Специфика управления карьерой молодых специалистов

Цели изучения:

• рассмотрение специфики адаптационных и карьерных процес­сов у молодых специалистов и менеджеров;

• анализ комплекса этических проблем в молодежной среде, свя­занных с карьерными ожиданиями;

• изучение рекомендаций поведенческого характера для молодых специалистов и менеджеров.

18.1. Проблемы адаптации молодых специалистов и их профилактика

Планируя развитие карьеры, менеджеры по персоналу должны знать и учитывать проблемы, часто возникающие у молодых спе­циалистов в период адаптации на первом (новом) рабочем месте, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации.

Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодо­го специалиста. Первая работа молодых специалистов часто тре­бует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требова­ния многих нанимателей при найме завышены или неверно опре­делены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемон­стрировать в полной мере свои способности, раздражение от «ру­тинной» или не своей работы, попытки убедить своих руководи­телей дать им другую работу или больше самостоятельности. След­ствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие. Нереалистичные надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служеб­ным ростом, самовыражением, работой в целом.

Ролевой стресс. Молодой специалист, приходя на рабочее мес­то, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно рас­пределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид живет и работает, — это те «роле­вые партнеры», которые коллективно составляют «ролевой блок». Если личностные характеристики и запросы работника сильно рас­ходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъяв­ляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его

карьера в данном подразделении не сложится. В случае, если мо­лодой специалист является более сильной личностью, может про­изойти перераспределение ролей в результате ролевого конфлик­та в рабочей группе.

Некомпетентный первый наставник. Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет не­пропорционально большое значение для карьеры молодого спе­циалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся пока­зать себя менеджерам более высокого уровня с самой лучшей сто­роны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изу­ченные ими в университете, какова их сообразительность, мето­дичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный или неуверенный менеджер-наставник может блокировать такую воз­можность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководи­телей более высокого уровня.

Для новичков крайне важна также оценка исполнения работ, так как она является обязательным элементом как трудовой, так и социально-психологической адаптации молодого специалиста. Оценка исполнения работ — это очень важная управленческая обязанность, однако многие действующие менеджеры недоста­точно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как надо правильно оценивать работу своих подчиненных и в какой форме сообщать им эту оценку, чтобы это было эффективным управлен­ческим действием.

Менеджер, берущийся быть наставником, должен обладать определенными качествами. Он должен быть в состоянии оце­нить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Если этого нет, то молодой специалист рис­кует попасть в должностной тупик, так как зная, кто являлся его наставником, другие менеджеры не будут включать его в свою команду.

Организации должны формировать свою политику продвиже­ния молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удов­летворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не толь­ко наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.

Напряженность в отношениях между старыми и молодыми спе­циалистами. Такая напряженность распространена достаточно ши­роко. Ее причины кроются в различных целях жизненных и карь-

ерных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является возможно быстрое должност­ное продвижение. Опытному же работнику важно не только по­ставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою ко­манду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником долж­ность. Молодой специалист полагается при этом на то, что он знает лучше всего — на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Выпускник, имеющий понятие о тео­рии управления, социологии, психологии, методах экономиче­ского анализа, понимает, что он представляет большую ценность, если его знания будут качественно использованы. К сожалению, характер конкретных производственных проблем часто не совпа­дает с тем, что пишут в учебниках. Более того, беседуя со стары­ми производственниками и используя такие выражения, как «сто­хастические переменные», «саморазвивающиеся возможности», «мотивационный инструментарий» и им подобные, выпускник рискует вызвать раздражение у вышестоящего персонала, не зна­ющего этого лексикона. Такая ошибка может серьезно испортить карьеру, поскольку внутриорганизационные отношения и меж­личностные симпатии и антипатии очень слабо связаны со знани­ем современных управленческих технологий. Обиженный старый работник может посчитать, что над ним издеваются, и в дальней­шем противостоять развитию карьеры молодого специалиста. Мо­лодые работники должны относиться с уважением и тактом к ве­теранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказы­вать, что опасения старших по возрасту не обоснованы.

Со своей стороны работники со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага и выдерживать в отно­шениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Такой компромисс пойдет на пользу обеим сторонам. Следует помнить, что авторитет и вес руководителя зависят от производ­ственной отдачи и исполнительности подчиненных, а судьба под­чиненных, их карьера — от их оценки непосредственными руко­водителями. Одновременно менеджеры среднего уровня, обычно являющиеся наставниками для молодежи, находятся в зависимо­сти от управленцев более высокого уровня. При этом организация может работать эффективно только в том случае, когда все груп­пы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения рас­поряжений, поступающих сверху.

Приобретая производственный опыт, молодые менеджеры на­чинают ощущать все большую ответственность за свою организа­цию, за работу сослуживцев, за результаты деятельности своих подчиненных, за свою семью. Они учатся оказывать поддержку

все большему числу людей, стремятся учитывать их интересы и отстаивать их. Если бремя такой ответственности со временем ста­новится слишком тяжелым, следует установить для себя приори­теты, которые сбалансируют запросы семьи, организации, обще­ства таким образом, что хотя это полностью не удовлетворит ни­кого, но позволит со всеми поддерживать рабочие отношения.

Пассивность по отношению к политике организации. На первом этапе своей адаптации в фирме молодые специалисты проявляют известную нечувствительность к общеорганизационным целям и политике. Их общее мнение сводится к тому, что они представля­ют собой уникальных специалистов, обладающих более глубоки­ми, чем окружающие, знаниями аналитических и менеджерских методов. При этом они мало понимают интересы и запросы окру­жающих их работников, которые на первых порах рассматривают­ся молодежью просто как объект управления, к которому в боль­шей мере следует применять принуждение, «палку». Как говорят производственники, пару лет отнимает процесс доказательства молодым специалистам того, что организация состоит из людей, с которыми необходимо считаться и налаживать нормальные меж­личностные отношения.

Как и любая человеческая формация, фирма, чтобы быть эф­фективной, должна иметь собственную политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществление этой политики должны быть вовлечены все ее работники. К сожале­нию, многие молодые специалисты оказываются нечувствитель­ными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеры и отнюдь не прино­сит пользы всей организации.

Значение внутриорганизационной политики состоит в том, что на ее основе формируются силовые коалиции, создающие и про­водящие в жизнь управленческие решения. Лишь очень немногие мощные организации сегодня управляются автократически, ка­кой-то всевластной отдельной личностью. Еще меньше проявле­ний в бизнесе чистой демократии, при которой решение прини­мает большинство. Чаще всего власть осуществляет профессио­нальная группировка меньшинства, способная вести за собой боль­шинство с помощью компетентной аргументации и организации совместных действий. Без внутрифирменных коалиций власть ос­тается раздробленной, ее действия не сводятся в единую целост­ную систему, а организационное развитие не определено.

Молодые менеджеры, остающиеся нечувствительными к дей­ствиям окружающих, часто отличаются индивидуальной пассив­ностью и неадекватной реакцией на существующий мир. Они счи­тают, что одобрение их действий и должностное продвижение должны последовать обязательно в независимости от того, как они работают. Часто такое восприятие мира является следствием

отсутствия помощи со стороны наставника. Такие молодые ме­неджеры считают также, что в организации действует столько ограничительных правил и традиций, что никто не может выде­литься из массы. Вести себя отлично от других просто опасно, и этого никто не может себе позволить. Правда, организационные запро­сы стимулируют развитие конформизма, но большое число ме­неджеров полагает, что основные межличностные связи между работниками создают сами люди, а задача организации — лишь стимулирование этих инициатив.

Стрессовые состояния у молодых специалистов. Исследования показывают, что те молодые специалисты, кто чаще других испы­тывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности», полученного в период адаптации. Они ощущают разрыв между своими представ­лениями об организации и тем, чем она в действительности явля­ется. Даже обладая блестящей профессиональной подготовкой и имея огромное желание достичь успеха, молодые профессионалы стал­киваются с рядом проблем, вызывающих стресс. Рассмотрим при­роду этого стресса и покажем, как его избежать.

Стресс стал неотъемлемой частью повседневной рабочей жиз­ни. Любой аспект рабочей среды может его вызвать. Однако стресс несет не только плохое. Сильные стрессовые ситуации имеют не­гативные последствия для человека, но смягченный стресс может нести позитивный заряд. Индивидуальные человеческие особен­ности (например, терпимость к тому, что на вас повышают го­лос, стремление добиться результата несмотря на противодей­ствие) помогают определить реакцию на стрессовую ситуацию. Суммируем причины стрессов, связанных с работой.

1. Стресс, вызванный, непосредственно работой. Его причина­ми могут быть: перестановки работников, ролевой конфликт и личные амбиции, ответственность за подчиненных, разброс карь­ерных целей, малый стаж руководства коллективом, неуправляе­мость коллектива, материальная ответственность, дополнитель­ные нагрузки.

2. Стресс, вызванный отношениями в рабочей группе. Его при­чинами становятся: утеря способности к установлению межлич­ностных контактов, несоответствующий статус, внутригрупповая неудовлетворенность, конфликты в группе, сокращение персо­нала, девиантное поведение в группе.

3. Стресс, вызванный организацией рабочего процесса. Его при­чинами могут быть: внутриорганизационный климат, применяе­мая технология, стиль управления, организационный дизайн, специфика действующих контрольных систем, межгрупповые кон­фликты, устойчивость и легитимность деятельности организации.

4. Стресс, вызванный физической средой. Причинами стано­вятся отсутствие комфорта физической среды (свет, шум, чисто-

та, температура, вибрация, загрязнение воздушной среды); сани­тарно-гигиенических помещений и комнат для приема пищи.

5. Стресс, вызванный условиями и режимом труда. Причинами могут быть нарушения трудового законодательства по продолжи­тельности рабочего дня, перерывов в работе, предоставления от­пусков, оплаты больничных листов; «серая» заработная плата, принуждение руководством к выполнению противозаконных дей­ствий; депремирование, наложение штрафов, сексуальные домо­гательства, психологическое насилие и т.п.

Эффект от стрессов может быть совершенно разным и сильно зависящим от индивидуальных характеристик человека. Некото­рые стрессы несут положительную нагрузку (например, приводят к росту мотивации труда и развивают управляемость коллекти­вом), но чаще всего этот эффект негативен. Если причины стрес­сов своевременно не ликвидировать, со временем эффект может быть катастрофическим. Возможные последствия стрессов можно сгруппировать следующим образом:

• субъективный эффект: крушение надежд, раздражительность, скука, апатия, тревога, депрессия, усталость, агрессия, нервоз­ность, чувство вины и одиночество;

• поведенческий эффект: возбуждение, нервный смех, эмо­циональные срывы, повышенный аппетит или его отсутствие, жажда и стремление к курению, рост вероятности несчастных случаев, малоразборчивая речь, постоянно испытываемое бес­покойство;

• познавательный эффект: сверхчувствительность к критике, психическое блокирование, стремление все забыть, неспособность сконцентрироваться и неспособность принимать самостоятельные решения;

• психофизиологический эффект: головные боли, повыше­ние артериального давления, сухость во рту, затруднения с ды­ханием, учащение пульса, приступы холода или тепловые кри­зы, онемение конечностей и покалывание в различных частях тела;

• внутриорганизационный эффект: повышение вероятности по­явления несчастных случаев, плохой внутриорганизационный кли­мат, разочарование в работе, прогулы, текучесть кадров и сниже­ние производительности труда.

Разработка и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Дадим несколько рекоменда­ций службам по управлению персоналом для этих программ.

1. Следует тщательно проработать квалификационные требова­ния по каждой должности.

2. Необходимо предоставлять претенденту аутентичную предва­рительную информацию о будущей работе и организации.

3. Надо назначить компетентного, требовательного и внима­тельного наставника (не обязательно прямого начальника), пси­хологически совместимого с новичком.

4. Служба по управлению персоналом должна постоянно на­блюдать за процессом адаптации конкретного специалиста.

5. Следует постепенно усложнять (при необходимости) зада­ния для самостоятельного выполнения под контролем настав­ника.

Программы, призванные помочь молодым специалистам и тем самым удержать в организации, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руко­водители должны искать пути к сохранению тех молодых специа­листов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, однако они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем кризиса среднего возраста специали­ста-наставника, повышая его значимость и открывая новые гори­зонты полезной деятельности.