Задачи, предшествующие процессу переговоров

Понимание позиций, занимаемых другой стороной

Прежде чем сесть за стол переговоров с менеджерами и (или) представителями других групп, менеджер должен тщательно изучить и понять взгляды, требования и позицию другой стороны по отношению к вопросам, подлежащим решению в ходе переговоров. Менеджер коммерческого отдела, который заинтересован в том, чтобы заказ клиента был выполнен производственным отделом в течение следующих двух недель, должен быть в курсе других обязательств, подлежащих выполнению производственным отделом. Точно так же коммерческий отдел, ведя переговоры о крупной сделке на поставку продукции потребителю, должен знать, как потребитель будет использовать приобретенную продукцию (услуги), насколько важной для потребителя может оказаться эта продукция, какие элементы сделки могут оказаться наиболее существенными для него (например, дата поставки, уровень подготовки персонала, гарантия качества, цена и т. д.), а также какими альтернативными предложениями может воспользоваться потребитель. Вне зависимости от статуса потребителя по отношению к организации — внутреннего (что в результате разделения и децентрализации усилий, предпринимаемых организацией, встречается гораздо чаше) или внешнего—в процессе переговоров используется одна и та же методика.

Для получения подобной информации менеджер должен задавать вопросы. Хотя позиции, занимаемые сторонами за столом переговоров, очевидны, подспудные интересы или проблемы сторон часто не достаточно ясны. Задача менеджера должна заключаться в том, чтобы начать переговоры, полностью понимая ценности, убеждения и потребности, определяющие поведение и действия другой стороны. В результате свободного обмена информацией с представителями другой группы и проведения максимально тщательного поиска информации на стороне или с помощью третьей группы менеджер может фундаментально подготовиться к переговорам. Элемент неожиданности, который может оказаться крайне полезным в некоторых случаях при выборе тактики и стратегии бизнеса, в данной ситуации будет только затруднять и сдерживать процесс переговоров.

Знание всех альтернатив

Возможно, еще более важным, чем сбор информации, является умение использовать полученные данные при изложении, разработке и оценке альтернатив разрешения конфликт -

ной ситуации. Хотя один и тот же вопрос в ходе переговоров может обсуждаться неоднократно, результат переговоров может зависеть от состава участвующих в них сторон или времени проведения переговоров28. В качестве одного из примеров проведения переговоров между двумя группами в рамках одной организации можно рассмотреть задачу выделения капитальных вложений для финансирования некоторого проекта. В первом случае в результате бурных дискуссий между финансовым и производственным отделами может быть принято решение о незамедлительном выделении фондов в соответствии с детализированным планом развития производства и сметой необходимых для этого расходов, представленных производственным отделом. Во втором случае фонды могут выделяться частями в соответствии с величиной затрат, необходимых для реализации каждого этапа проекта на основе специально подготовленного плана поэтапной реализации и финансирования проекта. И, наконец, в третьем случае вначале может быть выделен определенный процент от общей суммы необходимых вложений, а последующее финансирование осуществляться за счет средств, полученных в результате продажи подвергшегося замене оборудования. Следует отметить, что чем больше вариантов, которые могут быть рассмотрены сторонами, участвующими в переговорах, тем выше вероятность того, что в ходе переговоров будут удовлетворены интересы обеих групп.

 

Тактика ведения переговоров

В ходе переговоров менеджеры могут использовать бесчисленное количество специальных тактических приемов и уловок. Обсудим лишь несколько наиболее часто используемых способов.

 

Апьтернативная группа «злой/добрый». Такая тактика знакома всем, кто когда-либо читал детективные романы или смотрел телевизионные полицейские сериалы. Первый («злой») член группы, ведущий переговоры, выдвигает такие неприемлемые предложения и отстаивает такие положения, что все, что бы ни предложил второй («добрый») участник группы, покажется вполне допустимым.

«Кусочничество». Такая тактика заключается в попытке получения дополнительных уступок или выгод после того, как стороны пришли к соглашению. В качестве примера можно привести требование выделить дополнительный персонал, выдвинутое менеджером отдела маркетинга уже после того, как в ходе переговоров с другой маркетинговой группой было достигнуто соглашение о разделении обязанностей по исследованию рынка.

Совместное решение задачи. Менеджер никогда не должен считать, что чем больше выигрывает одна сторона, тем больше проигрывает другая. Всегда могут найтись и другие приемлемые альтернативы, которые еще не были рассмотрены и обсуждены. Например: «Может ли производственный отдел сократить срок выполнения заказов, если торговый отдел увеличит объем заказа и сократит количество заказов?»

Сила конкуренции. Умение вести переговоры включает в себя и умение использовать фактор конкуренции для того, чтобы убедить оппонентов в том, что в их услугах не очень-то и нуждаются. Так, менеджер-управленец может заявить, что его группа может обратиться к услугам внешней компьютерной группы, если вычислительный центр собственной организации не согласится с его требованиями. Наиболее эффективным методом защиты от подобной тактики является сохранение объективности. Менеджеру не следует немедленно соглашаться на неблагоприятные условия только из-за боязни быстрого реагирования со стороны другой группы.

Готовность к компромиссу. Данный метод может оказаться крайне полезным в тех случаях, когда обе группы в ходе переговоров зайдут в тупик. Однако менеджера должна насторожить слишком быстрая готовность оппонента к компромиссу, поскольку это может означать, что другая группа уже получила больше, чем она считает заслуженным.

Занижение предложений. Смехотворно незначительные предложения и (или) уступки часто используются для того, чтобы понизить ожидания другой группы. Менеджер не должен позволять, чтобы такие предложения были способны занимать его ожидания или цели; точно так же менеджер не должен прекращать переговоры, считая, что позиция другой стороны непреклонна. Процесс переговоров должен продолжаться.

Различные ситуации требуют использования различных тактических приемов. Менеджер должен быть осведомлен о существовании альтернативных решений и стремиться к поиску и выбору наиболее рациональных.