Организационные моменты управления карьерными

Процессами

Целью организационных мероприятий управления карьерны­ми процессами в организации является проведение в жизнь ком­плекса мер по регулированию служебных перемещений, необхо­димых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Поскольку системы управления карьерными процесса­ми в организации опираются на целый ряд специфических про­цессов и технологий, имеющих хождение в среде персонала, для того чтобы вся эта деятельность была бы эффективной, должен быть соблюден ряд условий, описанных в специальной литерату­ре [19].

Управленческая поддержка. Правильно организованное карьер­ное развитие персонала должно получать обязательную поддерж­ку высшего управленческого персонала. Служба управления пер­соналом под контролем высшего управленческого персонала дол-

жна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников. Для этого необходимо организовать обучение управленческого персонала всех уровней методам ди­зайна (проектирования и организации) работ, оценки работ и работников, планированию карьерных перемещений и подготов­ке претендентов на руководящие должности, а также карьерному консультированию. Имея систему таких знаний, управленцы низ­шего и среднего уровня смогут реально управлять процессами долж­ностного перемещения своих подчиненных.

Полная информация о будущей деятельности организации. Для того чтобы работники могли преуспеть в эффективном планиро­вании своей карьеры, они должны предварительно получить яс­ное представление о будущей деятельности организации. Иными словами, индивиды смогут планировать свое должностное пере­мещение внутри организации только в том случае, если они чет­ко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т. п.

Изменения в стратегии и политике управления персоналом. С из­менением стратегических целей должна быть проведена соответ­ствующая корректировка стратегии и политики управления пер­соналом. Например, внедрение долгосрочной должностной рота­ции кадров позволяет снизить ущерб от старения персонала и улуч­шить приспособление людей к новым условиям труда. Этому спо­собствует также правильно организованная работа по периоди­ческому перемещению работников с должности на должность и по их продвижению.

Переводы и продвижение. Перевод означает перемещение ин­дивида на другую должность, обязанности, ответственность, ста­тус и характер коммуникаций которой являются почти такими же, как и на предыдущей. Перевод может потребовать от работни­ка корректировок в поведении применительно к рабочей группе, месту работы, коллективу и организационной единице. Он также может быть связан с необходимостью смены места жительства. При переводе индивид закрепляется на должности, на которой необ­ходимы именно его знания и опыт. Также он получает возмож­ность приобрести новые знания и навыки. Перевод на должность более низкого статуса или понижение работника приводит к умень­шению заработка и снижению сложности выполняемых функций, что обычно считается наказанием за недостатки, допущенные в работе на прежней должности.

Продвижение означает рост должностного статуса внутри орга­низации. Это обычно связано с ростом оплаты труда и должност­ного положения и с большими требованиями к квалификации индивида, его производственному опыту, ответственностью за порученное дело. Продвижение позволяет организации более

эффективно использовать профессиональные навыки и способ­ности индивида, а возможность получить должность более высо­кого статуса может служить важным стимулом для улучшения ис­полнительности работника.

Критериями выбора варианта продвижения обычно служат за­слуги и старшинство работника. Причем проблема оценки степе­ни признания заслуг индивида относится к обоим этим крите­риям. В случаях, когда это не запрещено трудовым законода­тельством и коллективным договором, менеджеры отдают пред­почтение старшинству, поскольку трудности с измерением зна­чимости заслуг весьма существенны и, кроме того, необходимо объяснять работникам справедливость и обоснованность исполь­зуемой методики оценки заслуг.

Переводы и продвижение требуют от человека приспособле­ния к новым правилам работы и новой производственной среде. Перемещение, связанное с переездом к новому месту работы как внутри страны, так и за ее пределы, предъявляет повышенные требования к претендентам на вакантную должность. Они должны приспособиться не только к новой рабочей среде, но и к новым условиям жизни. В тех случаях, когда у индивида имеются семья и дети, требуется помощь всей семье в адаптации к новым услови­ям жизни. При этом работнику должна быть обеспечена вся воз­можная помощь по переезду, включая его оплату, перевоз бага­жа, продажу и покупку жилья, культурную ориентацию, обуче­ние языку и т. п. Все это влечет за собой снижение эффективности труда и потери рабочего времени. Помощь со стороны фирмы, связанная как с профессиональной деятельностью, так и с нала­живанием бытовых условий, позволяет существенно снизить свя­занные с переездом потери.

Помощь при увольнении. Многие организации помогают уволь­няемым работникам найти и получить работу в другом месте. Та­кая помощь является одновременно действенным инструментом при управлении карьерными процессами, а также при ограниче­нии сферы деятельности малопродуктивных работников. Таким работникам помогают найти другую работу, что позволяет им со­хранить собственное достоинство с учетом трудовых успехов в пред­шествующих периодах. Подобранная же работа более соответству­ет их способностям и склонностям, чем та, с которой они справ­лялись не столь успешно. Подобная помощь играет важную роль, прежде всего, при массовых увольнениях, связанных с сокраще­нием производства или переходом на выпуск новой продукции. Она осуществляется в форме объективного информирования ра­ботника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.

Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения

всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме. Способы доведения этой информации много­образны: публикации в газетах и других печатных изданиях, изда­ние специальных буклетов, оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов, выдача рабочих харак­теристик, соответствующие записи в трудовой книжке, распро­странение видеозаписей реальных профессиональных действий и т. п. Как минимум, буклет, содержащий сведения об основных положениях кадровой политики, методах и способах карьерного продвижения, о конкретной работе на фирме в этом направлении, должен быть предоставлен каждому менеджеру, а еще лучше — каждому работнику.

Оценка трудового потенциала работника. Все виды работы, выполняемые в организации, следует тщательно изучить, чтобы выявить роль профессиональной подготовки и практического опы­та, необходимых в каждом конкретном случае. При этом для каж­дой работы определяют три базисных компонента: «ноу-хау» тех­нологии, методы решения проблемы и возможности количествен­ной оценки работы. «Ноу-хау» разделяют на три комплекса зна­ний о работе: технические, управленческие и проблемы челове­ческих отношений. Трудовой потенциал можно измерить разными способами. Расчеты по каждому такому направлению проводятся в рамках любого вида работ, причем по каждому виду просчиты­вается общий объем трудовых затрат, а затем и общий объем за­трат по всем видам. В дальнейшем эту информацию применяют для того, чтобы выяснить, насколько перевод на другую работу повлиял на удовлетворенность индивида. Если удовлетворенность от порученной работы растет, то это положительно сказывается на процессе становления деловой карьеры.

Системы перемещений. После того как профессиональные тре­бования к работам сформулированы и оценены, можно планиро­вать служебные перемещения. Вновь принятый человек, не име­ющий опыта работы по занимаемой должности, нуждается в оп­ределенном отрезке времени, чтобы качественно освоить свои обя­занности. Только после этого он может рассчитывать на возмож­ность назначения на более высокую должность, требующую более широких знаний и специальных навыков.

Если организация заинтересована в продвижении на основе межличностной конкуренции представителей менеджерских, тех­нических, экономических и других профессий, то сама процедура продвижения должна быть тесно связана с планированием карь­ерных перемещений работников. В связи с этим требуется прора­ботать типовые линии продвижения в организации, разработать стандарты деловых и личностных качеств для претендентов на должности различного уровня управления, процедуры оценки работников и отбора лучшего претендента на должность из не-

скольких возможных. Все эти материалы должны быть сгруппиро­ваны, например, в форме буклета и доведены до сведения всех заинтересованных лиц. Должна быть также создана система подго­товки лиц, зачисленных в резерв на продвижение, причем не толь­ко в профессиональной области, но и в сфере межличностного общения, умения вести деловые переговоры, совещания и т.п.

Семинары по планированию карьеры. Проведение семинаров по этой проблематике имеет свои преимущества. Во-первых, мето­дика планирования карьеры еще не до конца отработана и обсуж­дение ее различных аспектов позволяет выявить сильные и сла­бые стороны. Появляется возможность оценки альтернативных способов решения тех или иных карьерных проблем. Во-вторых, можно сопоставить теорию, методику и практику планирования карьеры.

Карьерное консультирование. В настоящее время карьерное кон­сультирование широко развито за рубежом. Оно включает в себя следующие темы:

• обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностно­го продвижения;

• индивидуальные интересы и цели в области карьеры;

• фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации;

• сущность организационной, политики в сфере персонала;

• законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения.

Такое консультирование обычно является для работников доб­ровольным: они сами решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включа­ется в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств работников. Эту работу из-за ее деликатно­сти могут проводить либо работники служб персонала, либо внеш­ние консультанты-профессионалы.

Программы развития персонала для различных социально-про­фессиональных групп. Наряду с выбором варианта заполнения ста­новящихся вакантными должностей в практике управления карь­ерой считается целесообразной разработка программ развития пер­сонала на длительный период. При этом, в зависимости от разни­цы в подходах к этому комплексу проблем из-за уровня управле­ния организации и контингента, для которого составляются по­добные программы, их состав и структура существенно отличатся друг от друга. Поскольку подобные программы являются руковод­ством к действию в первую очередь для менеджеров различных уровней, то целями этой работы являются, с одной стороны, все­сторонняя подготовка соответствующего персонала, а с другой — сближение запросов работников с потребностями организаций.

Анализ требований, предъявляемых к претендентам на управ­ленческие должности, и их деловых и личностных характеристик.

Выявление и развитие черт, составляющих в комплексе талант индивида, является обязанностью менеджеров. Подобный анализ необходим, чтобы составить, с одной стороны, план развития имеющегося персонала, а с другой — определить направления и возможности совершенствования внутриорганизационного менеджмента. Поскольку управленцы контролируют процесс фор­мальной оценки деловых и личностных качеств работников, то они в состоянии выявить тех из них, кто пригоден для управлен­ческой деятельности, и обеспечить развитие соответствующих черт. К этой работе должны быть привлечены как линейные руководи­тели, так и кадровики — профессионалы, имеющие право и уме­ющие оценивать, отбирать и организовывать специальную менед­жерскую подготовку перспективных индивидов.

Консультационные центры. Подобные организации появились в 1950-х гг. в США. Первый центр был создан группой исследовате­лей под руководством Д. Брея. В России подобные услуги начали предоставлять в последнем десятилетии XX в.

Консультационный центр представляет собой организацию, где должностное перемещение и продвижение рассматривается как единый комплексный процесс. В рамках этого процесса каждого индивида оценивают с позиций того, насколько целесообразно перемещать его с одной должности на другую. Инструментом для подобной оценки служит вовлеченность работников в серию ситу­аций, с которыми они могут столкнуться по работе. Ситуации могут быть,, типичными для данной должности и критическими. При этом рассматривается поведение индивида как применитель­но к должности, которую он уже занимает, так и к той, на кото­рую его собираются назначить. Для оценки используются как умоз­рительные хозяйственные ситуации (деловые игры), так и специ­альные тренажеры, имитирующие ту или иную ситуацию (напри­мер, частичный выход из строя аппаратуры управления полетом самолета, аварию на подводной лодке, ситуацию на автомобиль­ных дорогах и т.п.).

Эффективность функционирования консультационных центров может быть измерена тем, насколько расширились возможности компании при отборе работников, которые успешно справляются со своими обязанностями на должностях менеджеров, а также тем, как совершенствовались процессы профессионального продвиже­ния.

Определение потребностей индивида в развитии. Поскольку тре­бования к каждой управленческой должности и квалификация лиц, претендующих на нее, как правило, различны, то не найдется пары менеджеров, имеющих одинаковые потребности в самораз­витии. Одного индивида следует обучить составлению аналити-

ческих записок, навыкам грамотно проводить собеседования и кон­ференции. Другого необходимо научить установлению межлично­стных контактов и коммуникативных связей. Периодическая оценка исполнительности позволяет оценить успехи каждого работника в деле его саморазвития. Обсуждение результатов этих оценок меж­ду руководителем и оцениваемым является важнейшим инстру­ментом развития работника. Оно ориентирует работника на ис­правление выявленных недоработок квалификационного и лич­ностного характера.

При организации помощи индивидам в развитии их карьеры следует помнить, что более молодые и амбициозные менеджеры нацелены на поиск таких вариантов профессионального разви­тия, которые представляют для них интерес и обеспечивают им преимущества в конкурентной борьбе за вакантные должности. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как от­ветственность за порученное дело, знание технологии управле­ния, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества в целом. К сожалению, сталкиваясь с рутин­ной текущей управленческой деятельностью, молодые менедже­ры часто испытывают разочарование от сложности и трудоемко­сти многих операций, их повторяемости и значительных затрат нервной энергии. Поэтому необходим комплекс мер по мотива­ции управленческого труда, гарантия того, что молодые и перс­пективные менеджеры закрепятся в организации и получат воз­можность профессионального и должностного развития.

Коучинг (наставничество). При анализе процесса адаптации но­вых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению кон­тактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению по­являющихся трудовых конфликтов и снятию различных сложно­стей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепля­емые к новым работникам на период их адаптации, — как прави­ло, либо их непосредственные начальники, либо старые произ­водственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Наряду с ними помощь новичкам оказывает и выс­шее руководство, обеспечивая им административную поддержку. Исполнители и менеджеры, которые помогают, советуют, поощ­ряют новых работников, как правило, более низкого ранга, на­зываются наставниками.

Неформальное наставничество происходит в любой организа­ции ежедневно. В основном оно нацелено на освоение приемов работы и усвоение индивидом системы межличностных отноше­ний. Однако работник может обратиться к наставнику и за сове­том в связи с затруднениями, возникшими в любой сфере дея­тельности.

Большая часть связей через наставника развивается в обозри­мый период времени на неформальной основе. Однако, начиная с 70-х гг. XX в., наблюдается быстрое развитие наставничества на формальной основе в рамках организационных структур. Причем эта тенденция характерна как для России, так и для других инду­стриально развитых стран. Формальное наставничество направле­но в первую очередь на трудных подростков и менеджеров, кото­рых готовят к продвижению, в том числе дублированию. В после­днем случае наставником является менеджер более высокого ран­га, но не непосредственный начальник данного работника. С по­мощью хорошего наставника обучение сфокусировано на органи­зационных целях, возможностях, представлениях, стандартах и направлено на полное использование потенциала индивида.

В настоящее время считается, что функции наставничества могут быть объединены в две больших группы: карьерные и социопси­хологические. Карьерные функции нацелены на достижение карь­ерных успехов, а социопсихологические в первую очередь стиму­лируют развитие компетентности, умения анализировать и оце­нивать эффективность выполнения своей профессиональной роли. Обе разновидности функций определяют профессиональное, дол­жностное и общее развитие индивида. К первой группе можно отнести спонсорство, представление и оценку, подталкивание, протекции, решение о назначении на должность или отводе, а ко второй — ролевое моделирование, одобрение кандидатуры, ут­верждение в должности, рекомендации и дружеские отношения.

Формальные программы развития наставничества являются частью комплексной' программы совершенствования управления организацией и преследуют ряд целей:

• обеспечение поддержки работникам со стороны высшего ме­неджмента;

• создание прямых коммуникаций между высшим менеджмен­том и работниками;

• помощь работникам в освоении внутрифирменной культуры;

• усиление взаимосвязи между работниками;

• создание условий для того, чтобы работники смогли проявить свой талант.

Наставники, как правило, являются консультантами (контроле­рами) для нескольких человек одновременно на протяжении 6 мес. Они должны быть готовы встретиться со своими подопечными не реже 1 раза в месяц как со всеми сразу, так и в индивидуальном порядке. По мнению практиков наставничество весьма эффектив­но и обеспечивает помощь работникам в наиболее тяжелый для них период.

Внеорганизационные интересы работников. Служба по управле­нию персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Ведь удов-

летворенность качеством жизни достигается под влиянием целого ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные связи с окру­жающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным стрессам, настрой на достижение поставленных целей. Большое значение имеют и карьерные цели работника, не свя­занные с данной организацией. Если у него на первом месте стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), а работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни, то подобная мотивация не способ­ствует формированию значимых внутриорганизационных карьер­ных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например при серьезных проблемах со здоровьем.

В любом случае организация заинтересована максимально эф­фективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и мак­симально уменьшить издержки в связи с возможным уходом. Та­ким образом, служба управления персоналом данной организа­ции не должна ориентироваться на то, что все 100 % работников стремятся сделать карьеру именно в этой организации. Стремить­ся к этому показателю тоже не рекомендуем. Должно быть опти­мальное сочетание количества работников, могущих и желающих сделать карьеру в данной организации (учитывая количество ва­кансий и иных карьерных возможностей), и работников, исполь­зующих данную организацию не для целей карьерного роста.