Управление карьерными процессами (УКП) в организации

 

К основным видам деятельности по управле­нию карьерными процессами в организации можно отнести:

-привлечение, отбор и наем (прием) персонала;

-оценку работ и работников, аттестацию рабочих мест и ра­ботников;

-планирование и реализацию карьеры сотрудников органи­зации, в том числе организацию обучения и повышения квали­фикации работников;

-организацию должностных и квалификационных переме­щений работников в организации и за её пределами.

Трудности, с которыми сталкиваются организации при управ­лении карьерными процессами, обычно связаны с двумя тенден­циями.

Во-первых, это игнорирование (осознанное или неосо­знанное) изменений на рынке труда, в результате чего снижается качество планирования.

Во-вторых, это игнорирование индиви­дуальных карьерных предпочтений работников, на которых со­ставляются карьерные планы организации.

Факторы, в целом влияющие на управление карьерными про­цессами в организации и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами, в современной интерпрета­ции можно подразделить на внешние и внутренние.

К внешним факторам относятся:

-местонахождение организации, территориальные границы деятельности;

-законодательство страны (международное законодательство);

-экономические условия в границах деятельности;

-научно-технический прогресс, его состояние и темпы раз­вития;

-рынок труда.

К внутренним факторам относятся:

-цели организации;

-организационная культура, в том числе основополагающие коллективные ценности;

-инновации, их место и отношение к ним организации;

-профессиональный характер работы и условий труда;

-характеристики коллектива или рабочей группы (в том чис­ле их возможности и подходы к ним через индивидуальные и лич­ные вкусы, интересы и особенности личностей и групп);

-стиль руководства.

Кроме исполнения и правового соответствия конечных резуль­татов деятельности организации критериями эффективности дея­тельности по управлению персоналом можно считать также каче­ство трудовой и личной жизни работников, их удовлетворенность собой, делом, условиями труда, отсутствие нарушений дисцип­лины и бессмысленных жалоб, показатели текучести, конструк­тивные конфликтные действия.

Управление карьерой какого-либо работника требует и от это­го работника, и от организации (если она поддерживает этот про­цесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Преимущества участия организации в управлении карьерой своих работников вытекают из нескольких предпосылок.

1. По мере развития экономики окружающая среда становится все более неопределенной, поэтому организация должна пред­принимать постоянные усилия по адаптации к ней путем посто­янных инноваций в своей деятельности.

2. Работники организации представляют собой решающий фак­тор основной деятельности организации, так как, в конечном сче­те эффективность всех инноваций ограничивается способностью персонала организации их освоить.

3. К постоянному освоению инноваций может быть готов толь­ко тот работник, который постоянно находится в процессе разви­тия, как личностного, так и профессионального.

4. Управление процессами развития работников дает возмож­ность организации расширить и упорядочить контролируемую сферу деятельности, снизить уровень неопределенности среды.

Все это побудило руководство многих организаций начать со­здавать формальные системы управления развитием карьеры сво­их работников. Одной из наиболее распространенных моделей уп­равления этим процессом стала модель партнерства по планиро­ванию и развитию карьеры, которая носит непрерыв­ный повторяющийся характер.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работ­ника, его руководителя и службы управления персоналом.

Работ­ник несет ответственность за планирование и развитие собствен­ной карьеры.

Руководитель выступает в качестве наставника со­трудника. Его поддержка необходима для успешного развития карь­еры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распре­делением рабочего времени и т.д.

Служба управления персоналом осуществляет общее управление карьерными процессами в орга­низации и профессионально консультирует заинтересованные сто­роны.

Одна из главных задач управления карьерными процессами - обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой ра­боты). Это взаимодействие требует выполнения ряда мероприятий:

-достижения взаимосвязи целей организации и отдельного ра­ботника;

-обеспечения направленности планирования карьеры на кон­кретного работника с целью учета его специфических потребно­стей;

-обеспечения открытости процесса управления карьерой;

-устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;

-формирования наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста;

-изучения карьерного потенциала сотрудников;

-обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

-определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужное время и в нужном месте.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на лич­ных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ни­чего удивительного в том, что он желает знать перспективы слу­жебного роста и возможности повышения квалификации в дан­ной организации, а также условия, которые он должен для это­го выполнить.

В противном случае мотивация поведения стано­вится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как мес­то, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, на­правленных на поддержание мотивации работника. К ним отно­сятся:

- систематическая проверка срока работы персонала на од­ной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 3 - 5 лет (желательно сделать пре­стижным или выгодным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры);

- обогащение содержания работы и расширение её рамок (ока­зывают влияние на срок до 5 лет);

-активное структурное планирование организации и приме­нение гибких организационных форм;

-систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;

- реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - раз­витие производственной демократии и т.д.).

Хотя перечисленные мероприятия во многом носят общеорганизационный характер и являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют пред­мет заботы каждого руководителя.

Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социально­го продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия.

Более или менее длительное прикреп­ление человека к тому или иному виду малосодержательного тру­да надо заменить поэтапной системой продвижения. Организовать эту систему следует таким образом, чтобы основная масса моло­дежи начинала бы с простых и относительно менее развитых ви­дов труда, а затем переходила к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями. Для этого необ­ходимо спланировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм.

Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалифика­ционной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутрен­ней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мо­бильности, т. е. текучести кадров. Располагая объективными дан­ными о престиже различных профессий, службы управления пер­соналом должны определять на перспективу, какие из них следу­ет замещать новичками, а какие - пополнять за счет внутренних перемещений.