Индивидуальное развитие сотрудников.

Человеческий потенциал, как залог успешного развития компании. Любая компания стремится к достижению поставленных целей и задач, которых невозможно достигнуть при плохой организации мотивационной политики. Ведь практически каждый специалист приходящий на работу в компанию стремится показать себя с лучшей стороны и рассчитывает на благодарность руководителей - которая может выражаться в виде карьерного или профессионального роста.

В свою очередь компания заинтересована, в квалифицированных специалистах и готова осуществлять индивидуальное развитие сотрудников, поэтому на менеджеров по работе с персоналом, возлагается ответственность, не только в грамотном подборе кадров, но и определение потенциала сотрудника, например с помощью дистанционных курсов, нахождение путей развития каждого специалиста - в соответствии с планом развития компании.

Для этого ведущим топ-менеджером постоянно проводится анализ деятельности работников - учитываются следующие факторы:

-Как справляется с поставленными задачами?

-Как выходит из трудных ситуаций?

-Отношения в коллективе? - не стоит забывать, важно не только то, что бы человек профессионально выполнял свои обязанности, но и то как он взаимодействует с коллегами.[18]

1.3 Развитие сотрудника компании в ключе карьерного роста.

Карьерный рост – это процесс индивидуального развития сотрудника в профессиональном плане, выражается в продвижении по ступеням квалификации и должностей, с последующим расширением профессиональной ответственности и полномочий. То есть чем выше поднимается сотрудник по служебной лестнице, тем большим объемом знаний, он должен обладать, но в то же время снижаются требования к специализации, так как претендент на руководящую должность должен в равной мере обладать знаниями по каждой специальности сотрудников своего отдела, но может не знать всю глубины вопроса. Сотрудник достигший верхнего уровня, должен четко понимать какие цели и задачи стоят перед компанией и конкретно его отделом, обладает большим объемом знаний. К такому сотруднику предъявляются более жесткие требования, требуется системное мышление.

При профессиональном развитии сотрудника – повышается уровень знаний сотрудника, например посредством системы онлайн обучения (online study), опыт работы по своей специальности, в отличии от карьерного развития, когда знания приобретаются системно. В зависимости от целей компании профессиональное развитие сотрудников может проходить в разных направлениях.

Профессиональное развитие сотрудника:

 

-"в глубь" - это овладение всеми тонкостями своей специализации;

-"в ширь" - сотруднику нужно осваивает не только свою специализацию, но и ряд смежных;

-"в бок" - осваивается одна смежная специализация.

Ответственность за развитие сотрудника ложится ведущего топ-менеджера, именно ему необходимо определить как будет развиваться человек - продвигаться по карьерной лестнице или в совершенстве осваивать свою специальность. Так как не каждый хороший специалист в своей области может быть прекрасным руководителем.

Для этого в компании должна быть четко определена схема и методика по определению потенциала и развития сотрудников:

-На первом этапе до всех руководителей отделов доводится информация о необходимости определения потенциала сотрудников;

-Вводятся критерии оценки персонала и составляется четкий план;

-План корректируется с руководителями каждого отдела в зависимости от их потребностей и утверждается;

-В каждом подразделении назначается ответственный сотрудник, с которым проводится обучение на тему "Как правильно определять человеческий потенциал?»

Грамотное управление человеческими ресурсами предприятия залог, успешного развития компании. Необходимо постоянно поднимать планку, усложнять задачи, выстраивать грамотную мотивацию - тогда сотрудники будут стремиться решить самую трудновыполнимую задачу.[19]

1.4 Индивидуальный план развития сотрудника.

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании. Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.

Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.

Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.[15]

1.5 Мнения Экспертов рынка труда о своем опыте составления индивидуального плана развития.

Мнение Экспертов рынка труда о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга, Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»: «Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия, связанные с профессиональными личностным развитием сотрудника на определенный период времени.

Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:

— подготовка к работе в новой должности;

— выполнение новых обязанностей;

— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы

на занимаемой должности;

— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;

— подготовка кадрового резерва и т. д.

План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития. В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.
Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:
— обучение (как в компании, так и внешнее);

— самостоятельное обучение;

— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;

— ротацию рабочих мест;

— наставничество;

— менторинг и коучинг;

— стажировки;

— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;

— прохождение сертификации.

В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности.
В компании "ЛАНИТ" планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.

Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в "ЛАНИТ" используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.

 

Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.

При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».[9]

Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала, корпоративной культуры корпорации «Евросеть»: «Две ключевые мысли: 1.Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся!

Развивать своих сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в "Евросети" гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу.

2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры "по собственному желанию" от нас уходят крайне редко, потому что "Евросеть" — это настоящий Университет Могущества (УМ).

Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его "встраиваемость" в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании.

Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва. По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию.

Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу "с опытом работы по данному профилю". К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам.

Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.

Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий:

— обучающие (направленные на получение новых знаний);
— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);

— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).

План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.

ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист.

В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки.

Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста.

Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий. Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим.

Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.

Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.

В данный момент в корпорации "Евросеть" четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие "кустом" магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси.

 

Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.

В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.

Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является "противопоказанием" к назначению).

Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.

Каков риск, что подросшие сотрудники "свалят"? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1–2 месяца».[10]

Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»: В "Бритиш Американ Тобакко Россия" план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.

Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3–5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.

План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.

"Наградой" в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.

Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты:

— обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;
— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;
— опрос "360 градусов";

— тестирование;
— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций. Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.

В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения:

— тренинги;
— онлайн обучение (e-learning);

— коучинг и менторинг;

— чтение профессиональной литературы;

— участие в кросс-функциональных проектах;

— посещение конференций;

— обучение других сотрудников;

— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».

Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.

1.6 Профессиональная подготовка персонала.

Обучение и подготовка-две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде.

Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:

1. Обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации,

2. Борьба с безработицей путем переподготовки безработных.

Государственное участие в профессиональной подготовке во второй половине 90-х годов было направлено главным образом на решение второй задачи в связи с зарождением рынка труда в России, появлением безработицы. В настоящее время происходит определенная переориентация в направлении первой задачи - подготовки квалифицированных кадров. Эта тенденция заметно прослеживается в государственных программах профессионального обучения молодежи, в которых все большее внимание уделяется обучению специальностям в области передовых технологий, квалифицированного труда. Однако сохраняют свою актуальность и программы, направленные на снижение безработицы среди данной группы населения. Такое положение обусловливается тем, что в настоящее время почти каждый третий безработный в стране моложе 25 лет. Внутрифирменная подготовка и повышение квалификации персонала, равно как и многообразные государственные программы в области образования, призваны также противодействовать негативным тенденциям старения рабочей силы.[18]

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. (Первый случай в истории подготовки кадров относится еще к XVIII в., когда фирма "Boulton and Watt" ввела специальную систему отбора и обучения своих работников (1795 г.). Но по меньшей мере столетие потребовалось на то, чтобы подготовка персонала стала массовой и систематической.). Подготовка кадров тесно связана с другими направлениями планирования персонала, но является относительно самостоятельной сферой кадровой политики. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Следует заметить, что определение конкретных результатов, достигнутых с помощью подготовки квалифицированных кадров, - достаточно сложная методическая задача. Несовершенно очевидно, что активизируя уже имеющийся потенциал работников, подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его (персонала) сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

* гарантии (сохранении) рабочего места; возможностях профессионального роста на производстве; доходах работника;

* чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Проблемы сточки зрения социальной эффективности могут проявиться в том случае, если повышению квалификации не будет противопоставлена никакая соответствующая этой квалификации деятельность. В результате этого не будет условий роста, а задачи будут выполняться и без применения полученных квалификаций.

При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном - развития карьеры.

Ускорение процесса реализации нововведений требует приспособления к постоянно изменяющимся условиям производства, что невозможно без постоянного обновления знаний, навыков, умений. Это обстоятельство создает резкое повышение спроса на высококвалифицированные, в первую очередь инженерные, кадры, потребует пересмотра традиционных подходов менеджмента к содержанию подготовки персонала.

Во-первых, более тесными становятся связи организаций с вузами и другими учебными организациями. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организаций.

Во-вторых, значительно возрос интерес компаний к моделям непрерывного образования, поддержке заочного обучения, "модульной" организации учебных программ, концепции "открытого обучения" и другим формам постоянного обновления знаний работников.

В-третьих, совершенствуются организационные механизмы внутрифирменного обучения, в том числе в рабочих группах, "кружках качества" и др., а также в системе наставничества. Особое внимание этим вопросам уделяется в японских фирмах, где управляющие и специалисты до 20-30% своего рабочего времени тратят на обучение персонала.

Более половины вновь создаваемых рабочих мест в ближайшие годы потребуют уровня образования не ниже законченного среднего, а треть будет заполнена работниками с дипломами выпускников колледжей и вузов (сегодня - 22 %). В Германии потребность в рабочей силе с высшим профессиональным образованием за этот же период возрастет на 14%, а без профессионального образования уменьшится на 37 %. Рабочую силу главных капиталистических стран в целом отличает высокий общеобразовательный уровень. Например, в США он составлял в 1984 г. 12,8 года и на 2000 г. оценивается в 13,5 года. В общей массе занятых охват высшим образованием в США составляет 55%, средним - 97 %, в Японии - соответственно 30 и 91 %. В последние годы, правда, Япония резко вышла вперед по интенсивности ориентации на высшее образование, особенно на высокотехнологичных направлениях.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство. Последнее осуществляется, наряду с другими мерами, путем перекладывания расходов по профессиональному образованию на государство, а в конечном результате - на налогоплательщиков, т.е. на самих трудящихся. Следует заметить, что на уровне малых и средних предприятий все еще проявляется стремление ограничить объемы и масштабы профессиональной подготовки текущими рыночными потребностями экономики.

Подготовка и повышение квалификации высококвалифицированных кадров остается в значительной степени прерогативой крупных предприятий. Следует отметить, однако, что в рамках политики поддержки среднего и мелкого бизнеса правительство старается стимулировать предпринимателей в активизации их усилий в этой области путем преференциального налогообложения, различного рода субсидий и поощрений государственных учебных заведений к совместной работе.

Такая политика должна приносить свои позитивные результаты в виде создания консорциумов малых и средних предприятий по профессиональной подготовке с участием местных органов самоуправления и государственных учебных заведений.

Квалификация персонала.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня - это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Значение квалификации персонала для эффективности применения новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.

Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнить работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.

Все рабочие, занятые в экономике развитых стран, исходя из различий в уровне профессиональной подготовки и связанных с этим особенностей трудовой деятельности подразделяются по этой классификации на три категории запятых.

К первой категории относятся лица с наиболее высоким профессиональным и квалификационным статусом, предполагающим наличие высшего и среднего специального образования или трех-четырехгодичный курс официального производственного обучения после окончания средней школы. В эту группу входят специалисты с высшим и средним специальным образованием всех отраслевых профилей, административно-управленческий персонал и рабочие высшей квалификации.

Ко второй категории работников относятся лица, имеющие средний уровень профессиональной и квалификационной подготовки, предполагающей наличие образования в объеме средней или неполной средней школы и в дополнение к этому курсы специального обучения, чаще всего сроком в несколько месяцев, В эту группу входят конторские и торговые служащие (продавцы), фермеры, рабочие средней квалификации. Труд работников этого уровня подготовки связан с выполнением законченного комплекса операций, сопряженных с известной ответственностью за функционирование какого-либо отдельного участка хозяйственной деятельности.

К третьей категории относятся лица, обладающие минимальной профессиональной подготовкой, работа которых предполагает возможность изучения ее в течение нескольких часов или дней. В эту группу входят малоквалифицированные рабочие во всех отраслях хозяйства. Деятельность этих работников строго подчинена существующим технологическим регламентам и организационным принципам. Характерные признаки такого труда - однообразные операции, выполняемые в заданном технологическим процессом темпе.

Усиление инновационных процессов в сфере современного производства сопровождается смещением рабочих мест к уровням, требующим более высокой профессиональной подготовки. При этом происходит ускорение самого процесса обновления знаний персонала. Так, по мнению западных специалистов, большинству работающих необходимо будет сменить специальность и квалификацию в течение трудовой жизни не менее 4-5 раз, чтобы идти в ногу с изменениями в производстве (Employment for the 1990-s. White Peper. London, HMSO. P. 12.), а это требует расширения образовательной и специальной подготовки для повышения профессиональной мобильности персонала.

Повышение требований к качеству подготовки персонала непосредственно связано с ростом затрат на профессиональную подготовку. Эксперты утверждают, что американские корпорации расходуют ежегодно от 1 до 5% прибыли на программы обучения и подготовки кадров (примерно столько, сколько тратит государство на высшее образование).

Велики расходы в этой области и в других развитых странах: при общем росте абсолютной величины расходов на профподготовку наблюдается резкое увеличение внутрифирменных расходов на эти цели (превышение порой достигает нескольких раз). Таким образом, налицо высокий уровень корпоративных инвестиций в обучение кадров. Интерес в этом вопросе представляет налоговая политика Великобритании по так называемой системе levy-exempt. Ее суть заключается в том, что налоги на профподготовку (в размере 1% от фонда заработной платы) возвращаются предприятиям пропорционально качеству внутрифирменной подготовки кадров.[20]

1.8 Профессионально-техническое образование в России. Его значение в развитии персонала.

В настоящее время профтехобразование России переживает сложный период: очень резко обозначился отрыв деятельности системы профтехобразования от перестройки экономики России, требований перехода к рыночным отношениям.

Система проф.обучения в бывшем СССР была построена, исходя из следующих предпосылок:

* общество имеет неограниченное число рабочих мест, и каждый может выбрать работу по способностям и квалификации;

* государство гарантирует каждому профессиональную подготовку и рабочее место.

Чрезмерно централизованная система профобучения в силу своей негибкости способствовала тому, что эти в общем-то хорошие принципы оказались далекими от практического осуществления.

С переходом предприятий к рыночным отношениям их регулярная помощь училищам значительно сократилась, осложнились взаимоотношения в вопросах планирования подготовки рабочих и специалистов, организации производственной практики, трудоустройства выпускников. Положение о базовом предприятии профтехучилища по существу утратило силу. Многие хозяйственные руководители не проявляют должной заинтересованности в подготовке молодых кадров.

Уже с начала 90-х годов планы приема и выпуска в профессионально-технических училищах (ПТУ) ежегодно не выполнялись, договорная система отношений по подготовке квалифицированных рабочих не получила своего развития. Так, на основе прямых хозрасчетных договоров с предприятиями системой профтехобразования в 1992 г. было подготовлено всего 3,4 % от общего выпуска. Сложившаяся система не учитывала потребностей регионов в трудовых ресурсах, приводила к перепроизводству малоквалифицированных рабочих-операционников, не ориентировала на перспективные изменения структуры занятых в народном хозяйстве. Отсутствовала такая важная функция управления подготовкой кадров, как координация деятельности разных видов и форм обучения.

Современные условия требуют перехода к качественно новой ступени - единой государственной политике в области подготовки квалифицированных кадров. Поскольку трудовые ресурсы имеют региональную ориентацию, целесообразно преобразовать отраслевую систему управления подготовкой кадров, превратив ее в важную составную часть регионального управления кадрами. Отсутствие прогнозных исследований по оценке оптимальных потребностей в подготовке рабочих по отраслям и регионам привело к экстенсивности развития системы, выражающейся в продолжении подготовки по профессиям, в которых производство не нуждается, к острому дефициту подготовки по перспективным профессиям. В системе образования и повышения квалификации трудящихся в нашей стране обнаруживается явная диспропорция: при известном избытке подготовки специалистов высшей квалификации имеет место недостаточная подготовка рабочих, особенно квалифицированных. Ликвидация Госкомитета России по профессиональному образованию и передача ПТУ в ведение Минобразования России привели к тому, что сегодня существует опасность обвальной передачи учреждений системы профтехобразования на финансирование из местных бюджетов.

Сегодня, как и ранее, преобладающая часть молодежи (до 70-75 %) получает подготовку непосредственно на производстве, минуя ПТУ. Это вызвано тремя основными причинами.

Во-первых, многие ПТУ обучают профессиям, которые не пользуются спросом па предприятиях.

Во-вторых, профобучение на предприятиях дает гарантированное рабочее место и более быстрое достижение удовлетворительного уровня зарплаты для работника по сравнению с выпускниками ПТУ.

В-третьих, система профтехобразования сейчас в состоянии обеспечить потребности народного хозяйства в квалифицированных кадрах рабочих только на одну треть. Из 6,8 тыс. наименований рабочих профессий она готовит кадры только по 1,6 тыс. Остальные рабочие, особенно специфических и редких профессий, готовятся непосредственно на производстве. Кроме того, выпуск профтехучилищами молодых рабочих на 85-90 % приходится па III квартал года, что не всегда совпадает с потребностями предприятий, и они вынуждены сами оперативно обучать необходимых им рабочих.

Отсюда такое ненормальное явление: ПТУ готовят квалифицированные кадры по специальностям, не пользующимся спросом, а предприятия вынуждены расширять свои мощности по краткосрочному обучению и готови