Характеристика основных моделей карьеры на производстве (по А. П. Егоршину, 1997)

Модель карьеры	Область применения	Значение (преимущества и недостатки)
«Трамплин»	1) наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними и теми же людьми по 20-25 лет; 2)типична для специалистов и служащих, которые не ставят для себя целью динамичное продвижение по службе (в силу ряда причин: личных интересов, невысокой нагрузки, хорошего коллектива, приобретение квалификации); таких работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней вплоть до ухода на пенсию.	Основной недостаток связан с тем, что создаются условия для кадрового застоя, хотя данная модель карьеры может быть вполне приемлема в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих
«Лестница»	1) «срабатывает» для руководителей при условии поддержки со стороны вышестоящих органов управления (совета директоров, правления) и реализации гуманного подхода у работнику с позиций сохранения его здоровья и работоспособности.	Позитивный аспект: позволяет максимально полно использовать потенциал руководителя. Негативный аспект: психологически очень неудобно для первых руководителей из-за их нежелания резко уходить с первых ролей
«Змея»	1) пригодно и для руководителя, и для специалиста 2)наибольшее распространение получила на предприятиях и фирмах, реализующих японский подход к менеджменту	Преимущество: возможность удовлетворения потребности человека в познании и освоении интересующих его функций управления, что предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления. Недостаток: модель теряет свою значимость и может иметь негативные последствия при несоблюдении принципа эффективной ротации кадров.
«Перепутье»	1) рекомендуется для совместных и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в виде контракта	По своей философии это американская модель карьеры, культивирующая индивидуализм, ставку на личный успех, что не всегда согласуется с коллективистскими установками, все еще существующими в отечественной практике менеджмента.

 

Особое место в современных исследованиях моделей карьеры занимает про­блематика элитных карьер. В работе А. В. Понеделкова «Политическая элита: ге­незис и проблемы ее становления в России» (1995) приводится ряд карьерных моделей с указанием их типичных представителей в рамках типологии политических протоэлит (Понеделков А.В., 1995):

1.«Служаки-спринтеры», удачно поймавшие в паруса своей карьеры ветер перемен и быстро поднявшиеся на самую вершину, прыгая через ступеньки служебной лестницы (А. В. Козырев, П. С. Грачев, Ю. М. Лужков, В. Ф. Ерин и др.).

2.«Служаки-стайеры», оказавшиеся на какое-то время за бортом большой политики, но благодаря своему опыту и профессионализму вернувшиеся в нее (В. С. Черномырдин, В. В. Геращенко, Г. А. Зюганов, Ю. М. Воронин, О. И. Лобов, О. Н. Сосковец и др.).

3.«Выскочки-директора» (В. Ф. Шумейко, Ю. В. Скоков, Г. Г. Хижа, Ю. К. Шаф­раник и др.).

4.«Выскочки-ученые» (Е. Т. Гайдар, Г. А. Явлинский, С. М. Шахрай, С. А. Фила­тов, А. А. Собчак, Г. X. Попов, Г. Э. Бурбулис и др.).

5.«Выскочки-предприниматели» (К. М. Илюмжинов, Н. Ф. Затулин, К. Н. Боро­вой).

6.«Выскочки-разночинцы» (В. В. Жириновский, И. И. Травкин, В. В. Костиков, Н. Т. Рябов и др.).

При анализе данных моделей карьерного продвижения скорее можно говорить о протоэлитном образовании, крайне неоднородном по своему составу с точки зрения социально-политического происхождения, компетентности, профессиональ­ных качеств и идеологических установок. Все рассмотренные модели карьеры практически сводятся к двум большим группам: «служаки» и «выскочки».

Специалисты Центра регионального анализа и прогнозирования Российской академии государственной службы Т. И. Рыскова и И. В. Куколев (1997), используя результаты проведенного ими сравнительного биографического анализа, выдели­ли восемь типов социальных карьер руководителей — глав администраций регионов Российской Федерации.

В таблице 7 приведены основные и отличительные характеристики каждого из выделяемых типов карьеры, средний возраст представителей соответствующей карьерной группы, а также названы наиболее яркие представители рассматривае­мых типов карьеры.

Следует отметить, что в целях доступности изложения идей и принципов типоло­гии, а также исходя, прежде всего, из прикладного характера исследования, авто­ры данной концепции применяют не совсем строго научные определения того или иного типа карьеры. Тем не менее, это не мешает, а скорее способствует понима­нию содержательных характеристик выделенных типов социальной карьеры.

Первые пять приведенных типов карьеры либо прямо отвечают известным но­менклатурным требованиям, либо могут быть отнесены к непосредственному кад­ровому резерву административной элиты. Три последних типа карьеры авторы условно относят к «маргинальным», поскольку их представители по объективным данным не имели бы шансов попасть на ключевые руководящие должности в пери­од до начала 90-х годов XX века.

 

При анализе типов карьер руководителей Т. И. Рысковой и И. В. Куколевым (1997) в ряде случаев приводятся краткие характеристики собственно психологи­ческих и ряда личностных качеств представителей того или иного типа социальной карьеры и рассматриваются связанные с ними карьерные перспективы.

Так, например, лидеры, обозначенные в типологии как «партфункционеры» и «комсомольцы», уже в силу самой специфики карьерного пути приучены к дисцип­лине, знают и уважают организацию. Они обладают высокой психологической устойчивостью и пластичностью поведенческих реакций, что позволяет им успешно справляться с каждодневной, чрезвычайно интенсивной административно-полити­ческой работой. Подобная деятельность предъявляет особые требования к регио­нальному лидеру, поскольку связана со значительно большей ответственностью за принятие решений и, соответственно, с большими затратами психической энергии, чем у обычного линейного руководителя.

Руководители данных типов карьеры могут не только организовать государст­венное управление на местах, адекватно реагируя на самые разнообразные и специфические ситуации в конкретном регионе, но и умеют быть эффективными публичными лидерами, обладая подчас незаурядными способностями по самопрезентации и межличностной коммуникации.

Представители типа карьеры «директор», будучи региональными руководите­ли, во многом так и не смогли преодолеть свои ведомственные интересы, интересы предприятия или отрасли, из которых они вышли на политическую должность главы территории, в силу определенной прагматичности мышления.

Менее выраженная поведенческая гибкость и пластичность мышления «директоров» по сравнению с руководителями предыдущих типов карьеры приводит к концентрации их основных усилий на отстаивании корпоративных, узко экономических интересов. И, как следствие— к неизбежному объединению против них отодвинутых от политического участия других, иногда достаточно влиятельных представителей регионального истеблишмента. В итоге значительная часть «директоров» была заменена на более приемлемые для местных элит кандидатуры.

Самыми несостоятельными, по мнению Т. И. Рысковой и И. В. Куколева (1997), оказались руководители с карьерой «преподаватель». Часть из них обладала низкой психологической устойчивостью к каждодневно возникавшим стрессовым ситуациям реального управленческого труда и в лучшем случае просто вовремя ушла, как оказалось, не совсем со своего места. Другая часть не устояла перед искушением доступа к благам, доступным их предшественникам, и в результате была либо снята, либо проиграла на выборах. С представителями этой группы связано основное число публичных скандалов по поводу злоупотребления властью.

Наиболее широко в корпусе региональных руководителей конца 90-х годов были представлены три типа социальных карьер: «партфункционеры», «администраторы» и «хозяйственники» (на их долю приходилось свыше 60%), что позволяет говорить о формировании региональной власти вполне определенного типа элит.

Данные типологии карьеры политической протоэлиты были рассмотрены 8-10 лет назад. Сегодня к перечисленным моделям политической карьеры, по мнению Р.Л. Кричевского (2006) — крупного отечественного исследователя, феноменов лидерства и руководства и психологических особенностей карьеры, с полным основанием можно добавить еще два: «генерал» и «бизнесмен».

«Бизнесмен» — представитель крупного бизнеса, владеющий многомиллионным состоянием, сколоченным на стадии «дикого» российского капитализма в 90-е годы. Олицетворением этого типа карьеры являются, например, губернаторы Р. Абрамович и А. Хлопонин. «Бизнесмен» чаще ассоциируется в сознании избирателей, с одной стороны, с успешностью в финансовой сфере, деловой хваткой, мотивацией достижения, а с другой - с нечестно нажитым богатством, способностью переступать через этические правила ради достижения цели, то есть оценивается неоднозначно. И тем не менее успех крупных бизнесменов на выборах говорит о жизнеспособности и этой модели политической карьеры в современной России.

«Генерал» — человек, в прошлом сделавший успешную военную карьеру, что подтверждается высоким генеральским или адмиральским званием, в котором завершена военная служба. Представители политической карьеры этой модели - губернаторы Б. Громов, В. Егоров, В. Шаманов, а несколькими годами раньше — губернаторы А. Лебедь и А. Руцкой. Представители этого типа все чаще вы двигаются на пост губернатора в различных регионах страны, поскольку в сознании электората «генерал» нередко ассоциируется с твердостью, дисциплиной, умение навести порядок, ответственностью, деловитостью, способностью управлять — все тем, чего так недостает сегодня в России.

В современных исследованиях индивидуальная карьера рассматривается как базовый уровень социальной мобильности, ее простейший неделимый алгоритм процессе элитогенеза [Паутов А. А., 2000].

Весьма значительную роль в карьере представителей современной политической элиты в развитых странах играет государственная служба. Многие политически деятели достигли значительных успехов в карьерном продвижении благодаря про хождению государственной службы, где они приобрели знания, навыки и опыт государственного управления. Так, например, в Германии в начале 90-х годов 39% политической элиты страны начинали свою карьеру с низших административных должностей на государственной службе и прошли все ее ступени, в Великобритании - 29%, в США - 17%.

Основываясь на аналитической модели элитогенеза, рассматривая включенные, в нее индикаторы (источники, среды, социокультурные сезоны, карьерные алгоритмы); опираясь на изучение биографий представителей высшего административно-управ­ленческого персонала и политической элиты России, А. А. Паутов и Т. П. Вернигорова в своей книге «Элита и элитогенез» (2000) выделяют три «идеально-типических t модели» элитной карьеры деятелей, достигших карьерного взлета в последние десятилетия — в период глубокой социально-экономической и политической транс­формации страны..

1-я модель. Для этого типа характерна устойчивая карьера, с ранних этапов связанная с управлением людьми, работой на самостоятельных участках руковод­ства. Его представители принадлежат к более старшему по возрасту, довоенному поколению. Трудно говорить о том, что они — выходцы из «советского среднего класса»; эти люди, скорее, уже были на подступах к вершинам карьеры. Представители этого типа прошли и профессиональный, и структурный карьерный путь, многие из них работали на тех или иных партийных должностях. Хотя руководители этого типа карьеры, возможно, без мучительных усилий приняли перемены, но, относятся они преимущественно к «элите порядка».

Представители этого типа считают, что сделали сами себя, хотя карьерный взлет,- связывают не со своими личными качествами, а видят его как результат сложившей­ся ситуации. Большинство из них относят себя к прирожденным лидерам, хотя их карьера и не была легкой. Это в основном нонконформисты, но не такие выражен­ные, как представители третьего типа. Сторонники государственного вмешательст­ва в экономику, они не считают себя приверженцами либеральной идеологии. Склонны считать, что период революционных изменений в России в основном за­вершился.

2-я модель. Для этого типа характерна устойчивая, в основном профессиональ­ная, карьера (военная, дипломатическая и иная, тесно связанная с корпоративны­ми структурами). Довольно поздно представители этого типа получили участок работы, предполагающий самостоятельное руководство (преимущественно аппаратный рост), как правило, это выходцы из «советского среднего класса».

Этот тип — переходный, но больше тяготеющий к «элите порядка». Его представители также уверены, что «сделали себя сами», хотя, в сравнении с первым и вторым типами карьеры руководителей, гораздо меньше считают себя «прирожденными лидерами». Их карьера складывалась нелегко, количество конформистов и нонконформистов среди них одинаковое. В карьерных успехах они опирались на поддержку значимых для них лидеров, роль «команды» в целом невелика. Свой вклад в инновации они оценивают гораздо скромнее, чем представители двух других типов, в основном также считают, что «революция в России закончилась».

3-я модель. Для этого типа характерна преимущественно профессиональная карьера, без существенного опыта управления людьми и продолжительного самостоятельного руководства, затем — переход к преимущественно структурной карьере. Отчетливой связи руководителей этого карьерного типа с корпоративными структурами в дореформенный период установить не удалось. Это выходцы из среднего класса.

Представители этого типа относятся к более молодому поколению руководителей. Их карьерный взлет приходится на 90-е годы. Этот тип — ярко выраженная элита изменений». Для него характерна самая неоднозначная оценка «случайности своего карьерного успеха, так как принадлежащие к этому типу высоко оценивают свою способность делать собственную судьбу своими руками, но вряд ли могли предполагать, что займут в результате социальных перемен столь высокое положение в обществе. Они увереннее представителей других типов относят себя к «природным лидерам», причем указывают на факт ранней социализации. Они не считают свою карьеру «трудной», большая часть из них — нонконформисты. Так же, как и первый тип, они своим продвижением во многом обязаны «команде единомышленников», в основном негативно относятся к государственному вмешательству' в экономику.

Соотношение этих трех типов в общем массиве изученных биографий составляет примерно (в процентном соотношении) 29:35:36. В силу естественных причин второй и третий типы будут, по мнению А. А. Паутова и Т. П. Вернигоровой (2000), доминировать. Проведенный анализ показывает, что позиции второго типа относительно радикальности перемен в стране стали более умеренными. Изменилась позиция и третьего типа, хотя и не так значительно. Если сравнивать результаты двух исследований — высшего административно-управленческого персонала и государственных служащих в целом, то можно утверждать, что тенденция стремления к общей стабилизации как своего положения, так и развития страны в целом — налицо.

Достаточно высокая профессиональная мобильность, обеспечивающаяся сравнительно короткими карьерными циклами на каждом месте работы, рассматривается как безусловно положительное явление [Старобинский Э. Е., 1996].

Итак, рассмотрены модели карьеры, реализуемые на производстве [данные А. П. Егоршина, 1997] и в сфере государственного и муниципального управления [классификации А. В. Понеделкова, А. А. Паутова, Т. П. Вернигоровой, Р. Л. Кричевского, 2000, 2006]. Далее — о моделях карьеры в бизнес-среде.

Зарубежный специалист по карьерному менеджменту Роберт Райх (2001) предполагает две основные модели карьеры для бизнес-среды — «реформаторы» и «ре­волюционеры». По мнению Р. Райха (2001), реформаторы уходят в прошлое, как и среда, в которой они работали. Реформаторы помогали компаниям выполнять операции быстрее, лучше и дешевле, именно они дали толчок постепенным улуч­шениям: снижению издержек, отказу от неудачных методов работы, внедрению новых технологий, сближению с потребителем. Вместе с тем образ мышления ре­форматоров был достаточно узок и механистичен.

У революционеров совершенно иной образ мышления, перед ними стоят прин­ципиально иные, новые задачи. Вместо того чтобы создавать новые продукты, ре­волюционеры пытаются изобрести новый тип организаций. Задача революционера не в том, чтобы компания, где он работает, стала производить что-либо лучше, быстрее и дешевле. Поскольку завтра придется создавать что-то совершенно иное, революционеры уделяют большее внимание не товарам и рынкам, а готовности компании к переменам и нововведениям.

Карьерное мышление революционера можно представить как ряд установок относительно позиционирования и характера деятельности компаний:

· компании должны постоянно искать новое применение своим технологиям, постоянно исследовать новые рыночные ниши;

· для компаний жизненно важно наблюдать за поведением на рынке конкурен­тов: не появились ли там новые технологии, не образовались ли новые рынки, нельзя терять ни минуты, иначе возможность будет упущена;

· для революционера основная цель — не его карьерный рост, а способность использовать ситуацию.

В 90-е годы прошлого века бурное развитие интернет-технологий задало ком­паниям новый курс. Они перестали снижать расходы и начали увеличивать оборо­ты капитала. В нынешнем десятилетии необходимо сместить акцент на умение адаптироваться. Задача революционеров — научить компании маневрировать и менять направления развития.

Вместо простого снижения издержек революционер придает реформам взрыв­ной характер и переводит компании в интернет-среду. При этом изменения затра­гивают и сферу, в которой работает организация. Революционер не пытается со­хранить все операции внутри компании, а полагается на инструменты и ресурсы партнеров: вместо того чтобы платить поставщикам фиксированную цену, он пред­лагает им долевое участие. Революционер отказывается от фиксированных ставок и вводит следующие принципы оплаты труда: индивидуальная оценка работника, выдача опционов, работа в рамках проектов, привлечение сотрудников на кон­трактной основе.

Революционер действует на том уровне управления, на котором находится. Он не пытается начать преобразования с самого верха иерархии. Чтобы провести изменения, реформаторы должны были занимать ключевую должность в компании, обладать высоким авторитетом или иметь санкции высшего руководства. Революционерам не нужны официальные полномочия, их вдохновляют грандиозные идеи, ясное видение перспективы и дерзкие примеры. Те, кто стоят во главе компании, не могут быть инициаторами перемен, потому что недостаточно осведомлены о технологиях, рынках и потенциале сотрудников. Поэтому официальные программы реформ совершенно неэффективны. Задача высшего руководства — создать революционерам благоприятные условия.

Р. Райх (2001) приводит девять принципов для топ-менеджмента компаний, ориентированных на проведение изменений. Соблюдение этих правил обеспечивает успех работникам, реализующим карьерную модель типа «революционер».

1.Обеспечьте приток «свежей крови» (так называемая открытая кадровая по­литика).

2.Находите и продвигайте людей, из-за которых вы и вся организация чувст­вуете себя некомфортно. Именно такие «возмутители спокойствия» зачастую являются носителями оригинальных идей, новых импульсов к развитию ком­пании.

3.Накаляйте деловую атмосферу.

4.Превращайте продавцов и «технарей» в своих союзников.

5.Будьте вежливы с противниками перемен.

6.Не бойтесь поступать жестко.

7.Новые времена требуют новых критериев.

8.Решили — делайте.

9.Уходя — уходи.

Еще один подход к типологии моделей карьеры применяет Е. Комаров (1999). Он характеризует фактические и плановые модели карьеры.

Фактические модели карьеры — накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, переменах (динамике) в знаниях, умениях, навыках и т. д.

Ценность фактических моделей карьеры заключается в том, что они дают представление о реальной карьере в организации, ее механизмах, внутренних пружинах, что необходимо знать и учитывать при планировании дальнейшего карьерного продвижения. Для расширения представления о фактических моделях карьеры Комаров предлагает ряд «инвентарных вопросов»:

· Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации?

· В какой форме они могут быть изображены?

· Что характерно для этих моделей?

· Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений?

· Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях?

· Как увязана карьера с изменением компетентности?

· Как оценивалась компетенция, то есть уровень знаний, умений, навыков?

· Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процес­се карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, список требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, умений, навыков, результатов деятельности и т. д.

К «инвентарным вопросам» по плановым моделям карьеры Е. Комаров (1999) относит следующие.

· Имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры?

· Если да, то каковы формы этих моделей?

· Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей?

· Где этому можно научиться?

· Следует ли знакомить вновь принятых с этими моделями?

· Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в компании, фирме?

· Если да, то кто этим занимается?

· Какие средства используют для этого?

· Если нет, то кого и где следует этому обучить?

· Какие системы используются для оценки знаний, умений и навыков работни­ков — кандидатов для восхождения по «карьерной лестнице»?

Плановые модели карьеры имеют важное психологическое значение для со­трудников, поскольку служат своего рода обещаниями по карьерным возможностям и перспективам.

Приведенные модели карьеры рассмотрены с позиции работника. С позиции же организации исследователи склонны изучать скорее не модели, а карьерные стратегии [Hilfrop J. М., 1996]. Под стратегией в менеджменте понимается главный путь (направление, курс) движения к долговременной цели. Стратегия —многоуров­невое понятие, его смысл проясняется постепенно. В качестве образа можно ис­пользовать проявление фотографии: вначале фотобумага белая, затем на ней возникают некоторые черты, потом становится понятным, кто и что изображено на фотографии, а позже появляются детали.

Стратегия — это ответ на вопрос; «Каким образом предприятие, организация, фирма являются лучшими в своей области?» Карьерные стратегии — это ответ на вопрос: «Каким образом предприятие, организация выстраивает карьеру своих сотрудников, чтобы быть лучшей в своей области?» Базируясь на анализе практи­ки управления человеческими ресурсами в системе западноевропейского менедж­мента, выделяются четыре ведущие стратегии развития карьеры [Минервин И., 1996].

Первая карьерная стратегия носит условное название «клуб». В этом случае организация опирается на собственные кадровые ресурсы и коллективные формы вознаграждения за успешную работу. Подобная стратегия характеризуется следующими признаками:

□ преимущественно внутриорганизационное продвижение работников (внеш­ние источники трудовых ресурсов используются редко);

□ низкая текучесть кадров, их высокая преданность целям и интересам орга­низации;

□ сосредоточение внимания на статусе работника, его мотивации, социальной защищенности, а не на инновациях и производительности;

□ реализация принципа равноправного партнерства в отношениях с работником.

 

Данная стратегия в целом связана с ориентацией на стабильность, надежность, защиту и сохранение достигнутых позиций на рынке или в своей сфере деятельности. Соответственно, ключевая задача в этих условиях — формирование лояльного и стабильного в долгосрочном плане коллектива сотрудников. Рассмотренная стратегия развития карьеры сотрудников встречается в страховом деле, правитель- венных ведомствах.

Вторая стратегия условно именуется как «спортивная команда». Она основана на внешнем наборе персонала на все уровни внутриорганизационной иерархии. Вознаграждение осуществляется исключительно по индивидуальным результатам труда каждого сотрудника организации. Такая стратегия имеет ряд отличительных признаков:

□ набор и расстановка кадров являются главной функцией кадрового менедж­мента;

□ работники в большей степени привержены своей профессии (подобно про­фессиональным спортсменам), а не какой-либо конкретной организации;

□ специалисты стремятся продать свой труд, знания и умения тому, кто больше заплатит.

Рассматриваемая стратегия связана с достаточно агрессивной, наступательной формой рыночного проникновения. Встречается в инвестиционных компаниях, рекламных и консалтинговых фирмах.

Третья стратегия — «крепость» — опирается на господство групповых факторов продвижения, вознаграждения и высвобождения персонала и характеризуется стремлением к максимальной экономии расходов. В рамках данной стратегии на первый план выходят следующие аспекты:

· подчинение всей деятельности задаче выживания организации, предприятия, фирмы;

· оперативное реагирование на динамику внешних условий;

· сочетание как притока, так и оттока кадров.

 

Карьерная стратегия «крепость» встречается в текстильной промышленности, мелкооптовой и розничной торговле.

Четвертая стратегия — «академия» — базируется на использовании, главным образом, внутренних кадровых источников. Внешний набор применяется лишь для первичной занятости (заполнение вакансий нижних ступеней организационной структуры). Данной стратегии свойственны следующие черты:

· система поощрений и вознаграждений, основанная на индивидуальных ре­зультатах деятельности;

· низкая текучесть кадров;

· достаточно интенсивные внутриорганизационные программы подготовки и профессионального развития персонала.

 

Стратегия «академия» встречается в электронной, фармацевтической промыш­ленности, отраслях производства потребительских товаров, то есть там, где зада­чи эффективности в условиях конкурентной борьбы требуют притока талантливых молодых специалистов, но лишь на низовые уровни в качестве вливания «свежей крови».

В рамках отечественной государственной службы из четырех описанных стра­тегий наиболее типичной является первая («клуб»).

Государственная служба в отличие, например, от сферы предпринимательства и бизнеса в большей степени требует ориентации на приоритет общегосударст­венных интересов, стабильность, неукоснительное следование жестко закрепленным нормам и правилам, преемственность традиций, определенный консерватизм. При надлежащем выполнении государственным служащим данных требований ему обеспечивается защита со стороны организации (гарантии занятости и предска­зуемого продвижения по службе, которое связано, как правило, со стажем работы и накопленным профессиональным опытом).

При разработке карьерной стратегии важно также учитывать тип корпоративной культуры. В последнее время в центре внимания специалистов по управлению пер­соналом и планированию карьеры находится не личность работника как таковая и даже не организация, а тип корпоративной культуры. Чтобы «сделать карьеру», по­мимо обладания личностными качествами необходимо еще и, учитывая организаци­онный контекст, «вписаться» в соответствующий тип организационной субкультуры.

Американские социологи выделяют несколько типов корпоративных культур по национальному признаку:

· американская;

· восточная;

· европейская (подразделяется еще на несколько подтипов, один из кото­рых — восточно-европейская корпоративная субкультура).

 

Зная основные характеристики каждой, можно с большой долей вероятности спрогнозировать, где работник способен успешнее реализовать карьерный рост — в американской, японской или французской фирме.

1. Нанимаясь на работу в американскую (или совместную российско-амери­канскую) фирму, следует четко представлять одержимость сотрудников карьерным ростом. Акцент в американской фирме делается именно на перспективу данного человека в рамках общего дела, поэтому в американских компаниях приветству­ется напористый, амбициозный стиль поведения. Предполагается, что, нанимаясь рассыльным, вы мечтаете о месте вице-президента фирмы. Бесспорное преимуще­ство американских компаний в том, что там действительно можно вырасти — если не сразу до вице-президента, то до менеджера направления — наверняка.

Еще одна положительная сторона американских компаний: помимо стабильно­го заработка большинство фирм предлагает хорошие социальные пакеты, которые, как правило, учитывают не только интересы самого работника, но и интересы его семьи. Считается, что человек не может продуктивно работать, если постоянно не спокоен за своих родных и близких. Поэтому, если сотрудник на хорошем счету, он может смело заводить разговор о предоставлении кредита на покупку квартиры или автомобиля.

Обременительной чертой работы в американской компании является необхо­димость постоянно доказывать верность корпоративному стилю: скорее всего, придется выезжать с коллегами на устраиваемые фирмой пикники в выходные дни, ходить на презентации и фуршеты и корпоративные праздники (даже если особо­го желания нет).

· В восточных компаниях о семье сотрудника, как правило, никто беспокоить­ся не будет. Подразумевается, что основные интересы персонала фирмы лежат в сфере работы, потому ссылки на личную жизнь воспринимаются, по меньшей мере, как бестактность. Ни о каких карьерных скачках не может быть и речи: согласно традиционной восточной иерархичности смена кадров (особенно высокопоставленных) происходит чаще всего по роковым причинам — из-за болезни, смерти или совершения должностного преступления. Дисциплина в восточных компаниях как в армии.

· Европейские компании в целом проповедуют менее жесткие отношения на работе, хотя и здесь фирма фирме рознь. Людям, которые «часов не наблюдают», тяжело придется в английских компаниях. А в итальянской компании, где вечный временной хаос — норма, на это могут и не обратить внимания. Во французских фирмах неохотно увеличивают зарплату, но к Рождеству делают изысканные по­дарки сотрудникам. Наиболее разумный рабочий климат предлагают скандинавские компании: по статистике именно оттуда люди реже всего увольняются из-за несоответствия культурных ценностей работника и руководства.

В целом, если говорить о должностном росте в международных компаниях, особенно крупных, можно отметить, что карьера в них максимально формализована и расписана. Существует даже своего рода универсальные правила для работника, ориентированного на карьеру в таких организациях.

Правило 1. Вы заранее знаете о своих перспективах. Карьерный рост — процесс эволюционный: добиться успеха можно, только пройдя все должностные ступеньки. Иными словами, «ни один осветитель без специального образования не может стать главой крупного телеканала». Головокружительный успех ведущего одного из отечественных телеканалов Ивана Демидова, начавшего с должности того самого техника-осветителя и быстро «доросшего» до крупнейших постов на российском телевидении, просто непостижим для западной ментальности.

Карьера каждого сотрудника компании расписана буквально по годам. В ряде крупных компаний, работающих в России, должности скорее похожи на звания («McKinsey», «Артур и Андерсон»). Если вы новичок, вас берут на Должность «as­sistant». Через год успешной работы и после хорошего прохождения ежегодной письменной аттестации вы назначаетесь «experienced semi-senior», на следую­щий — «senior» и только потом — менеджером. Проработав на должности менед­жера 4-5 лет, вы можете рассчитывать на одну из самых высокооплачиваемых и престижных позиций — «national partner». Вершиной же карьерной пирамиды явля­ется «world-wide partner».

Правило 2. Желание стать «генералом», то есть продвигаться по должностной карьерной лестнице, считается достоинством работника. Вы довольны своим поло­жением? Значит, у вас нет амбиций, вы не желаете развиваться и стремиться вперед. Таких сотрудников не любят. Считается нормальным, если сотрудник сам поднима­ет вопрос о своем карьерном росте, перспективах.

Вы можете написать письмо на имя руководства, в котором объясните, кем ви­дите себя в этой компании, что для этого можете сделать сами и какой помощи ждете от фирмы. Если вы сможете аргументировать, что достойны большего, то компания пойдет вам навстречу. Помощь может выражаться, например, в виде тренингов, дополнительных занятий иностранным языком, стажировок. Как прави­ло, такие усилия выливаются в новое назначение.

Правило 3. В инофирме ни в коем случае нельзя из ложной стыдливости делать вид, что для вас деньги — не главное и вы не обращаете никакого внимания на собственное материальное благополучие. Никто не оценит такого «бессребреничества» и не поверит в стремление работать «на голом энтузиазме». Лучший способ хорошо зарекомендовать себя — жить с лозунгом «Я хочу заработать много денег для себя и для своей компании».

Правило 4. Учеба персонала в западных компаниях — своего рода «пунктик». Там учат весь персонал и каждого сотрудника по отдельности, если он, конечно, подает надежды и обладает способностью к быстрому обучению. Один из самых важных факторов при выборе кандидата на повышение в любой инофирме — же­лание профессионально развиваться, получать новые знания и навыки.

Главное, на что смотрит работодатель в западной компании, — это потенциал сотрудника. А именно, насколько он обучаем, креативен, инициативен и ответст­венен. Такие известные на отечественном рынке западные компании, как «Procter & Gamble» и «Wimm-Bill-Dann», проводят множество тренингов среди своих сотруд­ников. Поощряется каждый, кто находит на них время и не боится осваивать новое, но особый авторитет зарабатывают сотрудники фирмы, которые сами берут на себя роль тренеров и обучают других.

Для успешного продвижения по карьерной лестнице необходимо не только показывать превосходные результаты в работе, но и соответствовать определенным требованиям, в частности, проходить ежегодное обучение, получать отличную аттестацию.

Правило 5. В большинстве крупных компаний уровень специалиста оценивается по количеству заработанных очков. Это как звезды на погонах — чем больше звезд, тем вероятнее новое назначение. Звезды получают за удачно проведенный проект, выгодный контракт, диплом о повышении квалификации, отличную аттестацию.