Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Каков алгоритм создания и реализации проекта по оценке персонала методом ассессмент-центра.
Несмотря на сложность подготовки и проведения ассессмента, знание основных элементов его создания и реализации может быть исключительно полезно менеджеру по персоналу компании для работы по подбору кандидатов на вакантную должность, деловой оценки сотрудников, составления программ развития профессиональных навыков и личностных качеств, управления карьерой и формирования кадрового резерва компании. Ниже представлены основные этапы разработки и проведения ассессмента на примере работы консалтинговой группы «ASES» (под руководством Е. А. Могилёв- кина), специализирующейся на деловой оценке персонала в одной из крупных дальневосточных компаний со многими филиалами по России (профиль — производство и торговля продуктами питания). 1.Собеседование с заказчиком ассессмента — руководителем компании и топ- менеджерами. Первый этап — уточнение целей оценки, требований заказчика к кандидатам, хода всей программы оценки, описание результатов и области их применения. В данном случае сотрудник организации, являющийся внутренним тренером и выполняющий часть функций менеджера по персоналу, с помощью кадрового агентства провел предварительный отбор кандидатов на должность супервайзера с последующим быстрым карьерным ростом до директора филиала в другом городе и включением его в команду топ-менеджеров компании. Руководство фирмы, заказавшее ассессмент, интересовала, прежде всего, оценка карьерного потенциала претендентов. При этом первичная оценка деловых качеств и карьерного потенциала кандидатов была проведена до ассессмента, и ее результаты учитывались в дальнейшем. 2.Анализ деятельности требуемого специалиста и выбор фрагментов деятельности для оценки. По итогам ряда собеседований с руководителем компании, топ-менеджерами и внутренним тренером из всего многообразия были выявлены основные фрагменты деятельности требуемого специалиста: -организация на новом месте филиала компании; -создание собственной команды торговых представителей; -сохранение стратегии и идеологии развития компании, особенностей ее корпоративной культуры на новом месте. 3.Составление профиля корпоративных компетенций. На этом этапе организаторы технологии ассессмента, на основании собеседований с представителями компании и пользуясь 10-летним опытом проведения ассессмента по оценке топ-менеджеров, составили профиль корпоративных компетенций. Руководство фирмы особый акцент делало на интеллектуальном и организационно-управленческом блоке качеств.
В итоге в число оцениваемых компетенций вошли: -системность, динамичность и гибкость мышления, -умение работать в проектном режиме, -руководство группой, -презентационные навыки, -стрессоустойчивость, -готовность к обучению, -мотивация достижения, -лояльность компании.
4.Подбор поведенческих индикаторов. Для каждой компетенции были разработаны свои поведенческие индикаторы — такие характеристики, которые можно наблюдать в ходе различных процедур, оценивать и сравнивать. Поведенческие индикаторы с краткими пояснениями заносятся в специальные оценочные формы (бланки наблюдения). В таблице 20 приведены оцениваемые корпоративные компетенции и соответствующие им поведенческие индикаторы. 5.Формирование комплекса диагностических инструментов. Принимается решение об использовании набора методов диагностики в соответствии с выработанными поведенческими индикаторами. При этом важно учитывать ведущие принципы ассессмента — один и тот же метод применяется для оценки различных компетенций, и одна и та же компетенция (для повышения надежности и точности) оценивается разными методами. 6.Подготовка экспертов-оценщиков. Для проведения ассессмента были привлечены, помимо руководителя программы, два специалиста с базовым психологическим образованием, прошедшие специализированную подготовку, а также топ-менеджер компании, непосредственно отвечающий за отбор требуемого кандидата. Включение представителя фирмы в оценочные процедуры — момент тонкий и требующий особого комментария. Некоторые специалисты считают, что при оценке топ-менеджеров недопустимо присутствие представителей организации, чтобы их мнение не повлияло на результат. Другие эксперты, наоборот, утверждают, что претендент должен как можно быстрее «влиться» в команду, поэтому сотрудникам компании-заказчика необходимо участвовать в процессе оценки во время кадровых интервью, групповых дискуссиях и т. д.
В приведенном случае включение топ-менеджера компании в процедуру стрессового интервью позволило обогатить вопросы рабочими ситуациями, связанными со спецификой деятельности организации, нюансами, которые достаточно трудно выявить на предварительном этапе даже при самом тщательном анализе деятельности фирмы. 7.Составление итогового отчета. По итогам проведения оценочных процедур был составлен отчет, включающий бланк с фиксированными оценками кандидатов по всем корпоративным компетенциям, выводы о целесообразности их работы в требуемой должности, рекомендации по дальнейшему развитию делового и личностного потенциала оцениваемых. В рассматриваемой ситуации проведения ассессмента руководство проявило заинтересованность во всех кандидатах, только должности для каждого планировались уже с учетом результатов оценки. При этом все претенденты прошли собеседование с руководителем, в ходе которого проявили одно из ключевых качеств — лояльность руководству компании, умение быстро находить общий язык, способность точно понять, что от них требуется и в чем специфика работы в данной компании и при данном стиле управления. 8.Персональная обратная связь для участников оценки. После доведения результатов ассессмента до руководства компании с каждым из кандидатов была проведена персональная обратная связь, в ходе которой были не только раскрыты деловые и личностные особенности кандидатов, проявленные в ходе оценки, но и даны рекомендации по дальнейшему развитию их карьеры. Этот этап исключительно важен с точки зрения снятия психологического напряжения, неизбежно возникающего при проведении любой оценки. Подобная обратная связь превращает технологию из собственно оценочной в развивающую, поскольку внимание кандидатов обращается на те качества, которые необходимо развивать. Также рекомендуются направления обучения, переподготовки или повышения квалификации. Тем самым выполняется своего рода профессиональное кредо отечественных ассессоров школы Т. Ю. Базарова (2003), одного из первых специалистов, внедривших ассессмент в практику деловой оценки персонала в России: оценка «для развития», а не «для фактического диагноза». Какие результаты и каким образом можно использовать при оценке и развитии карьерного потенциала? Полученные в ходе ассессмента результаты оказались важны не только для реализации конкретного заказа — оценки предварительно отобранных кандидатов и отбора из них сотрудника, точно соответствующего требованиям вакансии, но были учтены и при реализации дальнейшей кадровой политики компании.
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-08; просмотров: 561; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.144.113.197 (0.008 с.) |