Многопараметрический подход к эффективности

 

Многопараметрический подход к эффективности акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации. В отличие от этого целевой подход подчеркивает, что организации отдают предпочтение достижению целей.

Люди и их группы, принимающие участие в организации, включают ее служащих (менеджеров и исполнителей), акционеров, директоров, поставщиков, кредиторов, официальных лиц на всех государственных уровнях, менеджеров конкурирующих и сотрудничающих организаций и общественность. Каждый из этих людей или каждая из этих групп предполагают следующее: организация будет управляться таким образом, что они будут получать выгоду, но эти ожидания могут быть совместимыми или несовместимыми с ожиданиями других людей или групп. Как могут менеджеры достичь эффективности в смысле удовлетворения притязаний всех, кто вступает в контакт с организацией, при условии, что организация может быть признана эффективной или неэффективной в зависимости от того, кто производит оценку?

Настоящий подход должен установить, что нет способа определения относительной важности требований клиентуры и что существует столько же оценок эффективности, сколько имеется людей, выносящих суждения. Этот реалистический подход подразумевает, что все требования к организации являются действительными, отсутствует база для упорядочения их важности и, таким образом, не имеется основы для вынесения общего заключения относительно организационной эффективности.

Тогда как же должно действовать руководство? Один из ответов на этот вопрос заключается в том, что каждый клиент контролирует ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, которая контролирует наиболее важный ресурс25. Таким образом, интересы держателей акций преобладают над интересами служащих в тех случаях, когда организация должна приобретать фонды, необходимые для ее выживания, либо интересы государственного контроля преобладают над интересами акционеров в тех случаях, когда соответствие требованиям техники безопасности вызывает необходимость в инвестициях, направленных на обеспечение безопасных условий труда. Этот принцип может быть распространен до концепции организации, представляющей собой арену, на которой различные группы согласуют свои требования посредством создания коалиций, способных объединять возможности членов коалиции.

Менеджеры организации добиваются эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы наиболее влиятельных участников этих коалиций.

То обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что следует удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из того, что индивид считает самым важным. А поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или групповой эффективности. Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени.

Некоторые менеджеры считают социальную ответственность важнейшим приоритетом. Фирма «Веп and Jerry's Homemade Inc.» добилась всеобщего уважения вследствие приверженности социально ответственным действиям, рассмотренным в приводимой далее вставке.

Во вставке подчеркнуто значение ценностей для понимания того, как менеджеры воспринимают доказательства организационной эффективности. Очевидно, что руководство «Веп and Jerry» придает социальной ответственности такое же значение, как и финансовой. Для того чтобы понять, как различные менеджеры могут выбирать различные результаты, перечислим круг конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со стороны руководства. Модель конкурирующих оценок подразумевает, что менеджеры должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих:

1. жесткий контроль или гибкость

2. внутренние или внешние факторы

Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:

· менеджер, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;

· менеджер, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;

· менеджер, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению и развитию работников;

· менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию и конкурентоспособности.

Менеджеры производят выбор среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно. Тем самым их организации будут отражать степень приемлемости этих базовых оценок. Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что менеджеры должны производить выбор из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно являться гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают включать в свой состав крупные группы клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации2

В одном из недавних исследований применимости многопараметрической теории утверждается, что фактически с ее помощью можно интегрировать системные и целевые подходы к определению эффективности28. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые клиенты отдают предпочтение результатам, относящимся к средствам (элементам процесса в системах), в то время как другие предпочитают результаты, относящиеся к конечным факторам (элементы выпуска продукции в системе). Таким образом, имеется возможность использовать многопараметрическую теорию для комбинирования целевого и системного подходов с целью получения более достоверного определения организационной эффективности. Однако, даже если в какой-то момент удастся устранить различия между системным и целевым подходами в отношении того, что требуют различные клиенты от деятельности организации, эти требования с течением времени могут видоизмениться и вновь стать первостепенными.

 

Временная модель организационной эффективности

 

Концепция организационной эффективности, изложенная в данной книге, основывается на нашем предшествующем обсуждении теории систем, а также на одном дополнительном факторе: параметре времени. Напомним, что два главных вывода теории систем заключаются в том, что критерии эффективности должны отражать:

1. полный цикл «вход — процесс — выход», а не один лишь результат

2. взаимосвязи между организацией и более крупной средой, в которой она функционирует.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Организационная эффективность представляет собой всеохватывающую концепцию, которая включает в себя ряд концепций в качестве компонентов.

2. Задача управления заключается в сохранении оптимального баланса между этими компонентами и составляющими.

В настоящее время авторы предлагают набор различных идей. Практически не было достигнуто согласия в отношении этих существенных компонентов, их взаимосвязей и эффектов воздействия на них управленческих действий29. Мы предпринимаем попытку определить основу для постановки правильных вопросов относительно того, что составляет эффективность и каковы качества, которые характеризуют их взаимосвязь.

Параметр времени вводится в модель в тех случаях, когда организация рассматривается в качестве элемента более крупной среды, которая с течением времени поглощает, обрабатывает и возвращает ресурсы в среду. Конечный критерий организационной эффективности — способность организации сохранять свое положение внутри среды. Следовательно, выживание организации представляет собой долгосрочную меру организационной эффективности. Выживание требует осуществления адаптации, а адаптация зачастую подразумевает наличие прогнозируемых последствий. Организация по мере ее «старения», по всей вероятности, проходит через различные фазы. Некоторые авторы утверждают, что организация характеризуется жизненным циклом: организация формируется, развивается, совершенствуется и ухудшает свою деятельность. Все мы являемся свидетелями роста и падения организаций, даже целых отраслей. В настоящее время промышленность, занимающаяся изготовлением персональных компьютеров, находится на подъеме, а сталелитейная промышленность переживает спад. Специалисты по маркетингу признают факт существования жизненных циклов рынков для продукции. В связи с этим соответствующие критерии эффективности должны отражать стадию жизненного цикла, на которой находится организация.

 

Критерии эффективности

Менеджеры и прочие лица, заинтересованные в информации о положении дел в организации, должны располагать индикаторами, позволяющими оценивать вероятность ее выживания. На практике менеджеры используют ряд краткосрочных показателей долгосрочной выживаемости, например производительность, эффективность, использование ресурсов, аварийность, текучесть кадров, количество невыходов на работу, абсентеизм, качество, норма прибыли, моральное состояние и удовлетворенность работников. Каждый из этих индикаторов используется в определенных целях. Для упрощения мы будем использовать пять критериев краткосрочной эффективности, которые будут представлять все остальные критерии подобного рода: продуктивность, качество, эффективность, гибкость и удовлетворенность.

Два других критерия, которые отражают эффективность за средний по продолжительности период (конкурентоспособность и развитие), дополняют временную модель. Рассмотрим краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные критерии.