Стратегия управления конфликтами

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Выделяют четыре структурных метода разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе.

2. Координационные механизмы деятельности коллектива.

3. Установление общеорганизационных целей и путей их достижения.

4. Система вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совместные совещания различных служб. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Система вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Выделяют пять основных межличностных методов разрешения конфликтов:

1. Уклонение.

2. Сглаживание.

3. Принуждение.

4. Компромисс.

5. Решение проблемы.

Уклонение. Этот метод характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот метод характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна дружная команда, и не следует раскачивать лодку”. Руководитель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого метода превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный метод - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким методом, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Иногда решение проблемы может происходить в несколько этапов.

Другие методы тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Если при решении проблемы межличностных отношений исходить из двух переменных – интерес к себе и интерес к противоположной стороне, то можно решение данной проблемы представить следующим образом (рис. 19.1).

Интерес к партнеру

 

Рис. 19.1. Методы разрешения конфликтов

 

Последствия конфликта в организации могут носить как положительный, так и отрицательный характер. В первом случае говорят о конструктивных последствиях конфликта, во втором случае эти последствия называют деструктивными. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей организации:

1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге».

5. Сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Деструктивные конфликты могут вести к снижению работоспособности и к стрессу. Работоспособность имеет свои пределы. Предел работоспособности с отрудников организации связан со многими факторами (рис. 19.2.).

 

 

Рис. 19.2. Влияние различных факторов на предел работоспособности

 

Стресс – это постоянная и естественная реакция человека на проблемную ситуацию. В виде перегруппировки физических и нравственных сил менеджер всегда находится в опасности стресса. По 10-бальной системе частота возникающего стресса у менеджера примерно 6-7 баллов.

Выделяют следующие причины стресса:

1. Служебные, семейные и финансовые трудности (порядка 60% случаев).

2. Психологического характера (приблизительно 33% случаев).

3. Серьезное заболевание (приблизительно 7% случаев).

Сигналы предстрессовой ситуации:

1. Раздражительность.

2. Говорливость.

3. Периодические боли в затылке.

4. Усиленная тяга к курению.

Пути преодоления стресса:

1. Надо стремиться завоевать любовь и уважение окружающих.

2. Не заводите дружбу с “трудными” людьми.

3. Цените радость подлинной простоты жизненного уклада.

4. Необходимо заниматься спортом.

5. Добивайтесь своей цели через преодоление определенных рубежей.

 

Краткие выводы

 

1. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретными лицами или группами), столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

2. Если конфликты способствуют принятию обоснован­ных решений и развитию взаимоотношений, то их назы­вают конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и при­нятию решений, называют деструк­тивными.

3. В соответствии с классификацией Льюиса Альфреда Коузера, конфлик­ты могут быть реалистическими (предметными) или нере­алистическими (беспредметными). Нереалистические конфликты всегда деструктивны.

4. Существуют четыре основных типа конфликта – внутриличностный; межличностный; между личностью и груп­пой; межгрупповой.

5. Выделяют четыре структурных метода разрешения конфликтов - разъяснение требований к работе; координационные механизмы деятельности коллектива; установление общеорганизационных целей и путей их достижения; система вознаграждений.

6. Выделяют пять основных межличностных методов разрешения конфликтов - уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.

7. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться деструктивные последствия, которые мешают достижению целей организации.

8. Деструктивные последствия конфликтов могут вести к снижению работоспособности и к стрессу.

Список литературы

Аттали Ж. Мировой экономический кризис… А что дальше? – СПб.: Питер, 2009. – 176 с.: ил.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие, - М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999. – 440 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.: ил.

Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – 2-е изд., доп. и испр. – Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998. – 224 с.

Дракер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 272 с.: ил.

Дракер П.Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика: Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 304 с.: ил.

Дракер П.Ф. Управление в обществе будующего.: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. 320 с.: ил.

Дракер П.Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 432 с.: ил.

Ермасов С.В. Инновационный менеджмент: конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2007. – 184 с.

Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов, -3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. – 335 с.

Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития: Курс лекций. – М.: СТУПЕНИ, 2002. – 256 с.

Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник, 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ООО ИКП «ДеКА», 2003. – 336 с.

Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учебное пособие, 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ООО ИКП «ДеКА», 2004. – 896 с.

Кристенсен К.М., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост.: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 290 с.

Коулопоулос Т.М., Фраппаоло К. Управление знаниями.: Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2008. – 224 с.

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник, - М.: Юриспруденция, 2004. – 304 с.

Макашова З.М. Исследование систем управления: Учебное пособие, - М.: КНОРУС, 2008. – 176 с.

Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%. Путеводитель для практиков. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 320 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.

Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 512 с.: ил.

Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 408 с.

Сметана В.В. Социальные организации: структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент / Под науч. Ред. В.И. Курбатова. – М.: «Современная экономика и право», 2007. – 296 с.

Трайнев В.А., Дмитриев С.А., Пинчук И.И. Менеджмент и маркетинг в образовании, науке и производстве и его информационное обеспечение / Под общей ред. проф. В.А. Трайнева. – М.: ИТК «Дашков и К», 2008. – 268 с.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 448 с., ил.

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Попурри, 2009. – 352 с.

Яккока Л. Карьера менеджера. – М.: Попурри, 2006. – 544 с.