Выявление и изучение альтернативных решений

Выявление проблем, анализ проблемной ситуации и формирование целей позволяют приступить к разработке вариантов решений.

Разработка вариантов решений - это поиск различных путей, способов решения проблемы для достижения поставленных целей. Данную процедуру выполняет ЛПР и эксперты путем логического мышления, интуиции, проведения исследования и экспериментов. Формирование решений – это творческий процесс, который требует анализа и синтеза всех предшествующих элементов: проблем, ситуаций, целей, ограничений. На основе этого определяется характер разрабатываемых решений (организационный, технологический, экономический и т.п.).

Можно ли ограничиться только одной какой-то областью или возможны альтернативные решения из нескольких областей? Четкие ответы на эти вопросы позволяют сузить область поиска возможных решений, что позволит уменьшить время и затраты на его осуществление.

Следующим этапом является определение типа решения.

Первый тип - это стандартные решения, принимаемые в типовых ситуациях.

Второй тип можно назвать “решением усовершенствования”.

Третий тип - оригинальные, творческие, уникальные решения.

Для выбора типа решения следует обратиться к прошлому опыту (метод прецедента). Если проблемная ситуация неоднократно встречалась, то можно воспользоваться стандартным решением, которое является оптимальным для данной ситуации. Большинство проблемных ситуаций имеют уже аналоги в прошлом; они не полностью идентичны, не похожи и имеют некоторые особенности, поэтому для них необходимо только конкретизировать решения применительно к данной ситуации (второй тип – усовершенствование).

Оригинальные решения особенно необходимы в так называемых тупиковых проблемных ситуациях, когда известные пути решения не годятся и необходимо найти принципиально новый подход. Такие решения имеют большую ценность и для обычных проблемных ситуаций, если они обеспечивают более высокую эффективность достижения цели. Для разработки оригинальных решений применяется один из видов экспертных оценок – метод генерации идей ("мозговой штурм").

Определение области и типа решения позволяет непосредственно приступить к формированию альтернатив. Почему необходимо формировать не один, а несколько альтернативных вариантов решения? Ведь на практике часто ограничиваются рассмотрением одного варианта. Дело в том, что в действительности есть всегда два варианта: можно ничего не делать и предоставить данную проблему естественному ходу событий, и второе - принять определенное решение. Таким образом, когда разрабатывается одно решение, то оно уже имеет альтернативу - не принимать решения.

Наличие двух вариантов позволяет принять лучший из них. Этот выбор ограничен, поэтому возникает потребность в улучшении условий выбора за счет нескольких альтернативных решений.

Обоснование количества альтернативных решений зависит от времени, ресурсов и ожидаемого эффекта от выбранного решения. Очевидно, если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерационально.

Обычно вариантов, отличных по содержанию, немного (несколько единиц). Если решение связано с распределением ресурсов, то вариантов решений может быть столько, сколько видов ресурсов. Число вариантов, отличающихся друг от друга параметрически, бесконечно велико, поскольку возможно бесчисленное значение величин распределяемых видов ресурсов.

Сколько же должно быть вариантов, чтобы с определенной уверенностью сказать, что полнота генерируемого множества достаточна?

Для этого служат два крайних варианта решения: бездействие и достижение целей любой ценой. Тогда промежуточные варианты легче будет получить. При формировании вариантов решений следует обратить внимание на два фактора – рациональность достижения целей и возможность реализации решения. Для оценки этой возможности используют вероятность его осуществления. Эта вероятность может быть измерена субъективно ЛПР или экспертами на основе анализа возможных различных причин, которые могут повлиять на реализацию решения. Считается, что: если вероятность 0,9, то осуществление решения является практически достоверным событием; если значение вероятности равно 0,1 или меньше, то реализация практически невозможна.

 

 

5.4. Технико-экономическое обоснование и оценка вариантов
решения управленческих задач

После формирования вариантов решения приступают к оценке их предпочтений. В качестве первого шага следует дать качественное описание преимуществ и недостатков каждого решения с учетом степени достижения и ожидаемых последствий как прямых, так и косвенных.

При большом числе вариантов целесообразно представить результаты качественной оценки в виде таблицы. Анализ этой таблицы следует проводить с точки зрения возможной группировки и обобщения, полноты и точности формулировок преимуществ и недостатков.

После этого проводят технико-экономическое обоснование (ТЭО) решений. Основными положениями при этом являются: определение видов и объемов ресурсов, необходимых для выполнения решения; ожидаемый эффект от решений; возможность реализации решений.

Результаты ТЭО целесообразно также представить в виде таблицы, столбцы которой соответствуют показателям затрат ресурсов, степени достижения целей и возможности реализации решений, а строки – вариантам решений. В ячейках таблицы проставляются значения показателей для каждого решения. Если цели включают не только получение эффекта, но и минимизацию затрат, то столбцы матрицы по сути представляют собой показатели степени достижения целей. В таблицу вписываются коэффициенты важности целей и вероятности реализации решений /3/. ТЭО альтернатив представляет собой абсолютную оценку предпочтений каждого решения в отдельности.

Затем переходят к сравнительной оценке всех вариантов решений. Если варианты решений приведены в различных единицах измерения, следует привести их к единой системе (например, стоимостной), что облегчит оценку эффективности достижения каждой цели (в рублях, долларах, гривнах). В случае невозможности такого приведения к сопоставимости альтернатив, следует прибегнуть к “взвешиванию” единиц оценки, т.е. определить “относительные цены единиц”.

Для этого ЛПР устанавливает относительную значимость каждой из двух альтернатив, например, по шкале от ноля до единицы. При значимости целей 0,5 варианты равноценны. При значимости одной цели 0,3, а второй 0,7 вторая альтернатива признана значительно более важной. Умножая расчетную эффективность по каждой цели на соответствующий весовой коэффициент, получим взвешенную эффективность с учетом важности каждой из целей. Суммируя их по каждому из вариантов, можно определить общую взвешенную эффективность каждого варианта решения. Эта величина эффективности и. должна быть объективной основой для выбора наиболее оптимального варианта решения.

Необходимо, однако, отметить, что итоговые показатели данного этапа будут зависеть от умения правильно "взвешивать" значимость альтернатив.

В некоторых случаях весовые коэффициенты (оценка относительной значимости) рассматриваемых альтернатив можно установить на осно­ве изучения имеющегося опыта. Если для этого нет достаточных дан­ных, то можно прибегнуть к использованию экспертных оценок путем проверки суждений об отношениях важности оцениваемых величин на базе последовательных сравнений. Существо этого метода рассмотрим на следующим примере.

Предположим, что при решении задач можно получить четыре результата оценок О₁, О₂, О₃, О₄, которые могут оцениваться в единых показателях. Распределим их по степени важности. Пусть наиболее важным будет результат О₁, следующим по приоритету - О₂, затем - 0₃ и, наконец, О₄. Присвоим условно значение 1,0 наиболее важному результату, а другие предварительно оценим по степени важности (в числах по отношению к нему). Например, результат О₂ оценим в 0,8, О₃ - 0,5, О₄ - 0,3. Обозначим эти величины символами v₁, v₂, v₃, v₄. Далее для проверки принятых нами оценок следует провести сравнение важности результата О₁ с суммой результатов О₂, О₃ и О₄. Предположим, руководитель считает, что результат О₁ более важен, чем сумма остальных трех, тогда значение оценки v₁ необходимо уточнить с тем, чтобы было соблюдено условие v₁ > v₂ + v₃ + v₄. Правая сторона приведенного неравенства составит: 0,8 + 0,5 + 0,3 = 1,6. Предположим, что важность результата О₁ при сумме 1,6 принимается равной 2. Остальные оценки пока остаются без изменений. В этом случае неравенство будет выглядеть так: 2 > 0,8 + 0,5 + 0,3.

Затем следует сопоставить по степени важности результат О₂ с суммой результатов О₃ и О₄. Пусть будет принято, что суммарный результат О₃ и О₄ более важен, чем результат О₂. Тогда необходимо еще раз изменить первоначальные оценки, например, принять v₂ = 0,7,

v₃ = 0,5 и v₄ = 0,3.

Для удобства пользования принятыми оценками при выборе вариантов решений рекомендуется “нормировать” полученные оценки. Для этого:

а) определим сумму принятых оценок: v₁ + v₂ + v₃ + v₄ = 3,5.

б) разделим каждую из оценок на их сумму, в результате получим:

V₁^' = 0,57; V₂^' = 0,20; V₃^' = 0,14; V₄^' = 0,09.

Их сумма равна единице.

Применение метода “взвешивания целей” не гарантирует высокой точности, но метод позволяет практически определить соотношение важности различных альтернатив.

Подводя итоги по выполнению процедуры формирования и оценки решений, отметим последовательность операций в этой процедуре:

1. Определить возможную область и характер решений: организационный, технический, технологический, экономический и др.

2. Определить тип решений: стандартное, решение-усовершенствование, оригинальное решение.

3. Сформулировать крайние варианты решений (идеальное, наилучшее, наихудшее) без учета возможностей их осуществления.

4. Сформулировать решения, “расположенные между крайними вариантами”.

5. Произвести качественное описание ожидаемых преимуществ и недостатков вариантов решений.

6. Оценить вероятности реализации решений.

7. Произвести сравнительную оценку предпочтений решений по достижению целей в каждой ситуации.

Подводя некоторый итог следует отметить неоднозначность показателей (критериев) для выбора альтернатив. В качестве критериев могут выступать желаемые результаты, выраженные как в качественной, так и в количественной форме, отражая такие категории как: «полезность», «прибыль», «убыток», «издержки» и т.д. Эти показатели, как правило, характеризуют рациональность и эффективность использования ресурсов организации при достижении ее целей.