Жизненные циклы и этапы карьеры

 

 

 

Возраст, годы	Жизненный цикл	Этап карьеры
личности	семьи
Рожде­ние — 17	Детство, отро­чество, юность	Детство, период полового созревания	Рост, начало форми­рования жизненных целей, процесс общего образования, выбор профессии
18-24	Станов­ление	Холостой период	Получение профессии, накопление первич­ного трудового опыта
25-30	Ранняя зрелость	Холостой период; на­чальный семейный пе­риод/появление супруга, формирование семей­ного очага; появление детей, становление семейного достатка	Профессиональное становление и раз­витие, завершение выбора варианта карьеры и первичный должностной рост
30-55 (60)	Зрелость	Самостоятельная семей­ная жизнь (взросление детей, их обучение, вы­бор ими жизненного пу­ти, профессиональная подготовка, начало ра­боты, уход детей из семьи)	Дальнейшее развитие карьеры
После 55 (60)	Старение	Выход на пенсию, потеря супруга	Завершение карьеры

момент не работает, то настрой на должностное перемещение и переезд может также иметь место, но на возможность переезда реакция будет, как правило, более осторожная. Для работника, имеющего жену и детей, карьерные перемещения часто оказы­ваются связанными с перемещением с места на место, а это может разрушающе подействовать на семью. Ситуация осложня­ется еще и в том случае, когда в семье есть дети школьного воз­раста, к тому же переезд в другой район связан со сменой жилья (обменом или продажей-покупкой), потерей друзей, затратами на оборудование нового жилья, поддержанием семейного союза в новых условиях. Все это затрагивает множество проблем: орга­низацию медицинского обслуживания, поиск вариантов быто­вого обслуживания (ремонт, уборка и т.п.). Школьникам при

переходе из одного учебного заведения в другое требуется по­мощь репетиторов.

Все это, безусловно, оказывает влияние на оценку своего по­ложения работником, которого переводят с места на место. И эти сложности часто заставляют его отказываться от перемещения. В некоторых организациях такой отказ равнозначен «черной мет­ке» и приводит либо к увольнению, либо к потере всех возможно­стей продвижения. Однако правильно организованное перемеще­ние в большинстве организаций означает, что работник включа­ется в процесс принятия важных управленческих решений и что его потенциал начинает использоваться гораздо интенсивнее.

Ответственность организации начинается с периода становле­ния, как только работник вступает в ее ряды. Обнаружив, что период ранней зрелости не дает автоматически серьезных пере­мен на карьерном пути, человек принимает решение быть самому более активным при организационных переменах. Его первичное включение в трудовой процесс вызывает «шок от действительно­сти». В этот момент работник понимает, что ни профессиональное образование, ни адаптационные программы не обеспечивают пол­ной подготовки к практической работе. Исследования показыва­ют, что чем шире диапазон работ в первые годы трудовой дея­тельности, тем большего достигает человек через 10—15 лет рабо­чего стажа.

Формами профессиональной подготовки могут быть либо про­фессиональное обучение с отрывом от производства, либо прак­тическая работа, в ходе которой и происходит обучение. И чем скорее обучаемый будет ознакомлен с требованиями рабочего процесса, тем быстрее он будет профессионально совершенство­ваться. Учитывая результаты развития первых этапов карьеры, выбирается какое-то одно ее специфическое направление. Анализ показывает, что эта стадия становления обычно начинается после 2 — 5 лет работы в организации и продолжается многие годы.

В целях успешного карьерного процесса необходима обратная связь от руководителя к работнику, по которой он получает ин­формацию о том, как его оценивает руководство. Первая оценка результатов работы, первое качественно и в срок выполненное задание и первое продвижение являются чрезвычайно важными событиями для молодого работника. Он приобретает статус само­стоятельного работника с повышенной сферой ответственности, того, кто полагается не столько на советы наставника, сколько на взаимодействие с другими членами коллектива в процессе фор­мирования идей и решении проблем. Для многих работников эти годы самые продуктивные в карьере.

Следует помнить, что этап внутриорганизационной карьеры, связанный с продвижением по службе, реально не всегда связан с соответствующим этапом профессионального развития. Доста-

точно часто бывает так, что человек, находящийся на этапе именно административного (менеджерского) продвижения, в рамках своей основной профессии еще не достиг уровня необходимой на дан­ном рабочем месте профессиональной компетентности. Так быва­ет в случае продвижений не по профессиональным заслугам, а в результате кадрового голода, интриг, кумовства, непотизма, не­служебных отношений и т. п.

Во время зрелой профессиональной деятельности индивид пред­принимает действия для поддержания достигнутого профессио­нального уровня и его дальнейшего развития. В условиях межлич­ностной конкуренции это требует постоянного саморазвития и повышения квалификации. Для многих людей этот период также связан с шоковым состоянием, вызываемым кризисом «середины карьеры». Кое-кто пытается переключиться на другую карьерную линию, чтобы еще раз попытаться подняться по иерархической лестнице. Так, не имеющие продвижения исполнители из сферы бизнеса могут поступить в специальные учебные заведения, что­бы в последующем начать карьеру преподавателя. Исследование карьеры выдающихся художников, писателей, композиторов, поэтов, скульпторов выявляет у них неожиданный пик смертно­сти в возрасте 35 — 39 лет. Причины такого явления включают осо­знание того, что жизнь наполовину прошла, что отнюдь не все задуманное достигнуто, постоянную неудовлетворенность собой.

Конечная стадия — завершение карьеры — также становится шоком для многих работников, ибо человек лишается привычно­го статуса и должен при выходе на пенсию коренным образом менять свой стиль поведения, привычки, запросы, сферу деятель­ности и т.п.

8.2. Планирование карьерных процессов в организации

Организационное карьерное планирование — это процесс, в ходе которого менеджеры, исходя из интересов организации, пытают­ся планировать ход карьерного продвижения своих подчиненных. Краткосрочные планы означают программу специфических карь­ерных перемещений и, возможно, мероприятия по развитию работников, которые должны произойти в течение ближайших 1 — 2 лет. Долгосрочные планы включают данные об основных пе­ремещениях, определяющих карьеру работников организации, ко­торые являются желательными, исходя из внутрифирменных це­лей, за период от 3 до 10 лет.

По мнению авторов для целей планирования необходимо раз­делить понятия «потенциальная карьера» и «реальная карьера».

Потенциальная карьера характеризует тот коридор возможных статусных перемещений, который складывается для конкретного

Э'Л

индивида с учетом осознанно выбранного им жизненного пути, ситуации на рынке труда, профессии, перспектив развития сфе­ры приложения труда, состояния здоровья, индивидуальных спо­собностей и склонностей, семейных связей, поведенческих ха­рактеристик и т.п. При этом существуют верхние границы этого коридора, когда жизненные планы весьма напряжены, но вполне реальны, и нижние, когда с учетом конкретной жизненной ситу­ации отнюдь не все ставящиеся цели являются напряженными и человек стремится максимально использовать свой потенциал. Например, перед индивидом открывается возможность быстрого административного роста в конкретной организации, но он осоз­нанно отвергает этот вариант в пользу первоочередного развития профессиональных навыков.

Такие допущения позволяют не только сравнивать реальную карьеру конкретного работника с карьерой других людей, но и оценивать степень использования потенциала человека. В результате подобного сравнения появляется возможность сделать вывод о том, удалась ли карьера у индивида или нет, насколько напряженными являются поставленные жизненные и карьерные цели и т. п.

Реальная карьера всегда представляет собой компромисс между запросами индивида и возможностями, предоставляемыми обще­ством, окружающей средой, вышестоящими администраторами, условиями трудовой деятельности и т.д. Здесь происходит столк­новение с первым комплексом проблем. В ходе его анализа следу­ет рассмотреть совокупность вопросов, связанных с оценкой и измерением факторов, определяющих реальный ход карьеры.

• Насколько правомочны и обоснованы запросы индивида? Как их можно оценить?

• Как сопоставить эти запросы с потенциальными возможно­стями (личностным потенциалом, мобильностью) работника?

• Как оценить влияние факторов внешней среды на процесс формирования карьеры (положение в экономике страны, в реги­оне, отрасли, на рынке труда и т.п.)?

• Как оценить влияние внутрифирменной политики на форми­рование карьеры работника (принципы политики фирмы, свя­занные с продвижением работников, характер отношений работ­ника в коллективе и с руководством, связь между очередностью продвижения и внутрифирменным стажем работы, качественность действующей в организации системы текущей оценки работни­ков и т.п.)?

Второй комплекс проблем сводится к выбору методики моде­лирования процесса карьерного роста под влиянием комплекса внутренних и внешних факторов. Такой методикой в зависимости от условий задачи может быть математическое моделирование, многофакторные корреляционные модели, система распознава­ния образов, предельный анализ и т.д.

Третий комплекс проблем охватывает построение типовых основанных на материалах массовой статистики вариантов фор­мирования карьерного пути за период трудовой жизни, методы выявления отклонения реальной карьеры от сформированных стандартов и причин таких отклонений, а также пути преодо­ления влияния этих причин. Четвертый комплекс проблем — это способы выявления лиц, обладающих повышенным карь­ерным потенциалом, развития этого потенциала, форм про­движения этих лиц и контроля за их деятельностью на постах руководителей.

Разработка всех этих вопросов как в теоретико-методическом, так и в практическом плане дает службам персонала реальный инструментарий по управлению карьерными процессами в орга­низации.

8.3. Системы планирования карьеры работника в организации

Планирование трудового пути работника по Филиппову. А. В. Фи­липпов считает, что для создания благоприятных условий вклю­чения работы в жизненные планы целесообразно создавать типо­вые пакеты информации, содержащие комплексные сведения о типичных формах должностного и профессионального продвиже­ния [69]. Такого рода пакеты информации позволят каждому вы­бирать один из приемлемых вариантов жизненного плана, дей­ствительно реальных и гарантированных социальными и профес­сиональными нормами и традициями.

В планах трудового пути целесообразно выделить следующие блоки:

• требований к личности;

• программ образования, самообразования и воспитания;

• оценки личностного соответствия профессиональному разря­ду, категории или должности;

• описания профессий, категорий, разрядов и должностей.

Блок требований к личности. Блок включает знания, умения, на­выки и профессионально значимые личностные качества. Знания, навыки и умения целесообразно подразделять на две категории:

1) непосредственно связанные с профессиональным уровнем выполнения работы;

2) обеспечивающие широкий профессиональный кругозор, благодаря которому создается системное видение производствен-, ного процесса.

Широкий профессиональный кругозор необходим и для овла­дения смежными профессиями, и как база для следующей про­фессиональной градации. Особо следует отметить экономическую

подготовку как часть профессиональной подготовки на каждом профессиональном уровне.

Профессионально значимые личностные качества являются необходимым условием реализации знаний, умений и навыков. Например, такое личностное качество, как наблюдательность, лежит в основе выполнения многочисленных операций как рабо­чим, так и инженером. Конечно, для каждой профессии набор этих качеств и уровень их развития будут разными. Но тенденция заключается в постепенном нарастании положительного проявле­ния личностных качеств на каждом последующем уровне овладе­ния профессиональным мастерством.

Блок программ образования, самообразования и воспитания. В бло­ке описываются виды учебы, содержание образования, темпы обучения, порядок усвоения программного материала, кото­рые необходимо выдержать, чтобы приобрести требуемые зна­ния, умения и навыки. По существу, эта часть плана должна оказать методическую помощь в выборе путей и средств обес­печения успешного профессионального роста. Выполнение про­грамм образования и самообразования должно способствовать утверждению работника во мнении, что его профессиональный рост зависит в первую очередь от уровня трудовой и познава­тельной активности.

Блок оценки личностного соответствия профессиональному раз­ряду, категории или должности. В блоке предусматриваются раз­личного рода аттестации и испытания, которые должны подтвер­дить необходимость приобретения знаний, умений, навыков и профессионально значимых личностных качеств. Для повышения стимулирующей роли планов трудового пути целесообразно ори­ентироваться на многоступенчатые испытания.

С рекомендациями по планированию трудового пути работник должен познакомиться в самые первые дни своего пребывания на предприятии. А. В. Филиппов считает, что не следует полагать, что каждый воспримет предлагаемые варианты сразу же как приемле­мые, как жизненно важные. Напротив, устойчивый интерес к ним проявят на этом этапе лишь немногие. Необходимо, чтобы перс­пектива трудового пути действительно стала устойчивым мотивом в жизни и деятельности; к ее рассмотрению необходимо возвра­щаться многократно. Наиболее благоприятные периоды активной работы по выбору трудового пути связаны с первыми трудовыми успехами, с завершением периода профессиональной и социаль­но-психологической адаптации, с получением в первый раз по­вышения в разряде или должности. Важно, чтобы был благопри­ятный эмоциональный фон, повышающий у человека уверенность в своих силах и возможностях.

Блок описания профессий, категорий, разрядов и должностей. В этом блоке представлена информация о профессии в целом и ее пред-

ставленности на данном предприятии. Характеристика профессии и ее категорий, разрядов, должностей дается по следующим на­правлениям:

1) краткое описание социальной, экономической и производ­ственной значимости профессии в целом и по возможности каж­дой из ее градаций; последнее в большей степени должно осно­вываться на производственной и технологической значимости профессии для предприятия;

2) содержание труда соответствующей категории, разряда, дол­жности; характеризуются основные объекты труда с точки зрения социальных, психологических, квалификационных качеств (если данные относятся к управленческим профессиям), физических и других свойств (если данные относятся к рабочим и инженерно-техническим профессиям); приводятся данные о методах, спосо­бах, операциях и технологиях, которыми должен владеть работ­ник соответствующей категории;

3) потребности предприятия в работниках соответствующей категории, разряда, должности и средний темп продвижения от одной профессиональной градации к другой; это направление требует особенно ответственного подхода к разработке. Основное условие, определяющее стимулирующую силу этого раздела пла­нирования рабочего пути, — его реализм, наличие суммы обсто­ятельств, ситуаций, которые делают осуществление планов обя­зательным, неотвратимым.

Планирование отдельных этапов карьеры по Щекину. Иногда базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упо­рядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга работ и ответственности по каждой должности. Во многих организациях практикуется поэтапное про­движение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

По мнению Г. В.Щекина для планирования карьеры руково­дителей представляется необходимым определить этапы функцио­нальной и организационной подготовки, так как профессия ме­неджера требует разностороннего опыта в различных сферах уп­равления.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

• изучение сложившегося содержания работы на отдельных эта­пах служебного продвижения;

• определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;

• детализация требований для вступления на каждый этап: об­разовательного уровня, квалификации, возраста;

• определение делового опыта, необходимого для перехода к
высшему этапу.

В настоящее время развивается и более гибкий и детализиро­ванный подход к такому планированию карьеры. Новые требова­ния включают:

• предоставление действительных возможностей для продвиже­ния, не связанных обязательной выслугой лет или технической специализацией;

• повышенное внимание к эволюции содержания работ, но­вым приоритетам, организационным моделям и различным нуж­дам управления;

• гибкую оценку работника с учетом компенсации (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом);

• определение специфических познаний и навыков, необходи­мых на каждой специфической позиции соответствующего этапа, что предотвращает помехи при продвижении способных и зна­ющих людей.

Рассмотрим общее планирование деловой карьеры. Общие карь-ерограммы представляют собой набор нескольких возможных на­правлений служебного роста специалиста или группы специа­листов. На основе моделей деловой карьеры специалистов и ме­неджеров, перспектив развития структур управления, штатных расписаний, анализа динамики роста потребности в управленче­ских кадрах разрабатываются карты должностного продвижения персонала в пределах фирмы.

Г. В. Щекин рассматривает общее планирование профессиональ­ной карьеры на примере опыта работы японских компаний. Типо­вая карта планирования включает в себя семь блоков.

Блок 1 — описание жизненного цикла — заполняется с целью планирования роста (или снижения) заработной платы работни­ку для покрытия расходов на важнейшие события жизни. В возра­сте до 30 лет планируются расходы на женитьбу и рождение пер­вого ребенка, а следовательно, и рост заработной платы; в возра­сте 40 — 42 лет планируется рост расходов на образование детей и приобретение квартиры; в 45 лет планируется пик расходов, оче­видно, связанных с крупными приобретениями (загородный дом, машина, мебель и т.д.). После 50 лет начинается процесс возмож­ного снижения заработной платы работника в связи с поступле­нием на работу его детей и т.д.

В блоке 2 описываются основные этапы профессиональной карье­ры работника. Последний из этапов — вторая карьера — это тер­мин, означающий продолжение трудовой деятельности по старой или новой специальности после выхода на пенсию. К работе по новой специальности работник готовится заранее, проходя спе­циальные курсы обучения в компании, где он работает до пенси­онного возраста.

В блок 3 записываются общие цели трудовой деятельности, иден­тичные для всех работников.

В блок 4 включается вся информация о развитии выполняемых работником функций. В блок 4.1 сначала вносятся данные о поряд­ке смены работником рабочих мест, а затем описываются наибо­лее перспективные направления его деятельности. В блок 4.2 зано­сится информация о необходимости прохождения курсов специа­лизированного обучения работника после выбранного на этапе до 30 лет направления его трудовой деятельности. Направление тру­довой деятельности и необходимые курсы обучения совместно выбирают работник и администрация компании.

Блок 4.3 включает данные по подготовке работника ко второй карьере после ухода на пенсию. На этом этапе работник может быть временно переведен на другую работу или даже в другую компанию для определения его возможностей и готовности ко второй карьере. На этапе выбора новой карьеры (блок 4.4) рас­сматриваются в зависимости от желания и возможностей работ­ника альтернативные варианты продолжения его трудовой дея­тельности.

Блок 5 включает цели развития самого работника, его знаний, навыков, а также цели предпринимаемых администрацией мер по развитию карьеры работника:

• в возрасте до 30 лет — обеспечение работника необходимыми знаниями и навыками для карьеры путем обучения на различных курсах и путем смены рабочих мест;

• до 35 лет — стимулирование работника путем морального и материального поощрения для самостоятельного поиска наибо­лее интересной работы и развития персональных навыков, рас­ширяющих его возможности;

• до 40 лет — интенсивное обучение на специализированных курсах для углубления и развития личности работника и получе­ния им удовлетворения от продвижения по службе и выполняе­мой работы;

• до 45 лет — обучение по более широкому кругу вопросов для развития возможностей работника анализировать различные гло­бальные проблемы, а также для развития сильных сторон лично­сти работника и использования последних в трудовой деятель­ности;

• до 55 лет — предупреждение возможности появления у работ­ника апатии к выполняемой работе путем повышения его служеб­ной ответственности и развития личной инициативы, а также даль­нейшее расширение трудовых возможностей работника путем объе­динения ранее приобретенных навыков в процессе реализации подготовки для новой карьеры;

• до 60 лет — полное использование возможностей работников при периодических проверках уровня их адаптивности.

В блок 6 заносятся данные о результатах периодических прове­рок и оценки способностей работника. Методика проверок такова, что регулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителем. Причем анализ результатов самооцен­ки работника является дополнительным критерием, позволяющим составлять на него более полную характеристику. В представлен­ной карте такие оценки и проверки отмечены в каждый возраст­ной период работника.

В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций старшего управленческого персонала для младшего персонала. За период трудо­вой деятельности проводятся всего три основных типа консульта­ций: для оказания помощи в выборе карьеры после работы в ком­пании, для выявления способностей работника к руководящей деятельности после 15—18 лет работы и для оказания помощи в выборе новой профессии в послепенсионном возрасте.

Заполняют анализируемую карту, а также регулярно вносят в нее (исходя из результатов оценки деятельности работников) кор­рективы специальные административные службы, ведающие вопросами управления персоналом и обучением работников. Кар­ты заполняются на каждого работника компании (от рабочего до менеджера) и даются ему для ознакомления. Из представленной карты следует, что планирование карьеры охватывает весь трудо­вой период работника от 22 до 65 лет.

Помимо общего планирования деловой карьеры существует и конкретное планирование. Конкретное планирование деловой карь­еры представляет из себя четкий график замещения должностей и соответствующего обучения.

Контрольные вопросы

1. Нужно ли заботиться о карьерном продвижении всех работников организации?

2. Почему при планировании карьеры необходимо ориентироваться на жизненные циклы работника?

3. Какие основные системы существуют для планирования карьеры работников?

4. Чем системы планирования карьеры работников отличаются друг от друга?

5. Какая система планирования карьеры работника для вас наиболее привлекательна?

Гл а в а 9

ОЦЕНКА РАБОТЫ И РАБОТНИКОВ

Цели изучения:

• рассмотрение целей и задач системы оценки работ и работни­ков;

• анализ различных методик оценки;

• определение порядка проведения оценок;

• анализ использования результатов оценок.

Оценка работы

Под оценкой работы и работников понимают оценку трудовой деятельности. Обычно она осуществляется каждые 6 или 12 мес. Хотя такая оценка помогает формировать кадровую политику, в первую очередь она используется для оценки эффективности работы персонала. Процесс состоит из трех этапов.

1. Разработка стандартов работ. Стандарты создаются, во-пер­вых, на основе описания работ и задач организации в широком смысле, во-вторых, на основе описания работ в узком смысле — должностных инструкций. По этим критериям можно оценивать, как отдельная личность справляется с порученной работой.

2. Оценка деловых и личностных качеств работников. Примени­тельно к стандартам работ разрабатываются стандарты деловых и личностных качеств работников, претендующих на занятие долж­ности, и проводится сопоставление характеристик конкретных людей с этими стандартами.

3. Оценка исполнения работ. На данном этапе оценивается, как конкретные работники справляются с порученной работой.

В ходе проведения этого анализа результаты отдельных этапов не обязательно должны соответствовать друг другу. Например, че­ловек, получивший высокую оценку деловых и личностных ка­честв, может плохо справляться с порученной ему работой. Или может быть проведена недостаточно глубокая регламентация ха­рактера и содержания работ, но занимающий должность работ­ник за счет своего личного опыта и деловых качеств будет справ­ляться с порученным ему делом.

Из этой триады важнейшим считается второй этап. Если он дает положительный результат, то, как правило, остальные эта­пы, скорее всего, будут иметь также положительные результаты.

По результатам оценки необходимо провести комплекс мер по исправлению выявленных недостатков. На этой стадии использу-

ют результаты оценки для получения обратной связи от организа­ции (планирование новых направлений кадровой деятельности) или работника (исправление или улучшение отдельных сторон профессионального поведения работника). Понятие «обратная связь от организации» означает, что организация использует получен­ную информацию для контроля за деятельностью персонала, ус­тановления размеров вознаграждения и формирования программ развития менеджмента. Обратная связь от работника подразумева­ет, что благодаря полученной от него информации организация стимулирует правильное поведение занятого и исправляет непра­вильное. Оценка может работать как стимул, показывая работни­ку, что его личный вклад важен вне зависимости от наличия ре­зервов роста производственной отдачи и совершенствования струк­туры организации.

При осуществлении оценки следует руководствоваться тре­мя соображениями: доступностью, конкретностью и вовлеченно­стью.

1. Доступность. Используемые методы должны быть достаточно просты, чтобы не запутать процесс. Цель оценки состоит в попыт­ке разграничить менеджеров, находящихся выше и ниже среднего уровня исполнительности, за счет измерения переменных вели­чин. Причем результаты не становятся более точными по мере усложнения методик.

2. Конкретность. Оценка должна соответствовать лишь конкрет­ному промежутку времени. Она не должна быть направлена на результаты предыдущих этапов работы.

3. Вовлеченность. Процесс должен учитывать взаимодействие
между оценивающими и оцениваемым. Задача еще больше услож­
нится, если отказаться от участия в нем оцениваемого.

Иногда добавляют еще один принцип — сепаратность, но он ограничивает возможности использования аппарата оценки. Эта сфера деятельности — нечто большее, чем просто оценка: она является частью основы планирования использования персонала и, одновременно, элементом творчества. Оценка — это часть си­стемы, она не сепаратна и не должна ею быть. Хотя оценка работ­ников стала обычным делом в большинстве организаций, многие из них до сих пор не верят в нее из-за сложностей в оценке, труд­но поддающихся контролю элементов и необходимости достиже­ния при этом объективности.

9.2. Методы и системы оценки

Проблемы оценивания включают в себя два аспекта: создание стандартов оценки и проверку соответствия индивида данным стандартам.

Исполнители — это люди, которые работают, используя свои индивидуальные способности. Общих стандартов, по которым можно оценить их работоспособность, не существует. Конечно, только описание их работы не могут удовлетворить. Они ведь по­казывают лишь то, что должен уметь выполнить каждый испол­нитель, а необходим некий показатель условий, при которых работа делается хорошо. В ряде больших организаций начинают этим заниматься в деталях, т. е. проводят детальный анализ про­блемы того, как должен функционировать отдел, если каждый исполнитель выполняет свою работу хорошо. Но при этом все равно рассматриваются абстракции, а это точно соотносится с условиями, которые выходят за рамки контроля отдельного ра­ботника.

Если предположить, что будет произведено на 10 % больше продукции, разве нельзя будет переложить ответственность на менеджера за недостаток материалов, который мешает увеличить выпуск? Но даже если создать стандарты, то как же на их основе работать? Можно ли оценить нововведения управленца научно-исследовательского подразделения или линейного руководителя либо эффективность работы декана высшего учебного заведения по обеспечению успеваемости студентов?

При обычной оценке путем использования специальной мето­дики опроса выявляют, в первую очередь, мнение управленца об индивидуальных деловых и личностных качествах работников и лишь затем об их реальной производственной отдаче. Чтобы пра­вильно оценить квалификацию работника и стимулы этой отда­чи, опрос должен быть объективным. Для этого нужны два вида участия в процессе оценки: один от оценивающего, а другой от оцениваемого. От первого требуется максимально объективная оценка, т.е. при анализе работы подчиненных необходимо исклю­чить собственные эмоции. Их личность, одежда или прическа не должны влиять на решение. Требуется оценить эффективность ра­боты в целом, невзирая на частности. При этом опрос должен проводиться честно, его задачей является организационная выго­да, а не стремление задать коварный вопрос или убрать кого-то с занимаемой должности.

От второго участника опроса необходимо определенное муже­ство — способность выполнять работу хорошо, даже если руково­дитель этого и не одобрит. Мужества требует также и наличие та­кого свойства у человека, как отказ от попыток приспособиться к требованиям анализирующего, чтобы получить хорошую оценку. Чтобы решить эту проблему объективности, организация может использовать систему апелляций. Это дает человеку право спра­шивать у оценивающего, почему выставлена та или иная оценка и реагировать на то, что он Считает неправильной оценкой, обжа­луя ее в установленном законном порядке.

Как преднамеренные, так и случайные отклонения не могут быть изжиты полностью. Именно поэтому процесс оценки никог­да не будет абсолютно надежным. Никакая система не может пол­ностью оградить менеджера от ошибок или неточностей в оценке или от необходимости принимать усложненные, трудно дающие­ся решения вместо простых. Но система проведения оценок мо­жет быть усовершенствована с целью снижения вероятности по­лучения нежелательного результата. Она должна быть нацелена на объективный анализ деятельности занятого с позиций определен­ного конкретного случая: достижения цели или неудачи на этом пути, а не на выработке универсальной методики достижения ре­зультата с неопределенным критерием. Она должна также быть такой, чтобы люди, управляющие процессами подготовки кад­ров, были честны и справедливы в своих оценках и разбирались в сути применяемой системы оценки. От оценивающего нужно тре­бовать, чтобы он знал деловые и личностные качества своих под­чиненных как можно полнее и подробнее и понимал, как эти качества влияют на их производственную отдачу.

Без соответствующей концепции оценки применяемые систе­мы оценки и перемещения персонала будут нежизнеспособны. Эта концепция должна быть направлена на укрепление организации. Создание организационного климата, в котором оценки являют­ся надежными и эффективными и служат надежной базой для кадровых перестановок, требует времени и терпения.

Существует две противоположных разновидности организаци­онного климата: одна ориентируется на цели фирмы, а другая — на личный авторитет. Менеджер, который ориентирован на авто­ритет, в значительной степени зависит от приказов сверху, от политики компании и стремится поставить других в зависимость от себя. Ориентирование на цель, напротив, подразумевает, что управленец использует приказы и ограничения, вводимые в силу различных организационных обстоятельств, как фокус, в кото­ром концентрируются проблемы его собственного совершенство­вания. Неформальный подход является ключевым элементом от­ношений, связей и ведения дел среди служащих всех уровней. Ясно, что такое положение дел благоприятствует развитию эффектив­ных методов оценки и основанного на ее результатах продвиже­ния.

Таким образом, важной задачей работника сферы персонала является выявление того, позволяет ли организационный климат компании принять планы оценки, политику и процедуры, кото­рые он хотел бы внедрить. Он должен исследовать проблемы оценки по отношению ко всей исполнительской среде, включая такую сферу деятельности, связанную с оценкой, как консультирова­ние и подготовка лиц, которые затем должны оценивать работни­ков.

Оценка происходит независимо от того, превалирует или нет формальная система. Многие первичные виды оценки возникают вследствие продолжительных взаимоотношений между руководи­телем и его подчиненными. Но периодические официальные оцен­ки увеличивают вероятность достижения таких принципов, как справедливость, точность и законченность. Они помогают сгла­дить различия в привычках и поведении менеджеров, вовлекае­мых в процессы оценки, и установить единую последовательность операций оценки в рамках всей компании. Широко используется два основных типа систем оценки:

1) оценка служащего согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе;

2) оценка результатов работы и степени достижения стоящих перед работником целей.

Оба подхода включают двухстадийный процесс: первая стадия — получение материалов оценки и их анализ, и вторая — рассмот­рение результатов с подчиненными.