Должностные перемещения работников

Цели изучения:

• рассмотрение сущности и видов должностного перемещения работников;

• изучение разновидностей и методик продвижения работников;

• анализ способов и возможностей дисциплинарных перемеще­ний работников.

11.1. Виды должностного перемещения работников

Перемещения работников — это объективный процесс. Согласно исследованиям социологов в среднем за период трудовой карьеры человек меняет шесть-восемь мест работы. Перемещением назы­вается переход работника в организации с одной должности на другую. Увольнение работника или перевод его в другую органи­зацию является специфическим видом перемещения. Перечислим основные функции перемещения работников с одного рабочего места на другое. Перемещение можно себе представить:

а) как мероприятие, направленное на обеспечение и поддер­
жание нормальной организационно-производственной деятельно­
сти предприятия;

б) внесение поправок в неправильный подбор работников на
должности или рабочие места;

в) дисциплинарное средство поощрения или наказания;

г) служебное продвижение;

д) элемент профессионального обучения.

В любом случае это перемещение будет элементом карьерного развития, продолжая линию карьеры конкретного работника вне зависимости от того, насколько это было запланировано.

При этом перемещения могут быть (рис. 11.1):

• в рамках одной организации и за ее пределы;

• квалификационные, должностные и в рабочем пространстве — без роста должностного статуса;

• в различных направлениях организационной иерархии: вверх (продвижение), вниз (понижение), горизонтально (на одном долж­ностном уровне), по диагонали вверх и вниз;

• по инициативе работника и по инициативе администрации.
Осуществляя перевод работника с одного места на другое, не­
обходимо отдавать себе отчет в том, какую функцию эта мера

Рис. 11.1. Разновидности перемещений работника

должна выполнять. Рассмотрим подробнее виды перемещений, выделенные на базе функций, которые они выполняют по отно­шению к предприятию или переводимому работнику.

Перемещение как мероприятие, направленное на обеспечение и поддержание нормальной организационно-производственной деятель­ности предприятия. Политика внутрифирменных перемещений ра­ботников представляется эффективным и рациональным средством преодоления трудностей, обусловленных нехваткой в нужный мо­мент рабочих требуемой квалификации и опыта. Для осуществле­ния правильной политики перемещений необходимо разработать балансы занятости по профессиям и уровню квалификации. В чем заключается такой баланс?

На предприятии работает некоторое количество работников, относящихся к определенным тарифным разрядам. В то же время все работы, осуществляемые в рамках технологического процес­са, дифференцированы по степени сложности и отнесены к соот­ветствующим разрядам работ. Идеальное положение имеет место в том случае, когда каждый работник выполняет работы того раз­ряда, который был присвоен ему на основании его квалифика­ции, например рабочий, имеющий шестой разряд, выполняет работы шестого разряда и т.д.

Однако на практике такое идеальное положение дел оказыва­ется маловероятным. К тому же такое положение отнюдь не явля­ется эффективным и рациональным, поскольку работник может и даже обязан выполнять работы на один, а то и на два разряда ниже или выше того, который ему присвоен. Тем не менее уста­новление баланса квалификации работ и занятого персонала в соответствии с производственной программой предприятия не­обходимо. В то же время нет ни одного предприятия, на котором разряды соответствующих производственной программе работ

полностью соответствовали бы личным разрядам имеющегося пер­сонала.

Такое положение приводит к ряду отрицательных последствий. В одних подразделениях существует избыток работников с высо­ким личным разрядом, которые вследствие недостатка работ со­ответствующей квалификации вынуждены постоянно выполнять работы на один, два и даже на три разряда ниже. Это приводит к снижению заработков у рабочих-сдельщиков, поскольку их труд оплачивается в соответствии с разрядом работ, а не с их личным разрядом. В то же время и рабочие-повременщики в соответствии с их собственными разрядами часто вынуждены выполнять рабо­ты выше или ниже их квалификационных возможностей. Без со­ответствующей компенсации в обоих случаях это приводит к не­довольству.

В то же время на той же фирме, но в другом подразделении можно обнаружить нехватку работников высокой квалификации. В силу этого сложные работы в этом цехе выполняют рабочие, не подготовленные к ним, в результате чего значительно возрастает процент брака. Другим следствием такого положения является то, что в подразделениях, располагающих чересчур большим числом занятых высокой квалификации, которые не обеспечены соответ­ствующими работами, имеет место искусственная блокировка по­вышения разрядов, заключающаяся в задержке присвоения более высоких разрядов по мере повышения рабочим своей квалифика­ции. Подразделения же, испытывающие недостаток рабочих высо­кой квалификации, сплошь и рядом слишком быстро и незаслу­женно, как бы по необходимости, присваивают своим рабочим высокие разряды или осуществляют набор новых работников из­вне, привлекая их искусственно завышенными разрядами. Это вы­зывает недовольство у людей, повышение разряда которых искус­ственно заблокировано, и может служить деморализующим факто­ром для тех, кто незаслуженно получает более высокие разряды.

В приведенных случаях составление баланса, в котором реаль­но существующее в рамках предприятия распределение работни­ков с учетом их квалификации сравнивается с реально необходи­мым, открывает большие возможности для внутриорганизацион-ного перемещения рабочей силы, которое выполняло бы функ­цию поддержания нормальной организационно-производственной деятельности фирмы.

Это не единственная возможность использования профессио­нально-квалификационного баланса. Он может служить также ос­новой для перспективного планирования работы по повышению квалификации персонала. Рассмотрим простой пример. Фирме в ближайшее время предстоит изменение ассортимента выпускае­мой продукции или даже производственного профиля. В ее распо­ряжении имеется полная информация о количественной структу-

ре работ разной сложности, которые предстоит выполнять. На этом этапе внимание руководителей фирмы сосредоточено на техни­ческом и материальном обеспечении (машины и оборудование, техническая оснастка, снабжение и т.д.), а также на обеспечении необходимыми капиталовложениями и их реализацией. Об обес­печении необходимыми кадрами обычно думают в неопределен­ной форме. Эта проблема становится актуальной только в момент начала выпуска новой продукции.

На этом этапе выясняется, что фирме не хватает рабочих опре­деленных профессий или определенных разрядов. В связи с этим в срочном порядке набирают новых работников, непродуманно пе­реводят и перемещают их с одной должности на другую и т.д. Такой горячий период в работе кадровых служб хорошо знаком многим кадровикам. Однако он знаком не только им, но и на­чальникам производственных цехов, мастерам и бригадирам. А ведь заранее имея новое производственное задание и данные техноло­гии, можно было бы достаточно точно определить будущую по­требность фирмы в работниках разных профессий и квалифика­ции. Базируясь на этих данных, можно было бы заранее заплани­ровать и осуществить соответствующее обучение, набор и переме­щение работников.

Перемещение как внесение поправок в неправильный подбор и расстановку работников по рабочим местам. Даже при условии при­менения самых современных методов отбора кандидатов на конк­ретные рабочие места невозможно избежать ошибки. Только само выполнение нанятым возложенных на него обязанностей гаран­тирует получение полной информации, позволяющей судить о правильности первоначального решения. Что же следует делать в том случае, если факты убеждают нас в неправильности сделан­ного нами выбора? Следует ли уволить вновь принятого работни­ка? Иногда это оказывается единственно возможным выходом, но порой имеет смысл рассмотреть вопрос о возможности ис­пользования этого работника на другом вакантном месте, на ко­тором его обнаружившиеся недостатки не будут иметь существен­ного значения. В этом случае перевод на другое рабочее место или на другую должность носит характер внесения корректив в перво­начально неправильно осуществленный подбор работника..

Перемещение как элемент профессионального обучения. Каждая организация должна заранее предусмотреть возможность того, что в определенный момент со своих постов могут уйти работники, занимающие важные должности или рабочие места. Следователь­но, если фирма не хочет допустить возможных нарушений своей организационной или производственной деятельности, то она дол­жна иметь в своем распоряжении определенное количество лю­дей, которые могли бы в любой момент занять освободившееся место, т. е. располагать резервными кадрами.

Для подготовки таких кадров необходимо как время, так и про­думанная система обучения. Одним из элементов такой системы обучения может быть последовательный перевод работников с места на место. Этот метод, с одной стороны, способствует рас­ширению знаний и умения работника, приобретению навыков, необходимых ему для предусматриваемого для него на будущее места, с другой стороны, он дает возможность проверить на прак­тике способность данного работника справиться с выполнением предстоящих обязанностей.

В первом случае работника переводят на другую должность, чтобы он ближе познакомился с работой на конкретном месте, во втором же случае работника временно переводят на место дру­гого работника, находящегося в отпуске, заболевшего на длитель­ное время и т.д. Так, например, если мастер заболел или находит­ся в отпуске, то работнику, которого в будущем собираются сде­лать мастером, можно временно доверить выполнение его обя­занностей. Разумеется, в этот период за работником необходимо тщательно наблюдать и контролировать его работу. Сделанные на основании этого выводы могут быть положены в основу програм­мы дальнейшего обучения данного работника.

Перемещение как служебное продвижение. Несколько иной про­блемой является повышение. Политика повышения во внутрифир­менной кадровой политике занимает особенно важное место.

Повышение в должности, являющееся наиболее распространен­ной разновидностью поощрения, проявляется в различных фор­мах: для рабочих — это повышение разряда, приобретение профес­сии более высокой квалификации, административный рост; для специалистов — главным образом повышение в должности или в окладе без смены специальности. В процессе этой работы необходи­мо придерживаться нескольких правил: во-первых, повышение должно базироваться на учете разносторонних способностей кан­дидата; во-вторых, окончательное решение о назначении на новую должность или повышении должно приниматься только после де­тального обсуждения кандидатуры линейным руководством, в кол­лективе, а по необходимости и в вышестоящих инстанциях.

Существует несколько способов продвижения работников:

1) повышение квалификации работающих непосредственно на рабочих местах;

2) направление на учебу и повышение квалификации с отры­вом от производства;

3) повышение заработной платы при выполнении работником прежних обязанностей;

4) представление работнику лучшей по характеру работы без увеличения заработной платы, но и без ее снижения;

5) последовательное повышение должностного статуса заня­тых;

6) стажировка у квалифицированных работников и работа на основных операциях по всему технологическому циклу;

7) правильно организованное периодическое моральное и ма­териальное поощрение работников по результатам их труда.

При этом должна быть выбрана форма продвижения, позволя­ющая добиться от исполнителей максимальной производствен­ной отдачи. Как правило, речь идет о рациональном сочетании всех названных направлений этой работы. По данным авторов, наивысшая квалификация по рабочим специальностям достига­ется за 6 — 9 лет стажа. Большинство же работников получает пя-тый-шестой разряд (при восьмиразрядной сетке), что занимает 4 — 5 лет, а затем останавливается в росте. Согласно другим иссле­дованиям эти процессы протекают приблизительно так же.

Основной причиной должностного роста со сменой профес­сии является завершение обучения в вечерних и заочных вузах и техникумах. По данным исследований самый большой про­цент продолжающих учебу в высших и средних специальных за­ведениях составляют работники, выдвинутые на руководящую работу и получившие продвижение в должности (до 85 % в сум­ме). Среди всех продвинувшихся специалистов доля тех, кто по­вышал квалификацию с отрывом от производства или самосто­ятельно в последние 3 года перед выдвижением, составляет две трети, а среди выдвинутых на руководящую работу — до 80 %. Фактический ход продвижения специалистов на предприятиях показывает, что ведущее место среди вызывающих его факто­ров занимает совокупность знаний и навыков, приобретенных в ходе их участия в сложившихся формах производственного процесса.

Однако не все специалисты, чьи знания и интеллект получают при аттестации высокую оценку, растут в должности и, наобо­рот, часть работников, оцениваемых неудовлетворительно, про­двигается в должности. Слабо происходит и процесс выдвижения молодых специалистов. По полученным авторами данным возраст таких работников среднего звена, как мастера, начальники участ­ков, смен, руководители групп, бюро, лабораторий, цехов, отде­лов, за последние 5 лет вырос на 1,0 — 2,5 года. Все это свидетель­ствует о том, что наличие наиболее существенных в условиях на­учно-технической революции качеств рабочей силы, объективно отвечающих стоящим перед фирмой экономическим и социальным задачам, не всегда достаточно для продвижения.

Для того чтобы правильно организовать продвижение работ­ников, необходимо иметь четкую программу его осуществления, содержащую:

а) принципы политики продвижения кадров;

б) анализ каналов повышения в должности при сопутствую­
щем повышении заработка;

в) описание способов отбора и оценки кандидатов на повы­
шение для каждого канала;

г) критерий и методы отбора работников в резерв на занятие
руководящей должности;

д) порядок их подготовки и переподготовки.

Исходя из результатов исследований в этой области, следует обратить внимание на существование на отдельных фирмах изве­стного парадокса. Он заключается в том, что фактически на пред­приятии имеются возможности повышения работников, однако по их представлениям такой возможности для них не существует. Каковы причины этого? Дело в том, что когда на фирме возника­ет та или иная вакансия, линейные администраторы начинают думать главным образом о ее замещении со стороны, о приеме на освободившееся место нового работника. В то же время на самом предприятии имеется много претендентов, которые могли бы в результате повышения занять это вакантное место. Таким обра­зом, отсутствие перспектив повышения сплошь и рядом является не столько результатом реально существующей объективной си­туации, сколько плодом порочной кадровой политики.

Рис. 11.2. Пример цепочки должностных перемещений, связанных с про­движением

Политика первоочередного продвижения по службе собствен­ных работников должна привести к такой ситуации, при которой со стороны будут набираться люди лишь на освобождающиеся низшие должности, тогда как занятие более высоких должностей должно в максимальной мере обеспечиваться за счет повышения старых работников. Продвижение может создать определенную

цепочку перемещений, охватывающую несколько претендентов (рис. 11.2).

Наконец, считается, что нужно обратить внимание работни­ков на некоторые важнейшие правила, которые необходимо со­блюдать при переводе с одной должности на другую или с одного рабочего места на другое. Прежде чем принять решение о перево­де работника с одной должности на другую или с одного рабоче­го места на другое, необходимо провести тщательный анализ его пригодности к занятию новой должности или нового рабочего места.

Руководство должно быть должным образом осведомлено о том, как намеченный к переводу на новую должность или на новое рабочее место работник относится к этому переводу. Прежде чем осуществить перевод на новую должность или на новое рабочее место, с переводимым работником необходимо провести беседу, в ходе которой следует поставить его в известность о мотивах при­нятого решения. После согласия работника необходимо ввести его в новую должность или на новое рабочее место в соответствии с существующими правилами.

11.2. Дисциплинарные перемещения работников

Перемещение как дисциплинарное средство поощрения или на­казания. В данном случае поощрение не имеет в виду повышение или продвижение. Речь идет о такой перемене рабочего места или должности, которая не связана с изменением позиции в фор­мальной иерархии, но благодаря которой работник получает яв­ные личные выгоды в форме, например, другого режима или ус­ловий труда, более интересной ему лично работы и т.д. В этом случае перевод окажется вознаграждением или поощрением.

Наоборот, если за те или иные провинности или проступки работника переводят на более тяжелую работу или с более труд­ными условиями труда, перемещение явится наказанием. Такое перемещение должно быть, в первую очередь, законным и пра­вильно оформленным, иначе у работника возникает возможность оспорить такое перемещение в суде и выиграть процесс.

Вопросы дисциплинарного воздействия на работников регу­лируются Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) (разд. VIII «Трудовой распорядок, дисциплина труда»). Согласно ТК РФ к дисциплинарным взысканиям относятся замечания, выговор, увольнение по соответствующим основаниям; другие дис­циплинарные взыскания могут быть предусмотрены федеральны­ми законами, уставами и положениями о дисциплине для отдель­ных категорий работников. Применение дисциплинарных взыска­ний, не предусмотренных федеральными законами, уставами и

положениями о дисциплине для отдельных категорий работни­ков, не допускается. На практике такое понижение является для работника обычно более мягким, чем увольнение из организации с соответствующей записью в трудовой книжке.

Увольнение работников (перемещение за пределы организации). Расторжение договора о найме — явление столь же частое, как и прием на работу. Количество увольнений в организации обычно рав­но количеству приемов на работу новых работников. Увольнение ра­ботников может носить разный характер. С правовой точки зрения можно выделить несколько видов расторжения трудового договора:

1) на основании предварительного заявления о расторжении со стороны работника (заявление об увольнении по собственному желанию по разным причинам);

2) на основании инициативы работодателя (ликвидация или прекращение деятельности организации, сокращение численно­сти работников, дисциплинарные нарушения работников и т.п.);

3) с момента истечения срока (исполнения работ), на кото­рый договор был заключен.

Поскольку в России срочные трудовые договоры повсеместно распространены в меньшей степени, чем бессрочные, то и пер­вые два вида встречаются значительно чаще.

С точки зрения управления организацией увольнение может рассматриваться как одно из наиболее серьезных средств воздей­ствия, находящихся в распоряжении руководителя, которое мо­жет быть использовано как последнее средство. Увольнение ра­ботника является по сути дела правовой формой расторжения вза­имных отношений между подчиненным и его начальником. Оно сводится к тому, что с точки зрения руководителя может быть сформулировано следующим образом: «не вижу дальнейших воз­можностей работать с находящимся у меня в подчинении работ­ником». Эту ситуацию можно трактовать также и по другому: как свидетельство признания неудачи воспитательного процесса, орга­низуемого каждым руководителем в отношении своих подчинен­ных. С этой точки зрения средства воздействия, которые предос­тавлены в распоряжение руководителя, можно рассматривать в качестве инструментов воспитания.

Использование увольнения как воспитательной функции за­висит от выполнения нескольких условий:

• от того, в какой мере уволенный работник сделает для себя необходимые выводы из факта увольнения на следующем месте работы;

• того, в какой мере неуволенные работники сделают для себя необходимые выводы из факта увольнения этого работника;

• способа и характера мотивировки увольнения;

• способа проведения заключительной беседы с увольняемым работником;

• от способа формулирования характеристики на увольняемых работников.

Так же как при приеме на работу, с увольняемым работником необходимо провести соответствующую беседу. Разумеется, такая беседа должна проводиться в соответствии с конкретной ситуа­цией. Ее содержание и форма будут зависть от формы расторже­ния трудовых отношений и причин увольнения данного работни­ка. Увольняемый работник должен оставить организацию в пол­ном убеждении, что его увольнение последовало в результате глубо­кого делового анализа и справедливого решения (лучше всего — его собственного). Соответственно, у уволенного не должно ос­таться негативных чувств по отношению ни к организации, ни к тому, кто непосредственно увольнял (сообщал об увольнении и т.д.). Из практики следует, что пренебрежение элементарными человеческими нормами в завершающем аккорде отношений с работником может привести к крайне негативным последствиям вплоть до личной мести организации или ее представителям.

В идеале беседа с увольняемым работником должна помочь ему проанализировать собственное поведение и сделать надлежащие выводы относительно своих рабочих качеств и областей их приме­нения, оставив при этом глубокую убежденность в хорошем отно­шении к нему лично как к человеку.

Контрольные вопросы

1. Каковы плюсы и минусы перемещений работников как инструмен­та работы с персоналом?

2. Каковы возможности администрации по наказанию недисципли­нированных работников?

3. Может ли должностное перемещение служить инструментом поощ­рения работника?

4. В чем заключаются основные проблемы процедуры увольнения ра­ботника не по его желанию?

5. В чем заключаются проблемы должностных перемещений на госу­дарственной службе?

 

РАЗДЕЛ III

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ