Процедура отбора и найма на работу

Процесс отбора имеет своей целью найти наиболее пригодных работников и исключить тех, кто не способен выполнять профес-

сиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как за­полнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные бесе­ды работников отдела кадров и представителей администрации с претендентом, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободные места отсутствуют, то заслуживающих внима­ние кандидатов зачисляют в резерв и привлекают в организацию по мере появления вакантной должности. Для облегчения отбора по каждому виду работ с учетом их сложности должны быть раз­работаны базовые вступительные стандарты, такие как минимум профессионального образования, требования к состоянию здоро­вья, возрастные ограничения, требования общеобразовательного и специального характера и т.п. Все претенденты, удовлетворяю­щие этим требованиям, проверяются далее с.целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствую­щую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала проводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем отобранные кандидаты дифференцированно рас­пределяются по должностям, которым они наиболее соответствуют.

Схема отбора и найма работников, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки приме­нительно к конкретным условиям предприятия, приведена на рис. 7.1. В тех случаях, когда в подборе работников участвует реги­ональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добав­ляется собеседование на бирже. Основной смысл всех этих меро­приятий — это сбор и обмен информацией между потенциальны­ми работниками и работодателями друг о друге с целью принятия оптимального решения.

Сбор информации о кандидате. Следует помнить, что трудоу­стройство нового работника влечет за собой изменения не только в сфере основной деятельности организации.

Решение о приеме нового работника означает также приня­тие в рабочий коллектив его нового члена. Он будет не только выполнять свои профессиональные функции, но и участвовать в социальной жизни. Поэтому это решение по возможности долж­но базироваться на всестороннем анализе профессиональных и личностных качеств претендента на должность. Другими слова­ми, о претенденте следует собирать не только информацию, ха­рактеризующую его профессиональную квалификацию, но и учесть то, что он будет в какой-то мере влиять на позицию кол­лектива. К основной информации, собираемой о кандидате, сле­дует отнести:

1) фактическое образование и квалификацию;

2) предшествующую работу по специальности;

Проводится работниками службы управления персоналом

 

Осуществляется

линейным

управленческим

персоналом

при участии

представителя

службы управления

персоналом

3) соответствие требованиям, предъявляемым к здоровью и психике человека, который может занимать данную должность;

4) причины ухода с прежнего места работы;

5) профессиональные интересы и интересы, выходящие за их рамки, склад психики и контактность с сослуживцами;

6) устремления и ожидания;

7) семейное положение и жилищные условия.
Проанализируем значение этой информации.
Фактическое образование и квалификация. Имеются в виду те

уровни, которые подтверждаются подлинными документами: сви­детельствами об окончании соответствующей школы, профессио­нального училища, дипломами об окончании учебного заведения. Эти документы дают представление о том, какую подготовку, глав­ным образом теоретическую, и на каком уровне прошел кандидат на работу. Естественно, объем знаний, которыми в действитель­ности обладают выпускники одного и того же профессионально­го учебного заведения, может быть самым разным. Например, за отрезок времени, отделяющий момент получения диплома до поступления на данную работу, эти знания могли значительно расшириться или уменьшиться.

На практике часто можно наблюдать слепую веру в такого рода документы без учета того, какими реальными качествами облада­ет человек, который ими располагает. Кроме того, наблюдается и противоположное отношение, состоящее в пренебрежении све­дениями о наличии специального образования при назначении на должность. Обе эти крайности характеризуют неумение форму­лировать и проводить в жизнь правильную персональную полити­ку. Необходимо каждый раз анализировать не только документы, но также, а может быть, и прежде всего, деловые и личностные качества конкретного человека. Конкретность анализа следует при­знать самым главным принципом персональной политики.

Предшествующая работа по специальности. Для создания пол­ного представления о профессиональной подготовке кандидата необходимо помимо анализа представленных документов, удо­стоверяющих наличие соответствующего профессионального об­разования, тщательно проанализировать его предшествующую ра­боту по специальности. Важным показателем для этого анализа является последовательное изучение занимаемых им должностей, срок пребывания на них, а также объем функций, которые он выполнял. Таким образом, при рассмотрении предшествующей ра­боты кандидата по специальности может, например, оказаться, что наибольшим опытом он располагает в области деятельности организационного характера или, в ином случае, в области чисто профессиональной деятельности.

Устройство кандидата на работу организационного характера, в то время как его предшествующий опыт был связан сугубо с

практической деятельностью, или, наоборот, устройство канди­дата на работу, имеющую профессиональный характер, в то вре­мя как его прежний опыт работы был связан с организационны­ми функциями, будет неблагоприятным как для работника, так и предприятия. В обоих случаях придется иметь дело с несоответ­ствием между работой и работников. Проверка имеющегося у кан­дидата опыта работы по специальности не может ограничиться лишь анализом занимаемых им до сего времени должностей. Лицо, которое ведет беседу с кандидатом, должно поставить перед ним одну или несколько проблем для решения. Это позволит увидеть образ мышления кандидата, его умение увязывать факты, степень учета конкретной ситуации, профессиональную зрелость и т.д.

Соответствие требованиям, предъявляемым к здоровью и психике. Для оценки кандидата важна информация, полученная на основе проверки его здоровья и психического состояния соответству­ющими медицинскими учреждениями.

Причины перемены места прежней работы. Анализ причин, в силу которых работник менял прежние места работы, может показать и выявить достоинства или недостатки профессионального и об­щественного характера кандидата, демонстрируя его профессио­нальную или социальную непригодность, принципиальность, меркантильность, конфликтность или указывая на бытовые при­чины смены работы (решение жилищного вопроса, семейные обстоятельства и т.п.).

Профессиональные интересы и интересы, выходящие за их рамки. У работников, имеющих высокую квалификацию, профессиональ­ные интересы часто являются основным критерием в выборе ра­боты. Кроме того, они часто связаны с достижением признания и общественного престижа.

Обособленную проблему составляют интересы, выходящие за рамки профессии. Стремясь закрепить работника за местом рабо­ты, организация должна использовать все имеющиеся в этом от­ношении возможности. Кроме тех уз, которые возникнут в про­цессе профессиональной работы, следует использовать и те, ко­торые появятся на базе общественной деятельности и реализации личных увлечений работника. В данном случае имеются в виду та­кие возможности удовлетворения интересов, которые связаны с действующими на территории организации кружками и клубами, самодеятельностью, спортом. Их значение состоит не только в том, что работник находит в них место для реализации своих интере­сов, но и в том, что он вступает в товарищеские отношения в рамках организации, а это является важным фактором интегра­ции.

Устремления и ожидания. Беседуя с представителем организа­ции-работодателя, кандидат на работу характеризует не только свою профессиональную квалификацию, но и устремления и на-

дежды в различных сферах. Например, он желает достичь опре­деленного размера заработной платы, исходя при этом из соб­ственной оценки своей значимости на рынке труда, видеть пер­спективу продвижения по службе и профессионального совер­шенствования, выполнять работу в благоприятном обществен­ном климате, получать необходимое социальное обеспечение и т.д. Собрав такого рода информацию о кандидате, можно ре­ально оценить, насколько его запросы будут удовлетворены в рамках организации, и принять оптимальное решение по трудоу­стройству.

Семейное положение и жилищные условия. В данном случае в основном имеется в виду семейное положение работника, жи­лищные условия и время, затрачиваемое на поездку на работу. Семейное положение — это состав семьи (количество человек, проживающих совместно, а также находящихся на его иждиве­нии, количество детей), профессия родителей и ближайших род­ственников (братьев, сестер), доходы на одного члена семьи. Жилищные условия —- это не только то, что кандидат на работу имеет в настоящий момент, но и оценка того, насколько удов­летворены его насущные потребности. Время, затрачиваемое на проезд на работу, является показателем тех усилий, которые ра­ботник затрачивает на преодоление расстояния, отделяющее место работы от места его проживания. Чрезмерный расход вре­мени, затрачиваемого на проезд на работу, может обусловить снижение производительности труда и вызывать желание сме­нить работу.

До сих пор речь шла о важнейшей информации, которая долж­на быть собрана о кандидате на работу. Однако остается еще важ­ная проблема, связанная с ее фиксацией и дальнейшим исполь­зованием. Было бы ошибочно думать, что эта информация нужна лишь для принятия решения о приеме на работу. Тем не менее такой неправильный подход к данному вопросу не только встре­чается на практике, но и находит свое проявление в составлении таких документов, как, например, стандартный листок по учету кадров.

Специфическим инструментом отбора является тестирование. Набор тестов, используемых для оценки претендентов на долж­ность, можно взять из специализированной психологической ли­тературы, в том числе указанной в библиографии.

Собранная информация о кандидате должна быть непременно зафиксирована. Однако зададим себе вопрос: кто должен ее фик­сировать? В настоящее время процедура приема на работу под уг­лом зрения сбора информации выглядит следующим образом: с кан­дидатом ведется беседа в отделе кадров (службе управления пер­соналом), а затем он направляется к руководителю организаци­онного подразделения, в котором должен будет работать. Там про-

■

исходит более обстоятельная беседа. Следовательно, целесообраз­но распределить задачи между службой управления персоналом и подразделением, которое берет кандидата на работу. Предлагается следующее решение этого вопроса: служба управления персона­лом должна ограничить свою деятельность сбором и проверкой подлинности документов, необходимых при приеме на работу, в то же время как работник подразделения, в котором в будущем предполагается использовать кандидата, должен провести обсто­ятельную беседу, учитывая объем информации, о которой шла речь ранее, а также записать ее в специальном опросном листе, находящемся в личном деле работника.

В свою очередь организация также предоставляет потенциаль­ному работнику информацию о себе как о потенциальном месте работы. Современные тенденции развития экономики объектив­но смещаются в сторону конкуренции не работников, а работо­дателей за наилучших работников, поэтому подписание контракта между организацией и работником является своего рода одобре­нием двусторонних предложений. Информация о кандидате со­бирается с целью его одобрения организацией; целью же предо­ставления информации кандидату (о работе, условиях труда, за­работной плате, перспективах продвижения по службе и про­фессионального совершенствования, времени работы, соци­альных услугах, возможностях использования свободного време­ни) является одобрение кандидатом предлагаемой ему органи­зацией работы. Следовательно, предоставление информации кан­дидату является неотъемлемой частью процедуры приема на ра­боту.

В данном случае следует вернуться к начатому ранее рассмот­рению вопроса о честности информации. Принцип может быть лишь один — любая информация, предоставляемая кандидату, должна быть аутентичной (без дефектов и искажений, своевре­менной). Предоставление неверной информации является фак­том нарушения российского законодательства и общественной морали. Соответственно, отсутствие честности в отношениях сто­рон трудового договора приводит к негативным последствиям. Например, если организация не является честной по отноше­нию к своему будущему работнику, то и работник также может считать, что и он имеет полное право быть нечестным по отно­шению к ней.

Предоставление неверной информации часто находит свое­образное обоснование. Предположим, например, что какая-то организация должна незамедлительно принять на работу боль­шое количество людей. Если бы работники знали, что условия, сопутствующие работе, являются крайне неблагоприятными, а процессу труда присущи недостатки, вследствие чего снижаются заработки, то это отпугнуло бы их от данной организации. Поэто-

. _у7

му она предоставляла информацию, не соответствующую истин­ному положению вещей. Причем в этом случае исходят из того, что если работник начнет работать, то несмотря на неблагопри­ятные условия и некоторые разочарования, он по крайней мере на какой-то период времени останется в организации.

Однако в таком подходе кроется ошибка. Лишь небольшой про­цент принятых таким образом работников остается трудиться, остальные же уходят. Новые работники, остающиеся в организа­ции на непродолжительное время, могут в конечном счете нане­сти больший ущерб, нежели составляет стоимость произведенной ими продукции. Начальный период работы, который продолжает­ся несколько дней или, самое большое, несколько недель, всегда характеризуется снижением производительности труда, возраста­нием количества брака, чрезмерным износом оборудования и машин.

К этому следует также добавить еще момент дезорганизации, связанный с быстрой ротацией работников. Следовательно, не только обстоятельства гуманного характера, но и экономический расчет свидетельствуют не в пользу принципа неверной инфор­мации.

В понятие «аутентичность информации» входит и объем пре­доставляемой информации — исчерпывающий для принятия конкретного решения. Когда речь идет о необходимости предо­ставления информации потенциальному работнику, то имеется в виду только такая информация, которая имеет значение с точки зрения его будущей работы. На сегодняшний день это в первую очередь документы, на основании которых конкретная организация ведет свою хозяйственную деятельность: свидетель­ство о государственной регистрации и постановке на налого­вый учет, лицензии на право ведения деятельности, сертифи­каты, на основании которых работник делает вывод о законо­послушности и легитимности деятельности организации-рабо­тодателя.

Большой помощью в предоставлении кандидату информации является издаваемый некоторыми организациями фирменный справочник или буклет. Это, как правило, эстетично изданная книжечка небольших размеров, в которой кроме текста могут со­держаться также фотоснимки. В справочнике должны найти осве­щение следующие аспекты:

• краткая история организации;

• общая характеристика деятельности организации с рассмот­рением ее роли в регионе, отрасли и во всем народном хозяйстве;

• характеристика организационной структуры (общая органи­зационная схема);

• характеристика социальных услуг, предоставляемых органи­зацией работнику;

• информация о системе повышения профессионального уров­ня (школы, курсы и т.д.);

• рассмотрение возможности организации свободного времени (кружки и клубы по интересам);

• информация о том, где расположены подразделения, обслу­живающие работника, и в какие часы они работают (например, где находится медицинская часть и часы ее работы; где и как про­водят свой отпуск работники предприятия; где и кто предостав­ляет различного рода социальные услуги и т.д.).

В справочнике должны быть приведены и сведения о подразде­лениях организации (управлениях, департаментах, цехах, отде­лах).

Помимо информации, содержащейся в справочнике, канди­дат на работу в ходе предварительных переговоров как общего, так и конкретного характера должен получить ряд интересующих его сведений, характеризующих непосредственно подразделение, где имеется вакантная должность.

Ведение беседы с кандидатом на работу. Как сбор информации о кандидате на работу, так и предоставление ему информации про­исходит в процессе беседы. Беседу с кандидатом можно разделить на семь фаз:

1) подготовка;

2) установление контакта;

3) требование информации;

4) предоставление информации;

5) контроль за ходом беседы;

6) завершение беседы;

7) оценка кандидата.

Подготовка беседы является условием ее хорошего проведе­ния. Ведущий должен продумать способ проведения беседы, вид информации, которую он хочет получить от кандидата. При этом какое-то количество вопросов, которые позже будут использо­ваны в процессе беседы, можно сформулировать в письменном виде.

Установление контакта с кандидатом является хотя и важным, но в то же время необычайно трудным этапом. Требуется немало деликатности, чтобы с совершенно незнакомым человеком вести разговор таким образом, чтобы он не чувствовал себя стеснен­ным. Дружелюбный прием в значительной степени предопределя­ет хорошее самочувствие кандидата. Иногда при этом достаточно бывает сердечной улыбки.

На фазах требования и предоставления информации вопросы могут чередоваться с предоставлением информации; все зависит от об­стоятельств. Ведущий беседу может также заранее собрать инфор­мацию, а затем в зависимости от того, что он узнает, сообщить кандидату соответствующие необходимые сведения. Получение

информации, естественно, является сущностью беседы, и имен­но здесь ведущему беседу легче всего будет споткнуться. В случае плохого планирования беседы и отсутствия конечной цели веду­щий беседу перескакивает с темы на тему, тратит много слов, неумело ставит вопросы.

Контроль за ходом беседы является чем-то гораздо большим, нежели фиксацией ее начала и завершения. Ведущий беседу дол­жен управлять ее ходом, а достичь этого можно на основе состав­ления плана проведения беседы. Главными целями такого контро­ля являются: наблюдение за тем, чтобы все обстоятельства, каса­ющиеся прошлого кандидата и его качеств, были освещены; со­хранение соответствующих пропорций при обсуждении отдель­ных проблем; достаточно вдумчивый подход к тем темам, с помо­щью которых можно глубже узнать кандидата; экономное исполь­зование времени. На этом этапе менеджер должен также оценить степень достоверности полученной информации. Ведущий беседу должен заботиться о том, чтобы его собеседник не захватил руко­водство беседой в свои руки.

Существуют так называемые стандарты политкорректное™, которым необходимо следовать при проведении бесед. Они раз­нятся в зависимости от страны, организации и т.д. В любом случае в России некорректными будут считаться замечания о внешности и ее пороках, манере одеваться, вопросы типа «С кем живете?» вместо «Ваше семейное положение?» и т. п.

Беседу следует быстро завершить, когда цель ее достигнута. О мо­менте окончании разговора должен решить ведущий беседу (за исключением того случая, когда кандидат приходит к выводу, что предлагаемая работа не представляет для него интереса). О своем решении он может сообщить кандидату, который понимает зна­чение таких высказываний, как, например: «Я сожалею, что в настоящее время у нас нет свободных мест», «Я свяжусь с вами на будущей неделе», «Имеются ли у вас еще какие-нибудь вопро­сы?».

Если такие сигналы окажутся безрезультатными, ведущий бе­седу может совершить некоторые действия, которые свидетель­ствуют об окончании разговора, например собрать со стола бума­ги или встать со стула.

Кандидат оценивается непосредственно после завершения бе­седы, пока впечатления и наблюдения еще достаточно свежи. Ве­дущий беседу может сделать себе соответствующие заметки.

Условия для беседы с кандидатом. Прежде всего, каждый отдел кадров (служба управления персоналом) должен располагать со вкусом обставленной и хорошо освещенной приемной, в которой посетитель может, удобно расположившись, подождать и в случае необходимости заполнить требуемые анкеты (заявление, автобио­графию, листок по учету кадров и т.д.).

Комната, в которой происходит беседа с кандидатом, должна быть также обставлена соответствующим образом. В ней должен выполнять служебные обязанности лишь работник, непосредствен­но занимающийся приемом на работу. Беседу с кандидатом следу­ет проводить не за письменным столом, а у отдельного столика. Во время беседы не должны вестись телефонные разговоры и при­ниматься другие посетители. Кандидат на работу должен чувство­вать, что время в период беседы предназначено только ему. Зада­ваемые вопросы не должны его раздражать. Помещение отдела кадров должно быть обставлено таким образом, чтобы кандидат перед тем, как войти в комнату для беседы, мог где-то повесить свою верхнюю одежду. Эти внешние условия, которые могут по­казаться чем-то второстепенным и не имеющим важного значе­ния, по существу являются важным психологическим моментом, свидетельствующим о серьезном отношении предприятия к буду­щему работнику.

7.3. Наем и ввод работника в должность

После принятия решения о целесообразности найма (при­ема) на работу кандидата, прошедшего все стадии отбора, обя­зательно составляют и заключают трудовой договор (контракт). Его основные элементы и содержание указаны в разд. 3 Трудо­вого кодекса Российской Федерации. В большинстве российских организаций в настоящее время заключаются типовые трудо­вые договоры, одинаковые в основе для всех работников (со ссылкой на штатное расписание и т.п.) либо имеющие некото­рые различия для отдельных групп работников (технические ис­полнители, менеджеры и т.п.). Подписание трудового договора является окончательным оформлением найма работника на ра­боту, ввод в должность — его реальным воплощением. Отсут­ствие трудового договора в письменной форме представляет со­бой правовую и организационную ошибку, достаточно часто имеющую негативные последствия как для работника, так и для работодателя.

С момента подписания трудового договора служба управления персоналом и непосредственный начальник нового работника должны решить проблему его ввода в должность. С точки зрения работы с персоналом эта проблема имеет очень важное значение, так как речь в данном случае идет о передаче должности таким образом, чтобы работник как можно быстрее приступил к испол­нению своих профессиональных функций. С другой стороны, речь идет и о том, чтобы опыт, накопленный на данном рабочем мес­те и не формализованный в той или иной форме (базы данных, технологии, процедуры, особенности контрагентов и т.п.), не

ушел бы в небытие вместе со сменой человека, что нанесло бы прямой и косвенный ущерб организации.

Говоря о вводе в должность, хотелось бы обратить внимание на то, что имеются существенные различия между способом ввода в руководящую и исполнительскую должности. Кроме того следует заметить, что существующая в настоящее время практика в дан­ной области значительно отклоняется от модели, о которой будет идти речь в данном подразделе. Основными элементами ввода в должность являются:

1) определение задач;

2) информация о месте должности в организационной струк­туре предприятия;

3) информация о правах, обязанностях и полномочиях;

4) диапазон сотрудничества;

5) средства реализации заданий;

6) информация о подчиненных, сотрудниках и начальстве;

7) знакомство со служебной процедурой и документооборо­том.

Рассмотрим несколько подробнее некоторые из этих элемен­тов.

Определение задач. Ввод в должность следует начинать с точ­ного определения задания или заданий, связанных с выполне­нием этой должности. Задание является основным фактором, упорядочивающим работу. Оно также является критерием оцен­ки правильности выбора средств его выполнения и их полноты. Другими словами, в зависимости от того, какую задачу необхо­димо выполнить, следует определить способы действия и оце­нить их с позиции того, насколько они способствуют реализа­ции задания. Кроме того, если требуется выполнить какие-то определенные задания, то в распоряжение исполнителя долж­ны быть предоставлены средства, которые гарантировали бы их выполнение.

Информация о месте должности в организационной структуре предприятия. Важность этой информации состоит в том, что та­ким образом раскрывается роль и значение этой должности для всего производственного процесса. Указывается на важность вы­полняемой работы, а также связанный с ней престиж. Эта инфор­мация представляет собой важный фактор, стимулирующий ра­ботника на качественное выполнение возложенной на него рабо­ты. Он понимает последствия, которые могут возникнуть вслед­ствие недобросовестного выполнения им работы.

О месте должности в структуре фирмы можно говорить двояко. Для одной категории должностей это будет место в технологиче­ском процессе. Такая информация будет касаться работников фи­зического труда, непосредственно, а иногда и косвенно связан­ных с производственным процессом. Проиллюстрируем это на

примере, взятом из фармацевтической промышленности. На од­ном из предприятий этой отрасли существует должность мешаль­щика нитроглицериновых таблеток (лекарства против удушья). Деятельность работника состоит в тщательном перемешивании определенного небольшого количества нитроглицерина с боль­шим количеством нейтральной массы. Неточное перемешивание обоих компонентов приведет в результате к неодинаковой эффек­тивности действия отдельных таблеток, что снизит качественность лечения пациентов. Подобные последствия встречаются и в других отраслях промышленности. Неправильный монтаж автомашины может привести к несчастному случаю. Недобросовестное изго­товление какой-либо детали, входящей в состав конечного про­дукта, если и не угрожает такими серьезными последствиями, как угроза жизни и здоровью других людей, всегда снижает ис­правность или срок службы изделия, давая повод для появления плохого мнения о работе предприятия у потребителей его про­дукции.

Для другой категории должностей это будет место в системе управления предприятием. Главным образом это касается долж­ностей работников умственного труда, в частности руководящих должностей. Следует разъяснить новому работнику, в какой мере его работа обусловливает работу других лиц или подразделений и влияет на организационную структуру всей организации. Когда речь идет о работнике, занимающем руководящую должность, то прежде всего имеется в виду то обстоятельство, что он должен осознать свое реальное влияние на процессы, относящиеся к сфе­ре его компетенции. Руководитель подразделения должен отдавать себе отчет в том, что реально зависит от его действий, как будут выглядеть условия труда, организация труда, отношения между людьми, социальные процессы в находящемся у него в подчине­нии подразделении.

Говоря о месте должности в организационной структуре пред­приятия, нельзя обойти молчанием и ее место в иерархии вла­сти. У каждого работника имеется свой начальник; часть же ра­ботников, кроме начальников, имеет еще и подчиненных. С мо­мента, когда промышленность перешла от классической фор­мы организации к гибкой, матричной и другим современным типам структур, вопросы взаимной подчиненности и иерархич­ности значительно усложнились. Если в линейной структуре под­чиненный имел только одного начальника, которому подчи­нялся по всем вопросам, то сегодня кроме непосредственного начальника появляются еще начальники, связанные с целым рядом аспектов основной деятельности, например по вопросам безопасности и гигиены труда, технологии, экономики, про-^ тивопожарной безопасности и т.д. Эта множественность часто приводит к конфликтным ситуациям, а поэтому при вводе в

должность необходимо точно объяснить иерархическую зависи­мость.

Информация о правах, обязанностях и полномочиях. Каждая должность в организации должна иметь строго ограниченную сферу прав, полномочий и обязанностей. Эта сфера может быть очень узкой и ограничиваться работой, непосредственно не затрагива­ющей другие должности: например, токарь, который выполняет определенное число операций на своем станке, бухгалтер, веду­щий учет, референт, готовящий справки. Эти разновидности дол­жностей являются типично исполнительскими. Диапазон действий может распространяться и на ряд других должностей, например технолог, контролирующий технологический процесс участка или цеха, экономист цеха, который распределяет работу по отдель­ным участкам и рабочим местам. Занятые на таких должностях также являются рядовыми работниками, но в то же время име­ющими более широкий диапазон ответственности.

Диапазон прав и обязанностей может быть и очень широким, причем работнику, находящемуся на определенной ступени дол­жностной иерархии, подчиняется косвенно или непосредственно какое-то количество других работников, например бригадир, ма­стер, руководитель отдела, начальник цеха и т.д. Такие должно­сти являются руководящими.

Кроме этого приходится иметь дело с «проблемным диапазо­ном прав и обязанностей». Коль скоро речь зашла о проблеме, то имеется в виду не только традиционное толкование этого поня­тия, но и набор конкретных действий, выполняемых в рамках данной должности. Например, токарь на своем рабочем месте может или постоянно повторять одну и ту же операцию, или выполнять попеременно пять либо более операций. В последнем случае приходится иметь дело с более широким диапазоном функ­ций, нежели в первом. Служащий может также постоянно вы­полнять простые повторяющиеся однородные действия, напри­мер заниматься учетом или охватывать своей деятельностью не­сколько проблем, как, например, работники, занимающиеся вопросами организации производства или организации управле­ния.

Вводя нового работника в должность, следует точно опреде­лить диапазон его деятельности. Отсутствие такой информации может вовлечь нового работника в конфликтные ситуации с со­трудниками в связи с вторжением в область их компетенции, а так­же с начальниками, если работник не будет осуществлять всех тех функций, которые по мнению руководителя связаны с занимае­мой им должностью.

Диапазон сотрудничества. В должностных инструкциях редко можно найти упоминание о диапазоне сотрудничества работни­ка, занимающего определенную должность, с лицами, занима-

ющими другие должности. Такого рода диапазон часто является результатом установившихся традиций, возникающих в процессе взаимодействия, или вариантом разделения труда. Наконец, он зависит от находчивости работника и умения находить общий язык с другими людьми. При вводе в должность новому работнику сле­дует предоставить информацию о том, как это сотрудничество выглядело до сих пор, с какими подразделениями или должнос­тями складывалось успешно и где и почему наталкивалось на се­рьезные препятствия.

Опыт показывает, что существует по крайней мере три причи­ны плохого сотрудничества:

1) сотрудничающие друг с другом стороны обладают такими личными качествами, которые затрудняют это сотрудничество;

2) стороны преследуют противоположные интересы;

3) другая сторона не заинтересована в сотрудничестве.

Чем больше всесторонней и исчерпывающей информации бу­дет передано новому работнику, тем большими будут его возмож­ности для установления в будущем хорошего сотрудничества с лицами, с которыми он должен взаимодействовать.

Средства реализации заданий. Следующий вид информации, ко­торую следует предоставить при вводе в должность, касается средств и оборудования, находящихся в распоряжении работни­ка, занимающего данную должность. Однако детали и объем этой информации будут различными в зависимости от вида должно­сти, какую предстоит занять новому работнику. Рассмотрим не­сколько групп должностей.

Должности, непосредственно связанные с производством. Вводя работника в должность, следует передать ему информацию не толь­ко о станке, на котором он будет работать, но и касающуюся оснастки, применяемых инструментов, а также обеспечения ра­бочего места материалами, сдачи готовой продукции и т.д.

«Концепционные» должности. Работник, назначенный на долж­ность, связанную с одной проблемой, диапазон которой являет­ся достаточно широким (например, расчет заработка), должен, с одной стороны, получать информацию, касающуюся орудий, по­зволяющих быстро обработать информацию, например устройств для расчетов (калькуляторов, персональных компьютеров), а с другой стороны, касающуюся как обычной исходной статисти­ческой информации (данных, необходимых для проведения рас­четов), так и специальной информации (например, сборников норм и расценок, данных тарифно-квалификационных справоч­ников и т.п.). Эти сведения помогут сократить время вхождения в профессиональные функции, а также облегчить решение конк­ретных проблем.

Руководящие должности. При вводе в руководящую должность большое значение имеет информация о стимулах, которыми при-

ступающий к работе начальник может воздействовать на находя­щихся в его подчинении работников. Он может целиком и полно­стью отвечать за работу подразделения только в том случае, когда получит в свое распоряжение средства для влияния на поведение подчиненных. Отсутствие такого рода средств ставит под вопрос возможность осуществления его полномочий.

Информация о подчиненных, сотрудниках и начальстве. Важным видом информации, которую необходимо сообщить работнику, входящему в новую для него должность, является характеристика людей, с которыми он будет сотрудничать, которыми он будет руководить или которым будет подчиняться. Во всех случаях объем информации зависит от вида должности. Об одном следует проин­формировать рядового сотрудника, но совершенно о другом — человека, вступающего в руководящую должность.

Известно, что сотрудничество людей зависит, в частности, не только от некоторых черт характера, но также от взаимного знания своих достоинств и недостатков, чувствительных и деликатных мест. В связи с этим короткая характеристика коллектива, с которым бу­дет работать рядовой работник, поможет ему не только в установле­нии хороших отношений с коллегами по работе при вхождении в их среду, но и предохранит его от многих конфликтных ситуаций.

Еще более важное значение может иметь такого рода информа­ция для нового начальника. Он принимает на себя руководство кол­лективом людей, которые ему неизвестны. Он не знает ни их досто­инств, ни недостатков, способностей,