Индивид как Субъект управления карьерой

Цели изучения:

• определение необходимости индивидуального управления карь­ерой;

• анализ основных управленческих действий индивида в отноше­нии карьеры;

• рассмотрение основных факторов индивидуального принятия карьерных решений.

Почему человек так стремится управлять своей карьерой? По мнению специалистов это стремление обусловлено огромным зна­чением карьеры для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структу­рируя последовательностью определенных ступеней его трудовой опыт, который составляет более чем существенную часть жизнен­ного опыта. Благодаря этому профессиональная жизнь, да и жизнь вообще, приобретает вид развития, упорядоченного этими про­цессами.

Таким образом, карьера выстраивает сам путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее [15]. В природе человека заложено стремление к безопасности через уменьшение неопределенности, структурированию жизненного (социального) пространства, и карьера играет в этом не послед­нюю роль. Не менее важную роль успешная карьера играет и при удовлетворении так называемых высших потребностей — в само­реализации и самоуважении. Именно поэтому так важно пони­мать, что карьера в своем глубинном понимании делается не только на работе, но и в семье и обществе.

Индивид как субъект управления по отношению к своей карь­ере обладает наибольшими полномочиями. Он сам индивидуаль­но осознает и структурирует социальное пространство и доста­точно свободно осуществляет выбор в каждой жизненной и карь­ерной ситуации. Например, одна и та же должность в одной орга­низации для разных индивидов будет иметь разную (индивидуаль­но осознанную) ценность: для одного это будет предел мечта­ний, для другого — головная боль.

Таким образом, индивид самостоятельно определяет карьер­ные цели и пути их достижения, сам расставляет приоритеты.

Общими ограничениями для него при этом являются заданные параметры внешней среды (состояние государства и общества (тер­ритории), если невозможно изменить страну проживания) и ге­нетически заданные характеристики индивида, которые также не подлежат заметной коррекции (например, генетический дефект внешности заячью губу можно убрать хирургическим путем, а на­циональность (социальный дефект) изменить фактически нельзя, но можно скрыть, и т.д.). Все остальные параметры, т.е. те, кото­рые могут быть реально изменены для достижения поставленных им карьерных целей, ограничениями являются только до тех пор, пока не будут индивидом более или менее изменены или переос­мыслены.

Основные управленческие действия индивида в отношении своей карьеры относятся ко всему процессу и сводятся к целепо-лаганию, планированию, мотивации, организации, регулирова­нию и контролю, которые периодически повторяются или не по­вторяются в зависимости от особенностей индивида и развития его карьеры.

Целеполагание должно быть выделено особо как первоначаль­ный и наиболее важный элемент планирования. От адекватности формулировки целей напрямую зависит карьерная линия. Срав­ните, например, следующие цели: «Получить высшее образова­ние» и «Получить диплом о высшем образовании». Вторая форму­лировка предполагает массу вариантов реализации данной цели, не связанных с обучением.

Карьерное планирование включает в себя разработку оператив­ных, среднесрочных и перспективных планов развития карьеры, подробных и не очень подробных в зависимости от навыков субъек­та планирования.

Мотивация как управленческое действие при управлении карь­ерой может быть направлено индивидом как на себя, так и на окружающих. Направленная на себя мотивация (личная или само­мотивация) — это процесс сближения внутренних мотивов с внеш­ними стимулами, сопровождающими ту или иную ступень карье­ры (карьерную позицию). При изменении мотивации необходимо корректировать цели и карьерные планы. Внешняя мотивация — это процесс предложения индивидом себя как носителя карьеры потенциальным работодателям или лицам, тем или иным обра­зом влияющим на его карьеру, таким образом, при котором они захотят или посчитают необходимым помогать индивиду в карь­ерном росте.

Организация как управленческое действие представляет собой поиск и приобретение необходимых ресурсов, создание ситуаций и совершение необходимых мероприятий или непосредственных действий для выполнения составленных планов и достижения поставленных целей.

Рис. 5.1. Факторы принятия карьерных решений

Регулирование как управленческое действие направлено на ис­правление фактического результата в случае, если он отличается от запланированного, или тех или иных действий, состояний или положений, которые признаются индивидом ошибочными.

Контроль как управленческое действие представляет собой сравнение того, что есть, с тем, что должно быть (фактического результата с идеальным результатом или образом конечной цели). В карьере контролю подвергаются как карьерные достижения, так и сам карьерный процесс.

Таким образом, в процессе управления карьерой индивид са­мостоятельно определяет и формулирует жизненные и карьерные цели, определяет сроки и пути их достижения, мотивирует себя (дополнительно или в какие-то моменты времени) и окружающих на их достижение, организует необходимые ресурсы, действия и ситуации для этого, контролирует соответствие/несоответствие заданных параметров фактическим и регулирует эти несоответ­ствия.

Перед совершением каждого управленческого действия инди­вид принимает управленческое решение, основанное на анализе ситуации и факторов внешней и внутренней среды (рис. 5.1). Фак­торы внешней среды формируют окружение индивида и влияют на него постоянно или в определенные моменты времени, а фак­торы внутренней среды, присущие непосредственно индивиду, могут меняться во времени по мере изменения самого индивида. Степень важности каждого фактора для конкретного индивида и в конкретные моменты времени может быть различна. Обычно чем более свободен человек внутренне, тем большую роль при приня­тии управленческих решений играют внутренние факторы.

Контрольные вопросы

1. Почему необходимо управлять своей карьерой?

2. Каким образом можно осуществлять управление своей карьерой?

3. Приведите примеры самомотивации носителя карьеры.

4. Какой вид карьеры для вас наиболее привлекателен?

5. Смогли бы вы сделать несколько карьер?

РАЗДЕЛ II

ПРАКТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

В ОРГАНИЗАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ

КАРЬЕРНЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Глава 6

СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И КАРЬЕРНЫМИ

ПРОЦЕССАМИ

Цели изучения:

• определение понятий «персонал организации» и «кадры органи­зации»;

• анализ основных видов деятельности по управлению персона­лом и карьерными процессами в организации;

• уточнение организационных моментов управления карьерными процессами;

• рассмотрение нетрадиционных форм развития карьеры работ­ников в организации.

6.1. Управление персоналом и карьерными процессами

в организации

Под персоналом организации в современной экономике пони­мают обычно совокупность лиц, обязавшихся выполнять или вы­полняющих какие-либо работы (функции) для организации и связанных с нею трудовыми отношениями. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ) трудовые отношения подлежат оформлению через заключение трудового договора (кон­тракта) между работником и работодателем.

Термин «персонал» заимствован из английского языка. Ранее для тех же целей в России использовали термин «кадры». Между тем специфика возникновения и применения последнего терми­на такова (революция, армия, партийная работа), что его умест­но использовать только в отношении очень специфичной группы работников конкретной организации: наиболее квалифицирован­ной, успешной, лояльной, которая является ее основой. В состав персонала организации входят все категории работников вне за­висимости от места нахождения и фактического исполнения ими в данный момент своих непосредственных обязанностей. Они мо-

гут быть в командировке, отпуске, выполнять государственные обязанности, болеть, учиться, но все равно входят в численный состав персонала предприятия.

Персонал-менеджмент, или управление персоналом, является функциональной разновидностью менеджмента (внутрифирмен­ного управления), выделившейся в результате непрерывного и объективного разделения труда. Он представляет собой управлен­ческую деятельность, включающую совокупность мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллек­тива организации и наиболее полное использование его способ­ностей в производственном процессе. Таким образом, персонал как объект управления представляет собой именно совокупность работников, являющуюся одним из основных факторов (ресур­сов) деятельности современной организации наряду с матери­альными, финансовыми, информационными и временными. Од­нако на конкретном рабочем месте непосредственное управление каждым работником в производственном процессе осуществляет его непосредственный руководитель.

Следовательно, в качестве основных элементов деятельности в рамках персонал-менеджмента необходимо рассматривать поли­тику подбора и найма персонала, обеспечение его профессио­нальной карьеры, мотивацию сотрудников, формирование кор­поративной культуры, управление конфликтами и т.д.

Дальнейшая детализация позволяет выделять целые комплек­сы взаимосвязанных видов деятельности по управлению персона­лом [63].

1. Определение потребности в рабочих, специалистах, менед­жерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельно­сти и текущего состояния организации.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Правовое обеспечение трудовых отношений.

4. Привлечение, отбор, наем и адаптация персонала.

5. Оценка и аттестация работ и работников.

6. Планирование и реализация карьеры сотрудников организа­ции, в том числе организация обучения и повышения квалифи­кации работников.

7. Обеспечение оптимальных условий труда (в том числе благо­приятной для каждого человека социально-психологической атмо­сферы): охрана, психофизиология, эргономика и эстетика труда.

8. Наблюдение за организацией производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных со­отношений между объемами деятельности и численностью персо­нала различных групп.

9. Управление производительностью труда.

10. Разработка систем мотивации эффективной деятельности,
в том числе проектирование систем оплаты труда.

11. Организация непроизводственной обратной связи в органи­зации, в том числе изобретательской и рационализаторской дея­тельности работников.

12. Участие в проведении коллективных переговоров между представителями работодателей и работников.

13. Разработка и осуществление социальной политики предпри­ятия.

14. Управление производственными и социальными конфлик­тами и стрессами.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от установок собственников или топ-менеджмента конкретной организации на взаимодействие с наемными работниками, от размеров и терри­ториальной расположенности организации, характеристик ее де­ятельности, ситуации на экономических рынках, в том числе рынке труда, квалификации персонала, применяемых технологий, со­циально-экономической обстановки и т. п. Выполнение этих функ­ций может быть возложено на отдельное подразделение или спе­циалиста, а также на линейных руководителей.

Таким образом, к основным видам деятельности по управле­нию карьерными процессами в организации можно отнести:

1) привлечение, отбор и наем (прием) персонала;

2) оценку работ и работников, аттестацию рабочих мест и ра­ботников;

3) планирование и реализацию карьеры сотрудников органи­зации, в том числе организацию обучения и повышения квали­фикации работников;

4) организацию должностных и квалификационных переме­щений работников в организации и за ее пределами.

Процессы, которые при этом следует планировать и регулиро­вать, приведены на рис. 6.1.

В правой части рисунка показаны базовые этапы индивидуаль­ной карьеры за весь период трудовой деятельности. Они характе­ризуют тот путь, который проходит каждый работник. Однако в силу различных обстоятельств (протекции, таланта, склонности к администрированию и т.п.) отдельные индивиды в рамках конк­ретной фирмы могут перемещаться через несколько ступеней сразу или, наоборот, застрять на длительный срок на каком-то должност­ном этапе (из-за наличия сильных конкурентов, застоя в разви­тии организации, отсутствия вакантных должностей и т.п.).

Слева показаны процессы, подлежащие планированию и орга­низационному регулированию в рамках фирмы.

В средней части перечислены процессы, происходящие в орга­низации и подлежащие административному регулированию на раз­личных этапах ее функционирования. Тщательный анализ рис. 6.1 позволяет сопоставить запросы, имеющиеся у работников в карь­ерной области, с направлениями деятельности организации в

Рис. 6.1. Сопоставительная модель деятельности по управлению карьер­ными процессами

сфере работы с персоналом. При проведении комплекса этих ме­роприятий должны быть задействованы как функциональные кадровые службы, линейные менеджеры и высшее руководство фирмы, так и сами работники. Ряд направлений этой работы (на­пример, консультации по карьере) требует привлечения про­фессионалов.

Трудности, с которыми сталкиваются организации при управ­лении карьерными процессами, обычно связаны с двумя тенден­циями. Во-первых, это игнорирование (осознанное или неосо­знанное) изменений на рынке труда, в результате чего снижается качество планирования. Во-вторых, это игнорирование индиви­дуальных карьерных предпочтений работников, на которых со­ставляются карьерные планы организации.

Факторы, в целом влияющие на управление карьерными про­цессами в организации и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами, в современной интерпрета­ции можно подразделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся:

1) местонахождение организации, территориальные границы
деятельности;

2) законодательство страны (международное законодательство);

3) экономические условия в границах деятельности;

4) научно-технический прогресс, его состояние и темпы раз­вития;

5) рынок труда.

К внутренним факторам относятся:

1) цели организации;

2) организационная культура, в том числе основополагающие коллективные ценности;

3) инновации, их место и отношение к ним организации;

4) профессиональный характер работы и условий труда;

5) характеристики коллектива или рабочей группы (в том чис­ле их возможности и подходы к ним через индивидуальные и лич­ные вкусы, интересы и особенности личностей и групп);

6) стиль руководства.

Кроме исполнения и правового соответствия конечных резуль­татов деятельности организации критериями эффективности дея­тельности по управлению персоналом можно считать также каче­ство трудовой и личной жизни работников, их удовлетворенность собой, делом, условиями труда, отсутствие нарушений дисцип­лины и бессмысленных жалоб, показатели текучести, конструк­тивные конфликтные действия.

Управление карьерой какого-либо работника требует и от это­го работника, и от организации (если она поддерживает этот про­цесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Принципиальная схе-

ма взаимодействия организации и работника, разработанная спе­циалистами по управлению персоналом, представлена на рис. 6.2. Преимущества участия организации в управлении карьерой своих работников вытекают из нескольких предпосылок.

Рис. 6.2. Взаимодействие организации и работника

1. По мере развития экономики окружающая среда становится все более неопределенной, поэтому организация должна пред­принимать постоянные усилия по адаптации к ней путем посто­янных инноваций в своей деятельности.

2. Работники организации представляют собой решающий фак­тор основной деятельности организации, так как в конечном сче­те эффективность всех инноваций ограничивается способностью персонала организации их освоить.

3. К постоянному освоению инноваций может быть готов толь­ко тот работник, который постоянно находится в процессе разви­тия, как личностного, так и профессионального.

4. Управление процессами развития работников дает возмож­ность организации расширить и упорядочить контролируемую сферу деятельности, снизить уровень неопределенности среды.

Все это побудило руководство многих организаций начать со­здавать формальные системы управления развитием карьеры сво­их работников. Одной из наиболее распространенных моделей уп­равления этим процессом стала модель партнерства по планиро­ванию и развитию карьеры (рис. 6.3), которая носит непрерыв­ный повторяющийся характер [78].

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работ­ника, его руководителя и службы управления персоналом. Работ­ник несет ответственность за планирование и развитие собствен­ной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника со­трудника. Его поддержка необходима для успешного развития карь­еры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распре­делением рабочего времени и т.д. Служба управления персоналом осуществляет общее управление карьерными процессами в орга­низации и профессионально консультирует заинтересованные сто­роны.

Рис. 6.3. Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Одна из главных задач управления карьерными процессами — обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой ра­боты). Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

• достижения взаимосвязи целей организации и отдельного ра­ботника;

• обеспечения направленности планирования карьеры на кон­кретного работника с целью учета его специфических потребно­стей;

• обеспечения открытости процесса управления карьерой;

• устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;

• формирования наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста;

• изучения карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

• определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужное время и в нужном месте.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на лич­ных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ни­чего удивительного в том, что он желает знать перспективы слу­жебного роста и возможности повышения квалификации в дан­ной организации, а также условия, которые он должен для это­го выполнить. В противном случае мотивация поведения стано­вится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как мес­то, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, на­правленных на поддержание мотивации работника. К ним отно­сятся:

1) систематическая проверка срока работы персонала на од­ной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5 — 7 лет (желательно сделать пре­стижным или выгодным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры);

2) обогащение содержания работы и расширение ее рамок (ока­зывают влияние на срок до 5 лет);

3) активное структурное планирование организации и приме­нение гибких организационных форм;

4) систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;

5) реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах — раз­витие производственной демократии и т.д.).

Хотя перечисленные мероприятия во многом носят общеорга­низационный характер и являются элементом соответствующей

организационной культуры, они вместе с тем составляют пред­мет заботы каждого руководителя.

Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социально­го продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия. Более или менее длительное прикреп­ление человека к тому или иному виду малосодержательного тру­да надо заменить поэтапной системой продвижения. Организовать эту систему следует таким образом, чтобы основная масса моло­дежи начинала бы с простых и относительно менее развитых ви­дов труда, а затем переходила к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями. Для этого необ­ходимо спланировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм.

Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалифика­ционной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутрен­ней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мо­бильности, т. е. текучести кадров. Располагая объективными дан­ными о престиже различных профессий, службы управления пер­соналом должны определять на перспективу, какие из них следу­ет замещать новичками, а какие — пополнять за счет внутренних перемещений.