Специфика управления карьерой отдельных категорий работников

Глава 17

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРОВ (РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ)

Цели изучения:

• рассмотрение особенностей управленческого труда;

• определение понятия «резерв управленческих кадров» и работа с ним;

• рассмотрение особенностей ввода в должность руководителя;

• анализ необходимости и возможности дальнейшей работы с ру­ководителями служб по управлению персоналом.

17.1. Особенности управленческого труда и требования, предъявляемые к управленческим работникам

Карьера Менеджера никогда не будет успешной, если он сам и его организация (команда, подразделение, проект) не будут эф­фективными. Управление с точки зрения психологии — это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей наиболее рациональным и эффективным путем [11]. Совре­менный эффективный управленец-профессионал не просто «ру­ководит» людьми, но делает это наиболее гуманно. С психологи­ческой точки зрения управленческая деятельность имеет следу­ющие специфические особенности:

1) направлена на других людей, побуждает их к действиям и организует эти действия;

2) является специфическим видом межличностного взаимо­действия;

3) состоит из операционных компонентов (конкретных дей­ствий, навыков), рефлективных компонентов (управленческой культуры) и креативных компонентов (управленческого искусст­ва), находящихся в тесной связи [11].

Каждый управленец в повседневной деятельности в той или иной степени руководствуется своим индивидуальным балансом управленческой техники, управленческой культуры, управленче-

ского искусства. Под управленческой техникой понимают сово­купность конкретных умений и навыков решения управленческих задач, под управленческой культурой — ставшие органической частью личности навыки гуманной организации собственной де­ятельности и деятельности других, а под управленческим искус­ством — высокоэффективное и творческое использование управ­ленческих умений и навыков в нестандартных ситуациях. Владе­ние управленческой техникой и культурой в современных услови­ях становится обязательным квалификационным требованием в подготовке менеджеров-профессионалов. Управленческое искус­ство достигается далеко не всеми и не всегда, ведь для того чтобы овладеть им, нужны не только техника и культура, но и управ­ленческие способности.

Американский психолог М. Шоу предложил классификацию личностных качеств менеджера, имеющих значение для эффек­тивности его деятельности без учета специальных знаний и уме­ний, получаемых в ходе профессиональной подготовки [11]. Это три группы характеристик:

1) биография (возраст, пол, социальный статус, образование);

2) способности (в том числе управленческие);

3) черты личности (личностные качества).

По отзывам самих менеджеров ни пол, ни возраст, ни соци­альный статус, ни образование (диплом или его отсутствие) не являются сами по себе решающими факторами для эффективно­сти работы. Но эффективным по-настоящему менеджер может быть только тогда, когда у него есть одновременно способности, зна­ния и умение управлять.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являют­ся: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравнове­шенность; устойчивость перед стрессами; креативность; стремле­ние к достижениям; предприимчивость; ответственность; надеж­ность; независимость; общительность. Все эти качества можно вы­работать в себе, воспитать.

Кроме перечисленных качеств современному менеджеру необ­ходимо хорошее физическое здоровье, так как умственные и нерв­ные нагрузки даже среднего управленца в настоящее время пре­вышают допустимые уровни. Недаром большинство людей, увле­кающихся экстремальными видами спорта, — это молодые ме­неджеры среднего и высшего звена, которые только еще большим выбросом адреналина способны снять напряжение от работы.

Еще одно важное качество современного менеджера — его ак­туализирующая сущность не только по отношению к другим, но и по отношению к себе. Современный управленец — это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, а сам активно влияет на эти события,

применяя способность гуманно управлять собой и другими людь­ми в любой ситуации [11]. Основа этой активности — самоактуа­лизация (термин предложен А.Маслоу), т.е. полное использова­ние способностей личности, ее таланта и творческого потенциала. Самоактуализирующиеся личности развиваются до уровня, аде­кватного их возможностям, а так как предела развитию нет, то самоактуализация — это не результат, а процесс длиною в жизнь. Она осуществляется по следующим основным направлениям: раз­витие личностных качеств, способствующих эффективному уп­равлению; развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятельности в каж­дом ее компоненте; развитие коммуникативных умений и навы­ков. Таким образом, самоактуализация является одновременно основой карьеры менеджера.

17.2. Кадровый резерв и работа с ним

В условиях рыночной экономики в организации всегда должна проводиться планомерная работа по созданию резерва на продви­жение на всех уровнях ее структуры. Кандидаты в резерв выдвига­ются заблаговременно, после чего организуется работа по повы­шению их квалификации, обучению их навыкам работы, необхо­димым в новой должности. Резерв формируется администрацией организации и вышестоящими органами управления (советом ак­ционеров и т.п.). На каждую должность обычно выдвигается не­сколько претендентов с тем, чтобы после их подготовки и оценки ее результатов отобрать лучших из них.

Кадровый резерв состоит из линейных и функциональных ру­ководителей и специалистов, обладающих способностями к руко­водству людьми, отвечающих требованиям, предъявляемым к ру­ководителям соответствующего уровня. Они подвергаются атте­стационному отбору, проходят систематическую целевую квали­фикационную подготовку, включая стажировку для тех, кто не имеет опыта управленческой деятельности. Структура и числен­ность резерва должны быть оптимальны, т. е. отражать все уровни управления предприятием и соответствовать структуре должно­стей и функций.

Каждый работник, зачисленный в резерв на выдвижение, зна­ет, на какую должность его готовят. Вместе с тем на предприятиях стараются создавать достаточно мобильный резерв на выдвиже­ние. Это связано с тем, что возможны отклонения от планов про­движения кадрового состава руководителей, и работники, нахо­дящиеся в резерве на выдвижение, в случае необходимости смог­ли бы выполнять различные функции и занимать различные дол­жности на предприятии, а не только те, в резерве на которые они

находятся. Кроме того, не всегда можно абсолютно точно предви­деть, какие конкретно функции управления предстоит выполнять в будущем тому или иному работнику управления.

Расчет оптимальной численности резерва кадров осуществля­ется следующим образом. Прежде всего, выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более дли­тельную перспективу (до 5 лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент времени резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем рассчитывается примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работ­ников в случае их несоответствия предъявляемым требованиям, например невыполнение индивидуальной программы подготов­ки, выезд в другой регион и т.д. И наконец, определяется количе­ство руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления. Они могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвиже­ния с помощью специально разработанных форм и методов отбо­ра наиболее перспективных работников, отвечающих всем или большинству предъявляемых к ним требований. Резерв руководя­щих кадров формируется на основе информации, необходимой для подбора кадров. При этом обеспечивается гласность процеду­ры отбора.

Для принятия решения об отборе того или иного работника в резерв систематически изучаются деловые и личные качества ра­ботников, не только занятых на руководящих должностях, но и всех специалистов, особенно молодых, а также наиболее перс­пективных рабочих; выявляются их способности и склонность к управленческой деятельности. В связи с этим в организации дол­жен иметься предельно четкий план выдвижения работников, предусматривающий очередность и направления выдвижения. Кон­троль за его выполнением должен быть организован таким обра­зом, чтобы полностью исключить возможность просмотреть за­служивающего повышения работника.

В тех случаях, когда на вакантной должности не требуется зна­чительная организаторская работа с людьми, руководству цехов и отделов часто предлагается выбрать, кто из их подчиненных доста­точно компетентен, чтобы занять данное место. В остальных слу­чаях решение принимается руководителями более высокого ранга.

Система замещения вакансий с помощью объявлений о прие­ме или конкурсе особенно эффективна при заполнении должно­стных вакансий высокого уровня и связанных с творческим тру­дом. Наряду с привлечением работников со стороны она может

быть использована и для выявления кандидатов на повышение внутри предприятия. В этом случае сведения об освободившихся вакансиях, иногда с описанием работы, обязанностей, оплаты, требуемой квалификации, вывешиваются на доске объявлений внутри организации. Заинтересованные работники подают заяв­ления в отдел кадров, где происходит предварительная оценка кандидатур. Окончательное решение о назначении работника, как правило, принимает руководитель того подразделения, где име­ется вакансия. Такая система в отличие от обычного метода почти полностью исключает опасность пропустить возможного канди­дата.

Следует отметить, что программа повышения работников дол­жна в той или иной мере охватывать весь персонал. Даже если кандидат не способен к руководству людьми, его следует время от времени поощрять за качественное выполнение обязанностей на рабочем месте. Если работник работает хуже, чем требуется, ру­ководитель должен своевременно обратить его внимание на этот факт. В том случае, если работающий хорошо выполняет свои обя­занности, но не планируется его продвижение на следующую долж­ностную ступеньку, представителю администрации следует обсу­дить с ним способы, с помощью которых он сможет приобрести необходимые для дальнейшего роста квалификацию и навыки. Если в силу внутрипроизводственных условий не имеется перспектив повышения, администрации следует информировать работника об имеющихся возможностях роста в параллельных подразделениях и в случае согласия попытаться перевести его в подразделение, где ситуация с повышением будет более благоприятной. Предус­матривается, естественно, что работник желает и способен расти по службе.

Однако бывают случаи, когда работающие не стремятся к про­движению: они знают предел своих возможностей или меняют приоритеты (хотят больше времени проводить с семьей). Как по­казывает практика, не существует каких-либо однозначных реше­ний этой проблемы. Следует упомянуть, что часто бывает так, что человек отлично работает на каком-либо определенном рабочем месте, а, получив повышение, не справляется с новыми обязан­ностями. Поэтому прежде чем назначить работника на новую дол­жность, необходимо проверить, как он будет справляться с пору­чаемой ему работой в новом качестве. Для этого работникам сле­дует время от времени поручать выполнение более сложной рабо­ты и т. п.

Для подбора и подготовки кандидатов в резерв можно реко­мендовать ряд специальных организационных приемов.

1. Анализ текущей и перспективной потребности организации в руководящем персонале. В ходе такого анализа изучается организа­ционная структура предприятия, выясняется, какие подразделе -

ния укомплектованы по функциям управления в соответствии с потребностью в соответствующем персонале, когда и какие долж­ности станут вакантны. Следует оценить перспективы роста вы­пуска продукции и ассортиментных сдвигов. Необходим предва­рительный прогноз того, как изменится структура организации через 5 или 10 лет, какова будет к этому времени роль различных подразделений и отдельных руководителей, какие новые требова­ния к руководителям появятся за эти годы.

Администрация должна решать, в каких случаях следует запол­нять по мере появления руководящие вакансии за счет выдвиже­ния сотрудников из самой организации, а в каких — путем прие­ма извне и наметить кандидатуры в резерв для выдвижения. Ра­зумнее всего путем найма заполнить вакансии самого низкого уровня, а на остальные выдвинуть собственных сотрудников. Из­вне принимаются работники в тех случаях, когда выявляется ост­рая потребность в специалистах высокой квалификации, а в кол­лективах их не находится.

2. Оценка опыта, уровня квалификации и личностных качеств
имеющегося руководящего персонала и резерва. Цель этой работы —
оценить, каким руководящим персоналом организация распола­
гает в данный момент. Для этого каждый руководитель должен
рассмотреть и оценить деятельность и личностные качества каж­
дого из подчиненных ему работников, в чьи функции входит уп­
равление меньшими трудовыми коллективами. Результаты оценки
сравнивают с требованиями, предъявляемыми работнику данно­
го уровня в настоящее время и с учетом перспективы, после чего
принимают решение о целесообразности выдвижения этих сотруд­
ников, оставляют их на прежнем месте или переводят. Естествен­
но, что подобная работа требует составления специальной доку­
ментации.

3. Перепись руководящего состава. В ходе переписи составляется
перечень работников, осуществляющих руководство трудовыми
коллективами. На каждого администратора составляется карта,
в которую заносятся такие сведения, как ФИО, дата рождения,
стаж работы общий и по специальности, образование, опыт ру­
ководящей работы до прихода в организацию и непосредственно
в организации, прохождение курсов повышения квалификации;
данные о состоянии здоровья, результаты психологической экс­
пертизы (тестирования) и материалы об оценке деятельности и
аттестации работника в данной организации.

В некоторых организациях в дополнение к этим документам составляется график повышения, в который заносятся: фамилии работников, анкетные сведения о них, оценка личностных и де­ловых качеств и перспективы (очередность) их повышения или переводов. С помощью графика перемещений в некоторых случаях можно выбрать несколько кандидатур способных руководителей и

рассмотреть их в качестве претендентов на освобождающийся пост. Хотя такой график перемещений и позволяет планировать ис­пользование руководящих кадров, следует помнить, что реаль­ные обстоятельства часто быстро меняются, поэтому долгосроч­ные прогнозы, длительное закрепление сотрудника в качестве претендента на какую-либо работу в значительной степени рис­кованны.

4. Подготовка кандидатов на замещение руководящих должно­стей. Существует несколько методов подготовки руководителей непосредственно на производстве.

Дублирование. Дублер — это работник, подготавливаемый для занятия в перспективе должности, равноценной той, которая в настоящее время принадлежит его непосредственному руково­дителю. Если в ближайшем будущем не предполагается смена ос­новного руководителя, то дублер в дальнейшем может быть ис­пользован на другом производстве.

Руководитель подразделения выбирает и знакомит дублера с содержанием и методами своей работы, позволяет ему решать ряд задач, встающих перед подразделением в повседневной прак­тике, под своим контролем. При этом можно обучать одновре­менно и нескольких дублеров. Они будут поочередно выполнять обязанности своего руководителя в его отсутствие в период от­пуска, деловой командировки или болезни. Руководитель может назначить одного из своих подчиненных помощником по адми­нистративным делам. Решая оперативные повседневные пробле­мы, руководитель обсуждает их со своим помощником, разъяс­няет ему свои идеи и помогает выработать необходимый опыт принятия хозяйственных решений. Могут возникнуть ситуации, когда дублеру будет целесообразно поручить непосредственное руководство группой из нескольких работников, выполняющих определенное задание.

Однако этот метод имеет серьезные недостатки. При его исполь­зовании работа в перспективе будет выполняться теми же методами, что и сегодня. Кандидата в дублеры часто выбирают таким образом, чтобы склад мышления, способ поведения с подчиненными и дру­гие качества у него и у руководителя по возможности совпадали. Второй из решающих недостатков метода дублирования состоит в том, что его использование убивает стремление расти у остальных работников подразделения, не вошедших в группу дублеров.

Последовательная смена работ. Стажера на каждом из этапов его работы окружают опытные сотрудники с большим стажем, которые контролируют правильность его действий. Пребы­вание стажера на одной должности в соответствии с планом пере­мещений обычно длится от 6 мес до 2 лет. Как правило, новое назначение является одновременно и частичным повышением ра­ботника.

Обмен руководителями, последовательный перевод работни­ков из отдела в отдел, из подразделения в подразделение, после­довательное пребывание руководителей во главе различных под­разделений является еще одной формой передачи передового опыта в области управления. По мере осуществления этой работы руко­водящий персонал приобретает знания, позволяющие работать на различных административных постах. Однако смена работ вы­зывает определенные трудности у тех, кто охвачен этой програм­мой, так как это связано с периодическими переездами.

Лекционный метод. Такой метод применяется в курсах обучения руководителей всех уровней. Он наиболее эффективен в тех случаях, когда надо дать законченный комплекс знаний. Лек­ции, как правило, чередуются с обсуждением, кинофильмами, разборами конкретных ситуаций, деловыми играми и демонстра­цией конкретных форм управленческой деятельности на практи­ке. Метод используется в первую очередь при подготовке резерва на продвижение.

Такая форма подготовки и повышения квалификации руко­водителей осуществляется при ряде вузов России и в специаль­ных институтах повышения квалификации, на крупных объеди­нениях.

В последнее время широко развернута переподготовка занятых по новым, дефицитным профессиям. И если для рабочих формы подготовки более или менее ясны — это сменные колледжи, кур­сы передового опыта, наставничество, то для инженерно-техни­ческих работников идет поиск этих форм — образуются специаль­ные факультеты при вузах, где с отрывом и без отрыва от произ­водства налажено обучение лиц, имеющих дипломы о высшем образовании. В учебных организациях другого типа — институтах повышения квалификации, при высших учебных заведениях на факультетах — проходит подготовку резерв на замещение руково­дящих должностей и повышают квалификацию работающие ру­ководители.

17.3. Ввод руководителя в должность

Способ ввода руководителя в должность зависит от уровня дол­жности в организационно-управленческой структуре. Работники нижнего уровня (мастера, бригадиры, руководители участков, небольших подразделений) назначаются на должность приказом директора по представлению руководителя того подразделения или службы, где занимается вакантная должность. В тех же случаях, когда замещается должность высокого ранга, решение о назначе­нии принимает совет акционеров. Как правило, назначение про­водится из числа лиц, входящих в резерв на замещение руководя-

щих должностей и прошедших соответствующую подготовку. Если таких претендентов несколько, то по результатам временного вы­полнения ими вакантной должности, тестирования, практической работы, взаимоотношений с коллективом отбирается наилучший кандидат. Оценка этих претендентов осуществляется совместно службой персонала и руководителем той службы, в рамках кото­рой образовалась вакантная должность. При принятии окончатель­ного решения должно быть учтено и мнение членов трудового коллектива о претендентах, хотя решение о вводе в должность коллектив не принимает.

Опыт выборности руководителей собранием членов трудового коллектива, практиковавшийся в России 10—15 лет назад, ока­зался неудачным. Выяснилось, что интересы собственников, го­сударства и работающих совпадают далеко не всегда, а довольно часто просто противоречат друг другу. Например, собственники стремятся к экономии расходов, в том числе и на заработную плату, работники же стремятся к максимизации своих доходов. Государство стремится получить ожидаемую сумму налогов неза­висимо от потребностей развития производства, а часто и за счет средств, выделенных на выплату заработной платы. Поэтому в ходе управления производственным процессом каждая сторона долж­на быть представлена самостоятельным уполномоченным, при­чем их взаимная подчиненность друг другу (как это происходило, в частности, в случае выборности руководителя) должна быть сведена к минимуму.

Наряду с принятием решения о назначении и подписанием соответствующего документа (приказа о вводе в должность), ру­ководитель высшего ранга должен лично представить назначае­мого коллективу, обрисовать ему ставящиеся перед ним и служ­бой задачи, дать свою оценку основным членам коллектива, ука­зать на положительные черты работы предшественника на этой должности, а также на существующие недостатки. Должна быть оговорена и та помощь, на которую вновь назначенный руково­дитель может рассчитывать на период своей адаптации. Как пра­вило, для этого назначается наставник или консультант из числа опытных руководящих работников, к которому можно обратить­ся за советом в любом спорном случае. В этот период новичку должен быть обеспечен и облегченный доступ к высшему руко­водству фирмы.

В то же время на этот период должен быть обеспечен и жесткий контроль за деятельностью нового руководителя. Вышестоящий менеджер внимательно следит за результатами деятельности под­разделения, за стилем поведения введенного в должность. Он зна­комится с мнением о нем руководителей других подразделений и членов данного трудового коллектива. Причем последним на пе­риод адаптации должна быть предоставлена возможность прямого

выхода с жалобами к наставнику или вышестоящему менеджеру. Результаты работы новичка время от времени обсуждаются им совместно с его руководством и наставником, которые могут под­сказать оптимальную линию поведения.

В заключение следует сказать о судьбе тех лиц из резерва, кото­рые по тем или иным причинам не получили должности, для ко­торой их готовили. Для них можно предложить примерно равную должность в другом подразделении фирмы, компенсировать от­сутствие назначения на должность ростом заработной платы по занимаемой должности или с помощью консультационных фирм или службы трудоустройства подобрать соответствующую вакан­сию в другой компании. Правда, в последнем случае компания несет убытки, связанные с подготовкой несостоявшегося претен­дента на должность.