Диагностика и развитие карьерной компетентности.

В этом разделе книги будет рассмотрено понятие карьерной компетентности, точная оценка которой необходима специалисту для построения успешной карьеры независимо от выбранной сферы деятельности, будь то бизнес-ор­ганизации, государственные учреждения или некоммерческий сектор. Также читатель познакомится с возможностями и способами развития необходимых личностных качеств и умений, влияющих на формирование карьерной компетентности. Управление собственной карьерой через развитие карьерной компетентности позволяет профессионалу, а особенно молодому специалисту, осуществлять свое профессиональное и должностное продвижение осознанно и целенаправленно, избегая при этом серьезных ошибок.

Одна из основополагающих целей подготовки и обучения специалиста в высшей школе — формирование его профессиональной компетентности. Профессиональ­ная компетентность — важная составляющая и показатель высокого уровня про­фессионализма.

Профессиональная компетентность включает знания и эрудицию, позволяющие человеку квалифицированно судить о вопросах сферы профессиональной деятель­ности, быть сведущим в определенной области, а также качества личности, дающие возможность индивиду действовать ответственно и самостоятельно. Профессио­нальная компетентность выражается в успешном решении определенного класса профессиональных задач.

Важной составной частью профессиональной компетентности является карьер­ная компетентность. Для успешного трудоустройства после окончания вуза студен­ту — молодому специалисту необходимо не просто усваивать набор знаний и профессиональных инструментов по конкретной специальности, а формировать и развивать определенные способности и качества.

Под карьерной компетентностью в данном случае понимается метаумение специалиста виртуозно оперировать знаниями и инструментами, дающими воз­можность решать, помимо основных, нетипичные и нестандартные карьерные за­дачи, а также эффективно выстраивать собственный карьерный путь.

В итоге при самооценке молодой специалист должен опираться на слияние ряда ключевых качеств личности со знаниями, умениями, навыками и высокой мотива­цией на творческую работу. Качеством такого синтеза оценивается уровень карь­ерной компетентности.

Достичь необходимого уровня компетентности — стратегическая задача разви­вающегося специалиста. Ответить на вопрос, как приобрести то или иное требуе­мое качество (свойство) и что необходимо для этого сделать, а также оценить имеющийся потенциал развития данного качества поможет карьерный супервайзер — опытный наставник, эксперт и профессионал в области оценочных техноло­гий и карьерного менеджмента.

Карьерная компетентность — это своего рода психологический показатель, определяющий, какие именно из выработанных качеств, умений и способностей требуются для решения сложных, не поддающихся простому алгоритму, комплекс­ных задач. При этом часть знаний, умений и навыков может быть «мертвым грузом», имеющимся в наличии у человека, но не применяющимся в решении сложных или срочных заданий. В то же время другая, «активная часть», максимально использую­щаяся в таких ситуациях, и составляет карьерную компетентность.

Карьерная компетентность позволяет молодому специалисту периодически фокусировать в своем восприятии собственные карьерные достижения, а затем правильно рассчитать и вовремя сделать карьерный рывок, выводящий его на ожидаемый уровень в карьере. Это делает человека более успешным на карьерном поприще по сравнению с теми, у кого уровень карьерной компетентности ниже, и они не знают, когда концентрироваться и когда быть решительными и стремитель­ными в карьере.

Если говорить о соотношении карьерной и профессиональной компетентности в целом, то профессиональную компетентность можно представить как набор оп­ределенных компетенций, часть из которых — собственно профессиональные, а часть — влияющие на карьерную компетентность (рис. 8). На рисунке 8 общим овалом показано поле профессиональной компетентности, а отдельным внутренним овалом серого цвета обозначена зона карьерной компетентности.

Сочетание имеющихся у человека карьерных компетенций определяет его дальнейший путь развития, в том числе и конкретный карьерный сценарий.

Рассматривая возможность развития карьерных компетенций у студентов стар­ших курсов и молодых специалистов, что в дальнейшем складывается в карьерную компетентность, необходимо на первом этапе определить:

1.к какой профессиональной сфере относится получаемая человеком специ­альность (сфера предопределяет карьерный путь и, соответственно, имеет набор своих компетенций);

2.наличие у человека деловых и личностных характеристик, которые позволи­ли бы ему реализовать выбранный карьерный сценарий и раскрыться в предпочтенной сфере деятельности;

3.уровень сформированности у человека мотивации к обучению недостающим навыкам и необходимым техникам.

Современный вуз имеет возможность создать условия для формирования сис­темы развития карьерной компетентности у студентов уже в процессе обучения, начиная с первого курса. Для реализации этой задачи развитие карьерной компе­тентности должно войти в цели и задачи обучения. Для этого необходимо выполнить ряд условий.

1.Перестроить учебные планы специальностей в соответствии с программами развития и наработки профессиональных компетенций.

2.В процессе обучения с целью оценки уровня сформированности профессио­нальных и карьерных компетенций можно ввести ряд «контрольных точек» (промежуточные аттестации: 1 -й семестр — входной контроль, 4-й и 8-й се­местры — промежуточный контроль, последний семестр — итоговый кон­троль).

 

 

3.Внедрить в учебный процесс в качестве дополнительных образовательных программ тренинги по формированию и развитию необходимых психологи­ческих качеств, другими словами, создать комплексную программу психоло­гического сопровождения карьеры молодого специалиста на основе диффе­ренцированного подхода к студентам и выпускникам вузов.

4.Предложить консалтинговую услугу карьерного супервайзера. Им может быть индивидуальный наставник — профессиональный управленческий пси­холог или опытный специалист-практик (не обязательно преподаватель вуза), который будет работать в режиме мастер-класса. В ходе предлагаемой карьерной супервизии у студента, как у будущего специалиста, формирует­ся стиль взаимоотношений с руководством. Следует отметить, что характер отношений с первым руководителем является одним из ключевых факторов успешного развития карьеры профессионала.

5.Создать условия для непосредственного делового контакта студентов и до­бившихся значительных карьерных успехов профессионалов (открытые конференции с участием профессионалов и студентов; бизнес-инкубаторы,

экспериментальные научно-исследовательские площадки и команды из сту­дентов, решающие реальные задачи предприятий и организаций).

6.Обеспечить возможность накопления карьерного портфолио студента — на­бора документов, подтверждающих его достижения в различных сферах деятельности (в числе таких мероприятий, организуемых вузом, могут быть разнообразные конкурсы, олимпиады, программы, конференции и т. д.). Такое студенческое карьерное портфолио должно перерастать в портфолио профессионала.

7.Увязать повсеместно внедряемую в вузах рейтинговую систему оценки знаний студентов с прообразом должностного роста, когда набор определенного количества баллов и складывающаяся из них оценка на каждом этапе атте­стации служит своего рода моделью должностного роста. Таким образом, у студентов закладывается психологическая установка на карьерный рост и профессиональное развитие через наработку требуемых компетенций и их регулярную оценку.

 

Для того чтобы успешно планировать свою профессиональную карьеру, моло­дым специалистам необходимо получить детальную информацию о степени разви­тости собственных основных деловых и личностных профессионально значимых качеств. Оценить эти качества можно с помощью современной технологии оценки персонала — Ассессмент-центр.

Под карьерными компетенциями в рамках технологии ассессмента понимают­ся проявляемые участниками деловой оценки навыки и качества, необходимые для эффективного выполнения профессиональной деятельности на более высокой должностной позиции по сравнению с той, которую в данный момент занимает участник оценки.

В качестве примера можно привести реально проведенную оценку на должность менеджера по персоналу, в которой участвовали в том числе и выпускники вузов.

В ходе подготовительной работы совместно с топ-менеджерами компании были определены и согласованы подлежащие оценке карьерные компетенции, в число которых вошли:

-системность мышления;

-гибкость и динамичность мышления;

-умение работать в проектном режиме;

-умение руководить группой;

-презентационные навыки;

-стрессоустойчивость;

-мотивация к достижениям;

-готовность к обучению;

-лояльность компании.

 

Каждая карьерная компетентность в соответствии с методологией ассессмента «раскладывалась» на поведенческие индикаторы, которые можно наблюдать и оценить по степени развитости и проявленности в ходе специальных процедур.

 

Системность мышления включала следующие индикаторы:

-умение структурировать информацию, адекватно применять схемы, алгорит­мы;

-способность привлекать для анализа данные из разных источников;

-умение оперативно пользоваться информацией коллег и увязывать ее в общую систему;

-способность перерабатывать большие объемы разнородной информации.

 

Динамичность и гибкость мышления оценивалась по таким индикаторам:

-способность одновременно отслеживать и решать проблемы разного пла­на;

-умение отличать главное от второстепенного;

-способность легко и быстро переключаться от решения проблем одного типа к другому.ъ

-умение работать в проектном режиме включало:

-способность создавать различные оргструктуры, эффективные для разных видов деятельности в конкретных ситуациях (например, временные рабочие группы);

-умение воплощать выработанные стратегии в конкретные действия;

-способность оценить степень завершенности работы и соответствие полу­ченного результата цели.

 

Руководство группой оценивалось по следующим критериям:

-способность создавать и поддерживать в группе деловую атмосферу;

-умение распределять задачи и ответственность за их выполнение;

-способность менять стиль руководства в зависимости от возможностей и ресурсов группы.

 

Презентационные навыки и умение вести переговоры содержали такие инди­каторы:

-умение вызвать у собеседника благоприятное впечатление и уважение с первого же контакта;

- умение достигать своих целей в процессе общения;

-способность к успешному взаимодействию с людьми с иной точкой зрения, ценностями и культурными особенностями;

-умение точно формулировать вопросы и ответы.

 

Стрессоустойчивость оценивалась по следующим поведенческим индикаторам:

-способность к поддержанию постоянно высокого энергетического тонуса;

-умение выдерживать без эмоциональных срывов значительные психологиче­ские нагрузки;

-способность сохранять высокую продуктивность на протяжении всей деятель­ности.

 

Мотивация к достижениям включала:

-способность к достижению поставленных целей, несмотря на препятствия;

-стремление к получению наилучшего результата из всех возможных;

-стремление в полной мере реализовать свои способности для решения задач.

 

Готовность к обучению оценивалась по таким индикаторам:

-способность признать ограниченность своих знаний и умений;

-владение эффективными методами самообучения;

-стремление использовать все возможности для расширения своих знаний и умений.

 

Лояльность компании включала:

-проявление высокой заинтересованности в работе в данной компании;

-умение расставлять приоритеты в пользу компании;

-способность быстро и легко адаптироваться к стилю руководства.

 

Главной проблемой в оценке уровня развития как карьерной компетентности в целом, так и отдельных ее составных частей — карьерных компетенций, является поиск эффективных методов подобной оценки. Необходимо подбирать оценочные методы, с одной стороны, не очень трудозатратные в обработке, а с другой сторо­ны — дающие наибольшую достоверность полученных результатов.

Очевидно, оптимальной может стать технология, которая дает быстрый резуль­тат. Такая технология востребована при проведении предварительной оценки карьерной компетентности в тренингах, направленных на развитие персонала организации. Как составные элементы подобной технологии автором предлагают­ся отдельные методики, используемые на практике для оценки карьерной компе­тентности.

Метод «Доклад на заданную тему и выбор лучшего доклада» предполагает подготовку каждым участником тренинга трехминутного доклада (например, на тему «Три ваших первоочередных дела как руководителя филиала»), выступление с этим докладом перед остальными участниками группы и ответы на их вопросы, а затем — после всех выступлений — выбор участниками тренинга лучшего доклада. По итогам этого упражнения оцениваются такие карьерные компетенции участни­ков тренинга, как системность, динамичность и гибкость мышления, презентацион­ные навыки, мотивация к достижениям и готовность к обучению.

Методические замечания. Важный методический аспект: помимо самих презен­таций докладов и ответов на вопросы в упражнение включается выбор лучшего доклада, на который отводится не более 5 минут. Причем собственно технологию выбора и критерии задают сами участники оценки. Введение этого элемента в упражнение позволяет оценить дополнительно такие компетенции, как руководство группой, умение работать в проектном режиме, стрессоустойчивость.

Метод групповой дискуссии, являясь при кажущейся простоте одной из наибо­лее универсальных и эффективных оценочных процедур, позволяет оценить прак­тически все рассмотренные нами карьерные компетенции. Темой групповой дис­куссии может быть, например, такая: «Опишите портрет идеального руководителя филиала компании, охарактеризовав 3-5 его основных компетенций».

Методические замечания. При организации и проведении групповой дискуссии ведущий выступает не в роли тренера, а в позиции фасилитатора. Он создает ус­ловия для раскрытия каждого участника группы и способствует сохранению равных условий для проявления компетенций, но никак не влияет на ход упражнения.

Стрессовое интервью предполагает проведение кадрового собеседования с участником оценки в достаточно жесткой манере и плотном режиме (разновидность так называемого «шокового интервью»). Оно изобилует провокационными вопро­сами, постановкой проблемных ситуаций, максимально приближенных к реальной деятельности компании, в разработке которых принимали участие ее представи­тели. Например, в качестве одной из проблемных ситуаций можно предложить следующую: «Вы приехали в другой город в качестве директора нового филиала, только приступили к работе по разворачиванию филиала, и тут раздается теле­фонный звонок. Звонит ваша жена, сообщает о болезни ребенка и требует срочно вернуться в ваш город и оказать ей помощь. Ваши действия?»

Методические замечания. Интервью желательно проводить с участием пред­ставителя компании, являющегося носителем ее субкультуры, что позволяет быстро ввести кандидатов в специфическую бизнес-среду компании. Подобное интервью позволяет выявить прежде всего уровень стрессоустойчивости человека и мотива­ции к достижениям, а также определить выраженность презентационных навыков и степень его лояльности компании.

Специальное упражнение «Организационный тест» предполагает работу уча­стников тренинга в течение часа (ограничение по времени вводится как дополни­тельный стрессовый фактор) с большим объемом разнородной неструктурирован­ной информации (записки, сообщения, схема маршрута с указанием пунктов для обязательного посещения в определенное время, совпадающие по времени «ввод­ные» и т. д.). По итогам такой работы участники должны принять управленческие решения, увидеть и разрешить временные конфликты, использовать все предостав­ленные ресурсы оптимальным образом.

Методические замечания. Анализ выполненных оргтестов требует соответст­вующей подготовки эксперта, его высокой диагностической квалификации. Про­вести качественную оценку по этому упражнению в состоянии только специально подготовленный профессионал. Вместе с тем, благодаря данным оргтеста, можно оценить не только отдельные карьерные компетенции, относящиеся к интеллекту­альному и организационному блокам (системность, динамичность и гибкость мыш­ления, руководство группой и умение работать в проектном режиме), но и выявить стиль управленческого мышления человека, провести диагностику и узнать, руко­водитель он или исполнитель.

Упражнение «Слалом», широко применяемое в практике деловой оценки, представляет собой набор мини-кейсов — ситуационных задач, часто встречаю­щихся в практике данной компании или характерных для данной деятельности. Обычно применяется одна из форм проведения этого упражнения. На первом этапе участники тренинга распределяются на две группы, каждая из которых фор­мирует набор таких мини-кейсов. Затем ведущий-фасилитатор оценивает качество кейсов, их адекватность задачам оценки и при необходимости добавляет ситуацию, разработанную топ-менеджментом компании. В заключение каждый участник первой группы предъявляет по очереди каждому участнику из другой группы свою ситуацию (на обдумывание и ответ дается 1 минута, то есть также вводится огра­ничение по времени) — проходит своего рода «интеллектуально-управленческий слалом».

Методические замечания. Это упражнение проходит, как правило, очень ди­намично и, помимо возможности оценить карьерные компетенции (системность, гибкость и динамичность мышления, мотивация к достижению, стрессоустойчивость), позволяет участникам погрузиться в реальную производственную проблематику компании, соприкоснуться с ее корпоративной культурой и соотнести с ней собст­венные установки, цели, мотивы и интересы.

Приведенные методики дают возможность достаточно точно диагностировать как карьерную компетентность человека в целом, так и отдельные ее составляющие (карьерные компетенции) в частности. При этом важно отметить, что наблюдается и, соответственно, оценивается карьерная компетентность, прежде всего, в дина­мических упражнениях и кейс-методах, моделирующих процесс карьерного про­движения и максимально приближенных к реальной профессиональной деятельно­сти оцениваемого. В этом и заключается основная особенность карьерной компетентности — проявляться в динамике, непосредственно в самом процессе построения и реализации карьеры.

Таким образом, оценка карьерной компетентности необходима молодому спе­циалисту для того, чтобы определить его возможности подняться по карьерной ле­стнице, стать профессионалом высокого уровня в выбранной сфере деятельности.

Проведение такого ассессмента или его сокращенного варианта возможно не только при отборе на замещение вакантных должностей, но и в рамках обучения студентов технологиям оценки и самооценки карьерной компетентности.

В подобных оценочных ассессментах приняли участие заинтересованные в развитии карьерной компетентности студенты старших курсов управленческих и экономических специальностей ВГУЭС, а также слушатели российско-американской программы МВА (магистр делового администрирования), слушатели программы подготовки магистров менеджмента и Президентской программы подготовки управ­ленческих кадров для народного хозяйства.

По итогам проведенных мини-ассессментов каждый участник тренинга получил персональную обратную связь по уровню сформированности у него карьерных компетенций и рекомендации по дальнейшему направлению и формам развития собственной карьерной компетентности. Ряд участников проведенных тренингов выразили устойчивое желание регулярно получать услуги карьерного супервайзе- ра, что успешно осуществляется в рамках психологического и организационного сопровождения карьеры выпускников вуза.

Как показывает практика оценки карьерных компетенций, Ассессмент центр является одной из популярных и востребованных оценочных и развивающих тех­нологий, обладающих высокой прогностической ценностью.

Рассмотрим подробнее особенности проведения ассессмента с целью знаком­ства выпускников и молодых специалистов с самыми современными методами и технологиями отбора и оценки персонала. Достаточно сказать, что в наиболее динамично развивающихся компаниях (как отечественных, так и совместных с за­рубежными партнерами) отбор уже на позиции среднего менеджмента осуществ­ляется с применением элементов и принципов технологии ассессмента. Молодому специалисту полезно для наработки опыта принимать участие в подобных оценоч­ных процедурах, невзирая на их сложность и ресурсозатратность (требуются значительные интеллектуальные усилия, затраты личной энергии и времени).

Сама технология достаточно трудоемка, но получаемый эффект в виде оценки 75-85% точности и надежности (подобная объективность практически недостижи­ма при использовании других методов) окупает все вложения. Ассессмент прово­дится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании (в отечественной практике в последнее время эту технологию в адаптированном ва­рианте используют уже для отбора менеджеров среднего звена), так и в индивиду­альном режиме (этот вариант применяется только для ключевых руководителей компании).

Когда необходим ассессмент?

Прежде всего ассессмент используется при необходимости получить качествен­ные и надежные оценки по компетенциям в ходе отбора кандидатов на ключевые должности в компании, а также для формирования кадрового резерва. Очень эф­фективно применение ассессмента перед проведением организационных измене­ний, когда руководству компании важно знать не только кто и как работает сегодня, но и какими могут стать сотрудники после нововведений и реорганизации, а также необходимы понимание персонала, его приверженность компании и вовлеченность в новые стратегические планы развития компании.

Как утверждают специалисты, ассессмент обеспечивает переход от централи­зованного управления к демократичному, поскольку после оценки персонала де­легирование полномочий происходит с высокой гарантией успеха. В ходе процедур ассессмента сотрудники оценивают работу компании по отдельным направлениям и в целом и часто приходят к идеям, уже «вызревающим» у высшего руководства. Соответственно, когда позже руководством компании даются указания делать то, к чему сотрудники пришли во время ассессмента, у подчиненных уже выработана внутренняя готовность исполнять новые распоряжения.

Кроме того, ассессмент полезен при планировании обучения, когда необходи­мо понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу и по каким направ­лениям.

И наконец, ассессмент необходим при формировании и развитии системы карьерного менеджмента в компании. Данная глава посвящена характеристике, главным образом, карьерного аспекта применения ассессмента, о котором в спе­циализированной литературе по деловой оценке персонала пишут значительно реже, в отличие от раскрытия технологических особенностей и описания достоинств данной технологии.

Кто проводит ассессмент?

Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки лич- ностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результа­тов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и органи­зационных факторов и приемов.

1.Сама технология разбита на несколько принципиально отличающихся по структуре и содержанию этапов и предполагает достаточно длительный и серьезный подготовительный период. Он посвящен тщательному анализу деятельности, выяв­лению наиболее важных фрагментов деятельности, определению требуемых компе­тенций для данной должности, составлению поведенческих индикаторов и подбору адекватных измерительных инструментов. Реализовать весь спектр задач подгото­вительного этапа на высоком уровне без группы специалистов достаточно сложно.

2.Непосредственно оценка каждого кандидата осуществляется несколькими экспертами-наблюдателями (и это — принципиальное методическое требование). Групповое обсуждение результатов каждого кандидата, выстроенное по опреде­ленным правилам (четкая аргументация всех оценок, доказательный, а не согла­шательский принцип выставления итоговой оценки, приоритет мнений экспертов о наблюдаемых фактах поведения над данными тестов), существенно снижает субъ­ективность, присущую любой оценке.

3.В подготовке и проведении ассессмента принимают участие специалисты разного «профиля», «специализации», с различным уровнем ответственности и выполняющие конкретные роли:

-психодиагност — им может быть психолог или ассистент психолога, владею­щий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов;

-эксперт-наблюдатель — специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискус­сия, презентация и т. д.), удерживая при этом существенный объем персональ­ной информации; от качества предоставляемых им на итоговое обсуждение материалов во многом зависит качественный уровень всего ассессмента;

-фасилитатор — ведущий групповых процедур (представление, доклад, дис­куссия); важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фа- силитатора — создать условия для раскрытия каждого участника оценки, оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы в деловом режиме; главный принцип работы фасилитатора — не стимулиро­вать участников оценочных процедур (поскольку в этом случае в дальнейшем при сведении данных невозможно будет понять, сам ли кандидат проявил активность или это результат прямого влияния ведущего);

-организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщи- ков-ассессоров) — центральная фигура, несущая персональную ответствен­ность за точность соблюдения всех организационных и процедурных момен­тов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер, координатор и технолог».