Жизненные циклы и этапы внутриорганизационной карьеры

Трудовая жизнь личности не может рассматриваться изолиро­ванно, особенно если она проходит в одной организации. Часто менеджеры, принимая рутинные решения по карьере работни­ков, делают это без учета реального течения жизни людей. Однако жизненные циклы (которых в самом общем понимании три-пять) и циклы внутриорганизационной карьеры взаимосвязаны. Каждо­му жизненному циклу соответствует карьерный этап - от моло­дости до выхода на пенсию, причем каждому этапу соответствует и определенный набор качеств, характеризующих степень разви­тия человека: потребность в доверии - в детстве, умение идти на уступки - в ранней юности, стремление руководить следующим поколением - в период зрелости, чувство комплексности соб­ственного развития - при подходе к пенсии (табл. 8.3).

Стадия юности означает начало попыток выявления направ­ленности своей карьеры, причем этот процесс играет определя­ющую роль. Человеку на этой стадии свойственно большое число крайностей при формировании оценок как при взятии на себя обязательств, так и при отказе от них для поиска новых ценно­стей. Ясность появляется тогда, когда человек занимает свое мес­то среди окружающих и может реально сравнивать свои возмож­ности, оценки и способности с соответствующими качествами окружающих и с открывающимися возможностями на рынке труда.

 

Таблица 8.3 Жизненные циклы и этапы карьеры

 

Возраст, годы	Жизненный цикл	Этап карьеры
личности	семьи
Рожде­ние - 17	Детство, отро­чество, юность	Детство, период полового созревания	Рост, начало форми­рования жизненных целей, процесс общего образования, выбор профессии
18-24	Станов­ление	Холостой период	Получение профессии, накопление первич­ного трудового опыта
25-30	Ранняя зрелость	Холостой период; на­чальный семейный пе­риод/появление супруга, формирование семей­ного очага; появление детей, становление семейного достатка	Профессиональное становление и раз­витие, завершение выбора варианта карьеры и первичный должностной рост
30-55 (60)	Зрелость	Самостоятельная семей­ная жизнь (взросление детей, их обучение, вы­бор ими жизненного пу­ти, профессиональная подготовка, начало ра­боты, уход детей из семьи)	Дальнейшее развитие карьеры
После 55 (60)	Старение	Выход на пенсию, потеря супруга	Завершение карьеры

Существуют также карьерные факторы, связанные с циклом становления семьи, которые не могут проигнорировать предста­вители администрации фирмы. Холостые работники более склон­ны принимать карьерные решения, связанные с перемещением из подразделения в подразделение и влекущие за собой переезд с места на место. Если же человек женат, а его супруга в данный момент не работает, то настрой на должностное перемещение и переезд может также иметь место, но на возможность переезда реакция будет, как правило, более осторожная.

Для работника, имеющего жену и детей, карьерные перемещения часто оказы­ваются связанными с перемещением с места на место, а это может разрушающе подействовать на семью. Ситуация осложня­ется еще и в том случае, когда в семье есть дети школьного воз­раста, к тому же переезд в другой район связан со сменой жилья (обменом или продажей-покупкой), потерей друзей, затратами на оборудование нового жилья, поддержанием семейного союза в новых условиях. Все это затрагивает множество проблем: орга­низацию медицинского обслуживания, поиск вариантов быто­вого обслуживания (ремонт, уборка и т.п.).

Школьникам при переходе из одного учебного заведения в другое требуется по­мощь репетиторов.

Все это, безусловно, оказывает влияние на оценку своего по­ложения работником, которого переводят с места на место. И эти сложности часто заставляют его отказываться от перемещения. В некоторых организациях такой отказ равнозначен «черной мет­ке» и приводит либо к увольнению, либо к потере всех возможно­стей продвижения. Однако правильно организованное перемеще­ние в большинстве организаций означает, что работник включа­ется в процесс принятия важных управленческих решений и что его потенциал начинает использоваться гораздо интенсивнее.

Ответственность организации начинается с периода становле­ния, как только работник вступает в ее ряды. Обнаружив, что период ранней зрелости не дает автоматически серьезных пере­мен на карьерном пути, человек принимает решение быть самому более активным при организационных переменах. Его первичное включение в трудовой процесс вызывает «шок от действительно­сти». В этот момент работник понимает, что ни профессиональное образование, ни адаптационные программы не обеспечивают пол­ной подготовки к практической работе. Исследования показыва­ют, что чем шире диапазон работ в первые годы трудовой дея­тельности, тем большего достигает человек через 10 - 15 лет рабо­чего стажа.

Формами профессиональной подготовки могут быть либо профессиональное обучение с отрывом от производства, либо прак­тическая работа, в ходе которой и происходит обучение. И чем скорее обучаемый будет ознакомлен с требованиями рабочего процесса, тем быстрее он будет профессионально совершенство­ваться. Учитывая результаты развития первых этапов карьеры, выбирается какое-то одно ее специфическое направление. Анализ показывает, что эта стадия становления обычно начинается после 2 - 5 лет работы в организации и продолжается многие годы.

В целях успешного карьерного процесса необходима обратная связь от руководителя к работнику, по которой он получает ин­формацию о том, как его оценивает руководство. Первая оценка результатов работы, первое качественно и в срок выполненное задание и первое продвижение являются чрезвычайно важными событиями для молодого работника. Он приобретает статус само­стоятельного работника с повышенной сферой ответственности, того, кто полагается не столько на советы наставника, сколько на взаимодействие с другими членами коллектива в процессе фор­мирования идей и решении проблем. Для многих работников эти годы самые продуктивные в карьере.

Следует помнить, что этап внутриорганизационной карьеры, связанный с продвижением по службе, реально не всегда связан с соответствующим этапом профессионального развития. Достаточно часто бывает так, что человек, находящийся на этапе именно административного (менеджерского) продвижения, в рамках своей основной профессии еще не достиг уровня необходимой на дан­ном рабочем месте профессиональной компетентности. Так быва­ет в случае продвижений не по профессиональным заслугам, а в результате кадрового голода, интриг, кумовства, непотизма, не­служебных отношений и т. п.

Во время зрелой профессиональной деятельности индивид предпринимает действия для поддержания достигнутого профессио­нального уровня и его дальнейшего развития. В условиях межлич­ностной конкуренции это требует постоянного саморазвития и повышения квалификации. Для многих людей этот период также связан с шоковым состоянием, вызываемым кризисом «середины карьеры». Кое-кто пытается переключиться на другую карьерную линию, чтобы еще раз попытаться подняться по иерархической лестнице. Так, не имеющие продвижения исполнители из сферы бизнеса могут поступить в специальные учебные заведения, что­бы в последующем начать карьеру преподавателя.

Исследование карьеры выдающихся художников, писателей, композиторов, поэтов, скульпторов выявляет у них неожиданный пик смертно­сти в возрасте 35 - 39 лет. Причины такого явления включают осо­знание того, что жизнь наполовину прошла, что отнюдь не все задуманное достигнуто, постоянную неудовлетворенность собой.

Конечная стадия - завершение карьеры - также становится шоком для многих работников, ибо человек лишается привычно­го статуса и должен при выходе на пенсию коренным образом менять свой стиль поведения, привычки, запросы, сферу деятель­ности и т.п.

 

Планирование карьерных процессов в организации

Организационное карьерное планирование - это процесс, в ходе которого менеджеры, исходя из интересов организации, пытают­ся планировать ход карьерного продвижения своих подчиненных. Краткосрочные планы означают программу специфических карь­ерных перемещений и, возможно, мероприятия по развитию работников, которые должны произойти в течение ближайших 1 - 2 лет. Долгосрочные планы включают данные об основных пе­ремещениях, определяющих карьеру работников организации, ко­торые являются желательными, исходя из внутрифирменных це­лей, за период от 3 до 10 лет.

По мнению Зайцева и Черкасской для целей планирования необходимо раз­делить понятия «потенциальная карьера» и «реальная карьера».

Потенциальная карьера характеризует тот коридор возможных статусных перемещений, который складывается для конкретного индивида с учетом осознанно выбранного им жизненного пути, ситуации на рынке труда, профессии, перспектив развития сфе­ры приложения труда, состояния здоровья, индивидуальных спо­собностей и склонностей, семейных связей, поведенческих ха­рактеристик и т.п. При этом существуют верхние границы этого коридора, когда жизненные планы весьма напряжены, но вполне реальны, и нижние, когда с учетом конкретной жизненной ситу­ации отнюдь не все ставящиеся цели являются напряженными и человек стремится максимально использовать свой потенциал.

Например, перед индивидом открывается возможность быстрого административного роста в конкретной организации, но он осоз­нанно отвергает этот вариант в пользу первоочередного развития профессиональных навыков. Такие допущения позволяют не только сравнивать реальную карьеру конкретного работника с карьерой других людей, но и оценивать степень использования потенциала человека. В результате подобного сравнения появляется возможность сделать вывод о том, удалась ли карьера у индивида или нет, насколько напряженными являются поставленные жизненные и карьерные цели и т. п.

Реальная карьера всегда представляет собой компромисс между запросами индивида и возможностями, предоставляемыми обще­ством, окружающей средой, вышестоящими администраторами, условиями трудовой деятельности и т.д.

Планирование трудового пути работника по Филиппову. А. В. Фи­липпов считает, что для создания благоприятных условий вклю­чения работы в жизненные планы целесообразно создавать типо­вые пакеты информации, содержащие комплексные сведения о типичных формах должностного и профессионального продвиже­ния. Такого рода пакеты информации позволят каждому вы­бирать один из приемлемых вариантов жизненного плана, дей­ствительно реальных и гарантированных социальными и профессиональными нормами и традициями.

В планах трудового пути целесообразно выделить следующие блоки:

-требований к личности;

-программ образования, самообразования и воспитания;

-оценки личностного соответствия профессиональному разря­ду, категории или должности;

-описания профессий, категорий, разрядов и должностей.

Блок требований к личности. Блок включает знания, умения, на­выки и профессионально значимые личностные качества. Знания, навыки и умения целесообразно подразделять на две категории:

-непосредственно связанные с профессиональным уровнем выполнения работы;

-обеспечивающие широкий профессиональный кругозор, благодаря которому создается системное видение производственного процесса.

Широкий профессиональный кругозор необходим и для овла­дения смежными профессиями, и как база для следующей про­фессиональной градации. Особо следует отметить экономическую подготовку как часть профессиональной подготовки на каждом профессиональном уровне.

Профессионально значимые личностные качества являются необходимым условием реализации знаний, умений и навыков. Например, такое личностное качество, как наблюдательность, лежит в основе выполнения многочисленных операций как рабо­чим, так и инженером.

Конечно, для каждой профессии набор этих качеств и уровень их развития будут разными. Но тенденция заключается в постепенном нарастании положительного проявле­ния личностных качеств на каждом последующем уровне овладе­ния профессиональным мастерством.

Блок программ образования, самообразования и воспитания. В бло­ке описываются виды учебы, содержание образования, темпы обучения, порядок усвоения программного материала, кото­рые необходимо выдержать, чтобы приобрести требуемые зна­ния, умения и навыки. По существу, эта часть плана должна оказать методическую помощь в выборе путей и средств обес­печения успешного профессионального роста. Выполнение про­грамм образования и самообразования должно способствовать утверждению работника во мнении, что его профессиональный рост зависит в первую очередь от уровня трудовой и познава­тельной активности.

Блок оценки личностного соответствия профессиональному раз­ряду, категории или должности.В блоке предусматриваются раз­личного рода аттестации и испытания, которые должны подтвер­дить необходимость приобретения знаний, умений, навыков и профессионально значимых личностных качеств. Для повышения стимулирующей роли планов трудового пути целесообразно ори­ентироваться на многоступенчатые испытания. С рекомендациями по планированию трудового пути работник должен познакомиться в самые первые дни своего пребывания на предприятии.

А. В. Филиппов считает, что не следует полагать, что каждый воспримет предлагаемые варианты сразу же как приемле­мые, как жизненно важные. Напротив, устойчивый интерес к ним проявят на этом этапе лишь немногие. Необходимо, чтобы перс­пектива трудового пути действительно стала устойчивым мотивом в жизни и деятельности; к ее рассмотрению необходимо возвра­щаться многократно. Наиболее благоприятные периоды активной работы по выбору трудового пути связаны с первыми трудовыми успехами, с завершением периода профессиональной и социаль­но-психологической адаптации, с получением в первый раз по­вышения в разряде или должности. Важно, чтобы был благопри­ятный эмоциональный фон, повышающий у человека уверенность в своих силах и возможностях.

Блок описания профессий, категорий, разрядов и должностей. В этом блоке представлена информация о профессии в целом и её представленности на данном предприятии. Характеристика профессии и её категорий, разрядов, должностей дается по следующим на­правлениям:

-краткое описание социальной, экономической и производ­ственной значимости профессии в целом и по возможности каж­дой из ее градаций; последнее в большей степени должно осно­вываться на производственной и технологической значимости профессии для предприятия;

-содержание труда соответствующей категории, разряда, дол­жности; характеризуются основные объекты труда с точки зрения социальных, психологических, квалификационных качеств (если данные относятся к управленческим профессиям), физических и других свойств (если данные относятся к рабочим и инженерно-техническим профессиям); приводятся данные о методах, спосо­бах, операциях и технологиях, которыми должен владеть работ­ник соответствующей категории;

-потребности предприятия в работниках соответствующей категории, разряда, должности и средний темп продвижения от одной профессиональной градации к другой; это направление требует особенно ответственного подхода к разработке.

Основное условие, определяющее стимулирующую силу этого раздела пла­нирования рабочего пути, - его реализм, наличие суммы обсто­ятельств, ситуаций, которые делают осуществление планов обя­зательным, неотвратимым.

Планирование отдельных этапов карьеры по Щекину. Иногда базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упо­рядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга работ и ответственности по каждой должности. Во многих организациях практикуется поэтапное про­движение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

По мнению Г. В.Щекина для планирования карьеры руково­дителей представляется необходимым определить этапы функцио­нальной и организационной подготовки, так как профессия ме­неджера требует разностороннего опыта в различных сферах уп­равления.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

-изучение сложившегося содержания работы на отдельных эта­пах служебного продвижения;

-определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;

-детализация требований для вступления на каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста;

-определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

В настоящее время развивается и более гибкий и детализиро­ванный подход к такому планированию карьеры. Новые требова­ния включают:

-предоставление действительных возможностей для продвиже­ния, не связанных обязательной выслугой лет или технической специализацией;

-повышенное внимание к эволюции содержания работ, но­вым приоритетам, организационным моделям и различным нуж­дам управления;

-гибкую оценку работника с учетом компенсации (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом);

-определение специфических познаний и навыков, необходи­мых на каждой специфической позиции соответствующего этапа, что предотвращает помехи при продвижении способных и зна­ющих людей.

Рассмотрим общее планирование деловой карьеры.

Общие карьерограммы представляют собой набор нескольких возможных на­правлений служебного роста специалиста или группы специа­листов. На основе моделей деловой карьеры специалистов и ме­неджеров, перспектив развития структур управления, штатных расписаний, анализа динамики роста потребности в управленче­ских кадрах разрабатываются карты должностного продвижения персонала в пределах фирмы.

Г. В. Щекин рассматривает общее планирование профессиональ­ной карьеры на примере опыта работы японских компаний. Типо­вая карта планирования включает в себя семь блоков.

Блок 1 - описание жизненного цикла - заполняется с целью планирования роста (или снижения) заработной платы работни­ку для покрытия расходов на важнейшие события жизни. В возра­сте до 30 лет планируются расходы на женитьбу и рождение пер­вого ребенка, а следовательно, и рост заработной платы; в возра­сте 40 - 42 лет планируется рост расходов на образование детей и приобретение квартиры; в 45 лет планируется пик расходов, оче­видно, связанных с крупными приобретениями (загородный дом, машина, мебель и т.д.). После 50 лет начинается процесс возмож­ного снижения заработной платы работника в связи с поступле­нием на работу его детей и т.д.

В блоке 2 описываются основные этапы профессиональной карье­ры работника. Последний из этапов - вторая карьера - это тер­мин, означающий продолжение трудовой деятельности по старой или новой специальности после выхода на пенсию. К работе по новой специальности работник готовится заранее, проходя спе­циальные курсы обучения в компании, где он работает до пенси­онного возраста.

В блок 3 записываются общие цели трудовой деятельности, иден­тичные для всех работников.

В блок 4 включается вся информация о развитии выполняемых работником функций.

В блок 4.1 сначала вносятся данные о поряд­ке смены работником рабочих мест, а затем описываются наибо­лее перспективные направления его деятельности.

В блок 4.2 зано­сится информация о необходимости прохождения курсов специа­лизированного обучения работника после выбранного на этапе до 30 лет направления его трудовой деятельности. Направление тру­довой деятельности и необходимые курсы обучения совместно выбирают работник и администрация компании.

Блок 4.3 включает данные по подготовке работника ко второй карьере после ухода на пенсию. На этом этапе работник может быть временно переведен на другую работу или даже в другую компанию для определения его возможностей и готовности ко второй карьере.

На этапе выбора новой карьеры (блок 4.4) рас­сматриваются в зависимости от желания и возможностей работ­ника альтернативные варианты продолжения его трудовой дея­тельности.

Блок 5 включает цели развития самого работника, его знаний, навыков, а также цели предпринимаемых администрацией мер по развитию карьеры работника:

в возрасте до 30 лет - обеспечение работника необходимыми знаниями и навыками для карьеры путем обучения на различных курсах и путем смены рабочих мест;

до 35 лет - стимулирование работника путем морального и материального поощрения для самостоятельного поиска наибо­лее интересной работы и развития персональных навыков, рас­ширяющих его возможности;

до 40 лет - интенсивное обучение на специализированных курсах для углубления и развития личности работника и получе­ния им удовлетворения от продвижения по службе и выполняе­мой работы;

до 45 лет - обучение по более широкому кругу вопросов для развития возможностей работника анализировать различные гло­бальные проблемы, а также для развития сильных сторон лично­сти работника и использования последних в трудовой деятель­ности;

до 55 лет - предупреждение возможности появления у работ­ника апатии к выполняемой работе путем повышения его служеб­ной ответственности и развития личной инициативы, а также даль­нейшее расширение трудовых возможностей работника путем объе­динения ранее приобретенных навыков в процессе реализации подготовки для новой карьеры;

до 60 лет - полное использование возможностей работников при периодических проверках уровня их адаптивности.

В блок 6 заносятся данные о результатах периодических прове­рок и оценки способностей работника. Методика проверок такова, что регулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителем. Причем анализ результатов самооцен­ки работника является дополнительным критерием, позволяющим составлять на него более полную характеристику. В представлен­ной карте такие оценки и проверки отмечены в каждый возраст­ной период работника.

В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций старшего управленческого персонала для младшего персонала. За период трудо­вой деятельности проводятся всего три основных типа консульта­ций:

для оказания помощи в выборе карьеры после работы в ком­пании,

для выявления способностей работника к руководящей деятельности после 15 - 18 лет работы и

для оказания помощи в выборе новой профессии в послепенсионном возрасте.

Заполняют анализируемую карту, а также регулярно вносят в нее (исходя из результатов оценки деятельности работников) кор­рективы специальные административные службы, ведающие вопросами управления персоналом и обучением работников.

Кар­ты заполняются на каждого работника компании (от рабочего до менеджера) и даются ему для ознакомления. Из представленной карты следует, что планирование карьеры охватывает весь трудо­вой период работника от 22 до 65 лет. Помимо общего планирования деловой карьеры существует и конкретное планирование. Конкретное планирование деловой карь­еры представляет из себя четкий график замещения должностей и соответствующего обучения.

 

Организационные аспекты УКП

Целью организационных мероприятий управления карьерны­ми процессами (УКП) в организации является проведение в жизнь ком­плекса мер по регулированию служебных перемещений, необхо­димых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы.

Поскольку системы управления карьерными процесса­ми в организации опираются на целый ряд специфических про­цессов и технологий, имеющих хождение в среде персонала, для того чтобы вся эта деятельность была бы эффективной, должен быть соблюден ряд условий, описанных в специальной литерату­ре.

Управленческая поддержка. Правильно организованное карьер­ное развитие персонала должно получать обязательную поддерж­ку высшего управленческого персонала. Служба управления пер­соналом под контролем высшего управленческого персонала должна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников. Для этого необходимо организовать обучение управленческого персонала всех уровней методам ди­зайна (проектирования и организации) работ, оценки работ и работников, планированию карьерных перемещений и подготов­ке претендентов на руководящие должности, а также карьерному консультированию. Имея систему таких знаний, управленцы низ­шего и среднего уровня смогут реально управлять процессами долж­ностного перемещения своих подчиненных.

Полная информация о будущей деятельности организации. Для того чтобы работники могли преуспеть в эффективном планиро­вании своей карьеры, они должны предварительно получить яс­ное представление о будущей деятельности организации. Иными словами, индивиды смогут планировать свое должностное пере­мещение внутри организации только в том случае, если они чет­ко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т. п.

Изменения в стратегии и политике управления персоналом. С из­менением стратегических целей должна быть проведена соответ­ствующая корректировка стратегии и политики управления пер­соналом. Например, внедрение долгосрочной должностной рота­ции кадров позволяет снизить ущерб от старения персонала и улуч­шить приспособление людей к новым условиям труда. Этому спо­собствует также правильно организованная работа по периоди­ческому перемещению работников с должности на должность и по их продвижению.

Переводы и продвижение. Перевод означает перемещение ин­дивида на другую должность, обязанности, ответственность, ста­тус и характер коммуникаций которой являются почти такими же, как и на предыдущей. Перевод может потребовать от работни­ка корректировок в поведении применительно к рабочей группе, месту работы, коллективу и организационной единице. Он также может быть связан с необходимостью смены места жительства. При переводе индивид закрепляется на должности, на которой необ­ходимы именно его знания и опыт. Также он получает возмож­ность приобрести новые знания и навыки.

Перевод на должность меньшего статуса или понижение работника приводит к умень­шению заработка и снижению сложности выполняемых функций, что обычно считается наказанием за недостатки, допущенные в работе на прежней должности.

Перевод на должность большего статуса (повышение, продвижение) означает рост должностного статуса внутри орга­низации. Это обычно связано с ростом оплаты труда и должност­ного положения и с большими требованиями к квалификации индивида, его производственному опыту, ответственностью за порученное дело.

Помощь при увольнении. Многие организации помогают увольняемым работникам найти и получить работу в другом месте. Та­кая помощь является одновременно действенным инструментом при управлении карьерными процессами, а также при ограниче­нии сферы деятельности малопродуктивных работников.

Таким работникам помогают найти другую работу, что позволяет им со­хранить собственное достоинство с учетом трудовых успехов в пред­шествующих периодах. Подобранная же работа более соответству­ет их способностям и склонностям, чем та, с которой они справ­лялись не столь успешно. Подобная помощь играет важную роль, прежде всего, при массовых увольнениях, связанных с сокраще­нием производства или переходом на выпуск новой продукции. Она осуществляется в форме объективного информирования ра­ботника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.

Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме.

Способы доведения этой информации много­образны:

-публикации в газетах и других печатных изданиях,

-изда­ние специальных буклетов,

-оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов,

-выдача рабочих харак­теристик,

-соответствующие записи в трудовой книжке,

-распро­странение видеозаписей реальных профессиональных действий и т. п.

Как минимум, буклет, содержащий сведения об основных положениях кадровой политики, методах и способах карьерного продвижения, о конкретной работе на фирме в этом направлении, должен быть предоставлен каждому менеджеру, а еще лучше - каждому работнику.

Оценка трудового потенциала работника. Все виды работы, выполняемые в организации, следует тщательно изучить, чтобы выявить роль профессиональной подготовки и практического опы­та, необходимых в каждом конкретном случае.

Трудовой потенциал можно измерить разными способами. Расчеты по каждому такому направлению проводятся в рамках любого вида работ, причем по каждому виду просчиты­вается общий объем трудовых затрат, а затем и общий объем за­трат по всем видам. В дальнейшем эту информацию применяют для того, чтобы выяснить, насколько перевод на другую работу повлиял на удовлетворенность индивида. Если удовлетворенность от порученной работы растет, то это положительно сказывается на процессе становления деловой карьеры.

Семинары по планированию карьеры. Проведение семинаров по этой проблематике имеет свои преимущества. Во-первых, мето­дика планирования карьеры еще не до конца отработана и обсуж­дение ее различных аспектов позволяет выявить сильные и сла­бые стороны. Появляется возможность оценки альтернативных способов решения тех или иных карьерных проблем. Во-вторых, можно сопоставить теорию, методику и практику планирования карьеры.

Карьерное консультирование. В настоящее время карьерное кон­сультирование широко развито за рубежом. Оно включает в себя следующие темы:

-обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностно­го продвижения;

-индивидуальные интересы и цели в области карьеры;

-фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации;

-сущность организационной, политики в сфере персонала;

-законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения.

Такое консультирование обычно является для работников добровольным: они сами решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включа­ется в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств работников. Эту работу из-за ее деликатно­сти могут проводить либо работники служб персонала, либо внеш­ние консультанты-профессионалы.

Программы развития персонала для различных социально-про­фессиональных групп. Наряду с выбором варианта заполнения становящихся вакантными должностей в практике управления карь­ерой считается целесообразной разработка программ развития пер­сонала на длительный период. При этом, в зависимости от разни­цы в подходах к этому комплексу проблем из-за уровня управле­ния организации и контингента, для которого составляются по­добные программы, их состав и структура существенно отличатся друг от друга. Поскольку подобные программы являются руковод­ством к действию в первую очередь для менеджеров различных уровней, то целями этой работы являются, с одной стороны, все­сторонняя подготовка соответствующего персонала, а с другой - сближение запросов работников с потребностями организаций.

Консультационные центры. Подобные организации появились в 1950-х гг. в США. Первый центр был создан группой исследовате­лей под руководством Д. Брея. В России подобные услуги начали предоставлять в последнем десятилетии XX в.

Консультационный центр представляет собой организацию, где должностное перемещение и продвижение рассматривается как единый комплексный процесс. В рамках этого процесса каждого индивида оценивают с позиций того, насколько целесообразно перемещать его с одной должности на другую.

Инструментом для подобной оценки служит вовлеченность работников в серию ситу­аций, с которыми они могут столкнуться по работе. Ситуации могут быть типичными для данной должности и критическими. При этом рассматривается поведение индивида как применитель­но к должности, которую он уже занимает, так и к той, на кото­рую его собираются назначить.

Для оценки используются как умоз­рительные хозяйственные ситуации (деловые игры), так и специ­альные тренажеры, имитирующие ту или иную ситуацию (напри­мер, частичный выход из строя аппаратуры управления полетом самолета, аварию на подводной лодке, ситуацию на автомобиль­ных дорогах и т.п.).

Эффективность функционирования консультационных центров может быть измерена тем, насколько расширились возможности компании при отборе работников, которые успешно справляются со своими обязанностями на должностях менеджеров, а также тем, как совершенствовались процессы профессионального продвиже­ния.

Коучинг (наставничество). При анализе процесса адаптации но­вых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению кон­тактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению по­являющихся трудовых конфликтов и снятию различных сложно­стей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепля­емые к новым работникам на период их адаптации, - как прави­ло, либо их непосредственные начальники, либо старые производственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу.

Внеорганизационные интересы работников. Служба по управле­нию персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Ведь удовлетворенность качеством жизни достигается под влиянием целого ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные связи с окру­жающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным стрессам, настрой на достижение поставленных целей.

Большое значение имеют и карьерные цели работника, не свя­занные с данной организацией. Если у него на первом месте стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), а работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни, то подобная мотивация не способ­ствует формированию значимых внутриорганизационных карьер­ных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например при серьезных проблемах со здоровьем.

В любом случае организация заинтересована максимально эф­фективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и мак­симально уменьшить издержки в связи с возможным уходом.

Та­ким образом, служба управления персоналом (УЧР) данной организа­ции не должна ориентироваться на то, что все 100 % работников стремятся сделать карьеру именно в этой организации. Стрем