Организационные полномочия и процесс их делегирования

Как правило, руководитель не в состоянии единолично решать все управленческие задачи, стоящие перед организацией. Это вызвано процессами разделения труда, его специализацией и необходимостью повышения производительности труда. Поэтому, по мере усложнения управленческих задач, руководитель прибегает к процессу делегирования части своих полномочий. Плох тот менеджер, который боится передавать часть своих полномочий своим коллегам и пытается все вопросы решать самостоятельно. Полномочия, в понимании их как управленческой категории - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Также понятие “полномочия” могут быть определены, как право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении.

Идея передачи части полномочий подчиненным была выдвинута советским ученым Платоном Михайловичем Керженцевым в 20-е годы ХХ столетия. В советское время при жесткой командно – административной экономике эта идея не нашла широкого применения в управлении. На западе эта идея с успехом была внедрена в теорию и практику управления хозяйствующими субъектами.

Полномочия связаны с определенной управленческой должностью, а не с конкретным менеджером. Таким образом, предоставляя полномочия, вышестоящий руководитель предоставляет человеку, занимающему определенную должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его подразделения, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. Полномочия по данной должности определяются должностной инструкцией. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены. Какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. Объем делегированных подчиненному полномочий должен обеспечивать выполнение поставленных перед ним задач. Внутренние рамки полномочий внутри организации помимо нормативов данной организации определяются ее корпоративной культурой. Внешние ограничения на полномочия накладывают государственное законодательство, обычаи и культура общества в целом.

Если преследуется цель построения четкой и эффективной работы организации, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для выполнения функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей. Полномочия связаны с обязанностью и ответственностью. Обязанность определяет необходимость со стороны управленца использовать свои полномочия в полном объеме. Ответственность, в свою очередь, всегда должна быть персональной, недопустимо перекладывать ответственность на чужие плечи, т.е. ответственность в отличие от полномочий не делегируется.

Делегирование полномочий происходит поэтапно:

1. Определение перечня задач, стоящих перед управленцем (с использованием общей стратегии организации и конкретной должностной инструкции).

2. Составление четкого представления о деловых и моральных качествах своих подчиненных.

3. Определение срока и характера передаваемых полномочий.

4. Создание методических рекомендаций и инструкций, сопровождающих передаваемые полномочия.

5. Контроль и регулирование действий подчиненных, наделенных новыми полномочиями.

В критических ситуациях, в условиях риска делегирование полномочий по ключевым задачам недопустимо. В ситуациях стабильной работы делегирование части полномочий, несмотря на определенный риск, приводит к следующим положительным моментам:

1. Развитие хорошего делового климата в коллективе.

2. Повышение компетенции сотрудников организации, создание фундамента для карьерного роста.

3. Высвобождение руководителей для решения более глобальных для организации задач.

4. Повышение эффективности работы организации за счет сокращения времени на принятие оперативных управленческих решений.

Для ответа на вопрос о целесообразности делегирования части полномочий подчиненным руководителям предлагается воспользоваться разновидностью матрицы Эйзенхауэра (рис. 9.1).

Отсутствие у отдельных руководителей желания делегировать часть своих полномочий подчиненным, обычно, связано со следующими обстоятельствами:

1. Боязнь потерять власть и контроль над управлением коллективом.

2. Непониманием важности делегирования части полномочий для обеспечения эффективного процесса управления.

3. Неспособность рисковать и недоверие к подчиненным.

4. Боязнь ответственности за ошибки подчиненных.

 

Важность решения

		Руководителю решить проблему немедленно
		Отказаться от решения		Делегировать часть полномочий

 

0 Срочность решения

 

Рис. 9.1. Матрица Эйзенхауэра

Изучить возможность делегирования

Подчиненные, в свою очередь, порой тоже отказываются от принятия дополнительных полномочий по следующим причинам:

1. Нехватки знаний и веры в себя.

2. Наличие большого объема других обязанностей.

3. Несоответствие объема дополнительно делегированных полномочий, поставленным задачам.

4. Нежелание в силу характера брать на себя дополнительную нагрузку.

Степень делегирования полномочий определяется, кроме прочего, видом организационно – правовой формы данной организации и масштабом ведения хозяйственной деятельности (малая или крупная организация). Чем крупнее организация, тем сложение вести сильное централизованное управление. На степень делегирования полномочий оказывают влияние такие факторы как:

---наличие в организации системы мотивации персонала;

---развитие в организации корпоративной культуры;

---развитие системы неформального управления;

---стремление к созданию в организации гармоничного распределения персонала по уровню профессиональной подготовки.