Проблема: трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.

РЕШЕНИЕ

Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Достижение этих результатов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период.

Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности	Практическое применение
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре — тренинге	Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение	Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер».
Зам.директора Розничной сети по маркетингу	Логистика поставок	Участие в семинаре-трениге	Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение	План мероприятий по улучшению \ оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором)
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре — тренинге	Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.	Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы

 

Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности	Практическое применение
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.	Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.директора по персоналу).
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.	По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.	По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике.

ВЫВОДЫ

Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких результатов следует ожидать и самое главное — сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников.

Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства.

Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно:

– повысить уровень ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников и их развитие;

– вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.[13]