка навыков управления и руководства.

Часть сотрудников может «смириться с тем, что их профессиональный рост замедляется и даже прекращается, а знания считаются устаревшими» [Shein Е. Н., 78]. Другие могут рискнуть поменять работу, неизбежно сталкиваясь в результате таких действий с целым рядом материальных и эмоциональных проблем [Feldman D. С., 1988]. Находясь в середине карьеры, работник может столкнуться и с психологическими проблемами, изменением во внутрисемейных межличностных отношениях [Kotter J. Р.,1978]. Накапливаясь, все эти трудности могут вылиться в «кризис личности», называемый также «кризисом середины карьеры».

Кризис середины карьеры проявляется, прежде всего, в заметном снижении темпов продвижения. Исследователи выделяют по крайней мере две причины замедления карьеры. Первая связана с тем, что с приближением к вершине организационной пирамиды уменьшается количество рабочих мест. И даже если работник в и способен эффективно трудиться на новом уровне, нет соответствующих вакансий. Вторая причина обусловлена тем, что, хотя вакансии на более высоком уровне имеются, работник теряет желание их занимать [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А., 1994].

К окончанию периода стабилизации человек обычно достигает пика своих профессиональных возможностей, при этом осознавая, что работать лучше он уже не сможет. Работник понимает, что многие его карьерные планы так и останутся нереализованными, ему явно не успеть. А накопленные им знания и опыт могут остаться невостребованными [Синягин Ю. В., 1 995].

Третья стадия карьеры — этап поддерживания профессиональных навыков — связана с определенным рядом проблем, зависящим оттого, продолжает ли работник, находящийся на этой стадии, свое продвижение в организации, перемещается ли на нижестоящие позиции или покидает организацию (уходя на пенсию или увольняясь). Для небольшого числа работников на заключительной стадии карьеры главная задача — подготовиться, в том числе и психологически, к продвижению на уровень высшего руководства. Для большинства же работников основная задача заключается в сохранении продуктивности и подготовке к уходу на пенсию [Dalton G. W., Thompson P. Н, Price R. L., 1977].

В работах группы американских исследователей отмечается, что достаточно много работников на этой стадии своей профессиональной деятельности вынужде­ны иметь дело с последствиями таких эффектов середины карьеры, как «плато» (прекращение должностного продвижения и профессионального роста) и «устаре­вание профессиональных знаний, умений и навыков» [Bird С. P., Fisher Т. D., 1986; Rosen В., Jerdee Т. Н., 1985]. Эти сотрудники сталкиваются с необходимостью ней­трализовать влияние стереотипов и предубеждений относительно непременного снижения эффективности трудовой деятельности в старшем возрасте. А в дальнейшем они могут оказаться перед выбором: или понижение в должности, или увольнение.

Отечественные исследователи также обращают внимание на синдром «плато» и предлагают способы его нейтрализации. Подобный период в развитии карьеры, когда вероятность служебного продвижения крайне низка, практически неизбежен в профессиональной жизни любого работника [Плотников А., 1996], разница лишь в том, что некоторые сотрудники достигают этой точки раньше других. А. Плотников (1996) и А. Гуринович (1996) предлагают, опираясь на мировой опыт, систему мер своего рода «реабилитации» таких работников. Они таковы:

О изыскание альтернативных методов служебного развития;

О развитие новых подходов для повышения удовлетворенности результатами своей деятельности;

· достижение эффекта обновления с помощью горизонтальной ротации (в прак­тике американского менеджмента достаточно широко применяется так на­зываемое «откомандирование» — возложение на сотрудника функций в те­чение непродолжительного периода в целях предоставления ему возможно­сти приобрести более обширный опыт в профессиональной сфере или для изучения особенностей работы в планируемой новой должности);

· использование программ индивидуального развития.

Более полная и детальная картина «барьеров развития карьеры», проявляю­щихся в форме стереотипов восприятия деятельности работников на третьей стадии, представлена в работе D. Т. Hall и P. М. Mirvis (1993, 1994).

Первый барьер определяется недостаточным вниманием к личностному разви­тию сотрудников в период реорганизации, затрагивающей систему взаимодействий и управления. Такие реорганизации оправдывают возлагаемые на них надежды только на 30% [Champy J., 1995]. Поэтому основные усилия важно сосредоточить на «мобилизации трудовой активности работников», что выражается в расширении их прав и возможностей, переобучении, отчетливом понимании и реализации новых целей учреждения, то есть в создании условий для переживания психологи­ческого успеха.

Второй барьер проявляется в действии сложившегося у руководства компании стереотипа, что вклад в развитие работников на заключительной стадии их карье­ры слишком дорого обходится фирме и не оправдывает себя. В большинстве орга­низаций опытные сотрудники, имеющие, соответственно, значительный стаж тру­довой деятельности, занимают и более высокооплачиваемые должности. При этом зачастую они находятся в менее выгодном положении, чем их молодые конкуренты,

практически так же справляющиеся с необходимыми должностными обязанностями. Многие фирмы предпочитают увольнять сотрудников старшего возраста, несмотря на их опыт, и продвигать молодых.

Третий барьер связан с уверенностью руководства компании в том, что более старшие сотрудники организации недостаточно гибки и трудно обучаемы. Этот психологический стереотип укоренился в массовом общественном сознании во­преки данным многочисленных опросов работодателей, фиксирующим высокие оценки качества исполнения работы, лояльности, дисциплинированности, и даже трудовым умениям и навыкам работников именно на поздних этапах профессио­нальной карьеры. Существуют также сведения, опровергающие утверждения о сниженной адаптивности и слабом потенциале обучения у работников этой воз­растной категории [Вгапсо К. J., Williamson J. В., 1982].

И, наконец, последний, четвертый барьер создается на основании представле­ния, что переобучение рассматриваемой возрастной категории сотрудников тре­бует слишком много усилий и затрат ресурсов организации, несоизмеримых с относительно небольшой численностью этой группы работников.

Тем не менее, в 1 990 году, например, в США 27% всех трудовых ресурсов составляли работники в возрасте свыше 55 лет. А к 2020 году, по оценкам экспер­тов, эта доля увеличится до 39%, число таких работников вырастет с 51 миллиона в 1990 году до 93 миллионов в 2020 году. Причем приводимые статистические данные относятся только к 55-летним и имеющим больший возраст работникам и не включают сотрудников, перешагнувших рубеж «середины карьеры», на которых уже начинают сказываться рассмотренные стереотипы.

В основе рассмотренной модели карьеры лежит концепция трех стадий профес­сиональной жизни, разработанная Д. Сьюпером [Super D. Е., 1957]. По сути, именно эта концепция обусловливает дополнение трех указанных периодов карьеры еще несколькими этапами.

. Одни исследователи вводят, помимо вышеприведенных трех, предварительный этап, включающий «учебу в школе, получение среднего и высшего образования и Длящийся до 25 лет» [Иванцевич Д. М., Лобанов А.А., 1994]. Этот этап соответствует «стадии разведки или исследования» в терминологии Д. Сьюпера, когда про- сходит опробование молодым человеком себя в различных видах деятельности. За этот период человек может сменить несколько видов работы в поисках деятель- ости, максимально отвечающей его возможностям и удовлетворяющей его потребности.

Другие авторы в качестве одной из стадий карьеры рассматривают также этап завершения, длящийся от 60 до 65 лет и характеризующийся активным поиском достойной замены и обучением кандидатов на освобождающуюся должность. Именно на этой стадии самовыражение и уважение работника к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры [Кибанов А. Я., 2002].

Одна из наиболее полных периодизаций карьеры работника, включающая шесть стадий, приводится А. Кудашевым (1994). Главные задачи и специфические особенности каждой стадии, согласно подходу этого автора, отражены в таблице 4.

Таблица 4