Альтернативы прямым переговорам

В некоторых случаях конфликтующие группы не в состоянии разрешить существующие между ними противоречия путем прямых переговоров. Такие ситуации характерны для постоянно конфликтующих между собой групп, а также групп, во главе которых стоят менеджеры одинакового ранга. В ходе конфликта группы могут достичь стадии, когда их разногласия примут необратимый характер. В таком случае, не допуская перерастания конфликта в продолжительное изнурительное противоборство, предпочтительно обратиться к внешнему посреднику — например, главному исполнительному директору организации или любому другому менеджеру высшего звена38. Посредник как нейтральное лицо работает с обеими сторонами в целях достижения такого соглашения, которое сможет удовлетворить как обе конфликтующие стороны, так и организацию в целом. Введение посредника в процесс урегулирования конфликта на раннем этапе позволяет разрешить конфликтную ситуацию еще до того, как отношения между конфликтующими группами примут враждебный характер, что может привести к дисфункциональным результатам.

 

Одним из вариантов использования методики посредничества является обращение к арбитру, решение которого является обязательным для обеих групп. В некоторых компаниях создаются специальные комитеты из высокопоставленных менеджеров, единственной задачей которых является разрешение споров между конфликтующими группами39. Такие комитеты обладают правом вынесения окончательного решения в пользу одной из групп, принятия взаимоприемлемого компромисса, удовлетворяющего обе стороны, или запроса дополнительной информации, необходимой для принятия обоснованного решения. Преимущество подобного подхода заключается в том, что конфликтующие стороны избавляются от необходимости вести прямые переговоры друг с другом, что чревато возможностью перерастания конфликта в дисфункциональный. После принятия решения, предложенного арбитражной комиссией, обе группы вновь могут вернуться к работе на основе взаимного сотрудничества. Во вставке описана программа, разработанная в «Northern States Power Сотрапу» для разрешения индивидуальных и групповых конфликтов.

 

 

Гришина Н.В. Участие третьей стороны в разрешении конфликтов // Гришина Н.В. Психология конфликта. Спб.: Питер, 2000. С. 284-330.

 

В приведенном выше перечне различных форм урегулирования конфликтов Рубина различаются переговоры и вмешательство третьей стороны (Third-Party Intervention). Однако в литературе в большинстве случаев участие третьей стороны в разрешении конфликтов также рассматривается как форма переговорного процесса; при этом различаются прямые переговоры (между самими участниками ситуации) и переговоры с участием третьей стороны.

Урегулирование конфликтов с помощью вмешательства третьей стороны рассматривается — наряду с прямыми переговорами — как одна из форм конструктивного управления конфликтами.

Само по себе обращение к третьей — нейтральной, беспристрастной — стороне, наделенной авторитетом, или властью, или особой компетентностью, не является изобретением новейшего времени. Существует множество исторических, политических, мифологических и фольклорных иллюстраций разнообразия способов участия третьего в конфликте двоих. Часто такую функцию выполняет «руководитель» — в силу наличия у него власти, особых полномочий или непререкаемого авторитета.

Царь Соломон решал известный спор между двумя женщинами из-за ребенка, князь в Древней Руси осуществлял функции третейского судьи, царь зверей — часто в этой роли выступает лев — в сказках решает споры не поладивших между собой зверей.

Различаются несколько возможных форм вмешательства третьей стороны. Это, прежде всего, медиаторство, медиация (mediation), или посредничество, при котором консультативные рекомендации не обязательно должны приниматься во внимание спорящими сторонами. Далее, это примирение (conciliation), в котором акцент делается не столько на улаживании вопросов, сколько на процессе, с помощью которого конфликт прекращается. Еще одна форма вмешательства третьей стороны — это арбитраж (arbitration), при котором рекомендации третьей стороны являются обязательными. Дойч добавляет к указанным формам рабочие группы по разрешению проблем (problem-solving workshops) и «советование» (counseling) (Deutsch, 1994, p. 29). Медиаторство и примирение, как правило, либо вообще не различаются, либо относятся к одному и тому же типу вмешательства третьей стороны в спорную ситуацию — на том основании, что в обоих случаях ей принадлежат консультативные, рекомендательные функции (в отличие от арбитража). При этом примирение часто рассматривается как одна из разновидностей медиативного процесса (см., например, The Social Work Dictionary, 1991, p. 45-46).

Рубин считает, что внимание к возможностям участия третьей стороны в регулировании конфликтов возрастает в связи с отмеченным им сдвигом от ориентации на разрешение конфликтов к поиску соглашений в конфликтах. Это также приводит к расширению сферы использования третьей стороны на те области взаимодействия людей, где далеко не всегда возможно изменение в их аттитюдах, но вполне возможно изменение их поведения. Практика участия таких посредников распространяется от медиаторства в бракоразводных ситуациях и семейного консультирования до работы с конфликтами в области бизнеса, трудовых отношений, социальных или международных споров.

Дж. Бертон предлагает отличать от медиаторства фасилитацию. Традиционная медиация обычно направлена на поиск и выдвижение разумных компромиссов, соглашений в процессе перехода от одной стороны к другой. Фасилитатор стремится помочь сторонам прийти к общему пониманию их отношений, ясно определить их отдельные цели и через облегченный анализ открыть варианты, которые удовлетворяют интересам всех. Фасилитатор — может быть командой из четырех-пяти человек, которые работают в непосредственном контакте («лицом к лицу») со сторонами или создают такую ситуацию, используя прямой обмен текстами с помощью электронных средств (Burton, 1986,р. 125).

Дарендорф указывает в качестве существенных параметров различий между разными формами урегулирования конфликтов с участием третьей стороны такие параметры, как добровольность/обязательность приглашения третьей стороны и добровольность/обязательность принятия ее решений (см. табл. 9-2).

В зависимости от степени контроля третьей стороной за принимаемым решением Анцупов и Шипилов выделяют несколько ее возможных ролей в разрешении конфликта: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель. Наибольшими возможностями обладает третейский судья, который выносит неоспариваемое решение. Арбитр также имеет право принять решение, однако оно может быть обжаловано сторонами. Посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы.

Формы регулирования конфликтов (Дарендорф, 1994)

Таблица 9-2

Приглашение третьей стороны Принятие решения стороной третьей Наименование

Добровольное Добровольное Обязательное Обязательное Добровольное Обязательное Добровольное Обязательное Посредничество

Арбитраж Обязательный арбитраж

Функции помощника аналогичны, но, очевидно, с меньшими полномочиями. Наблюдатель выполняет роль сдерживающего начала во взаимодействии сторон. Целесообразность той или иной формы участия третьей стороны в разрешении конфликта определяется прежде всего особенностями конфликта (Анцупов, Шипилов, 1999, с. 485-486).

Арбитраж

Не только конфликтные ситуации являются культурным феноменом со своими «культурными» правилами их возникновения и развития, но и разрешение конфликтов имеет свою культурную обусловленность. Практика «арбитража», когда третья сторона выступает в роли судьи, принимающего решение в спорных ситуациях, имеет давнюю историю и реализуется в разных формах.

Так, А. Г. Здравомыслов отмечает, что «князь в древнерусском государстве не только военный защитник и сборщик дани, но и судья. Он определяет, кто прав и кто виноват в конфликтах, возникающих между заимодавцем и должником, продавцом и покупателем, претендентами на наследство, выросшими детьми, желающими отделиться от родителей вопреки их воле. И в массе других повседневных ситуаций* (Здравомыслов, 1995, с. 7).

Вместе с тем арбитраж — это не только государственная или официальная практика, но и возможный алгоритм действий при разрешении отдельных видов интерперсональных конфликтов.

Проиллюстрируем сказанное на примере нашего исследования разрешения конфликтов в организационной среде.

Эта область конфликтов, возможно, в наибольшей степени доступна внешнему регулированию. И именно здесь практика выработала свои способы регулирования конфликтов, носителями которых оказываются руководители, часто сталкивающиеся с необходимостью разрешения конфликтов. Разрешение конфликтов является ситуацией, в которой реализуется сразу несколько функций руководителя — эксперт-но-консультативная, коммуникативно-регулирующая, дисциплинарная, воспитательная и даже психотерапевтическая.

На основании собранного нами материала конкретных конфликтных ситуаций и его анализа была выделена модель регулирования конфликтов, наиболее часто используемая в управленческой практике, которая может быть определена как «модель арбитража». Ее типичный алгоритм описывается следующим образом:

1) беседа с одним из участников конфликта либо по его обращению к руководителю, либо по инициативе самого руководителя, считающего необходимым вмешаться в ситуацию;

2) беседа со вторым участником конфликта (которой может предшествовать сбор какой-то уточняющей или дополнительной информации);

3) анализ ситуации руководителем, направленный на установление «истины» и выработку собственной позиции (решения);

4) встреча с обеими конфликтующими сторонами, на которой ситуация может обсуждаться дополнительно и руководитель либо оказывает на участников конфликта влияние с точки зрения своей позиции, либо просто сообщает им свое решение по спорному для них вопросу, которое может быть принято в пользу одной из сторон, иметь компромиссный характер или оказаться некоторым новым вариантом.

Частым вариантом этого общего алгоритма оказывается ситуация, когда руководитель уже в ходе беседы со второй стороной конфликта приходит (вместе со своим партнером или независимо от него) к какому-то варианту решения. В этом случае он либо сам сообщает первому принятое им (ими) решение, либо, не ожидая осложнений, перепоручает это своему собеседнику и, как правило, уже не встречается с обоими участниками конфликта (или — как еще одна возможность — во время беседы со вторым приглашается первый участник, и ему сообщают о достигнутых договоренностях). Важными элементами действий руководителя по «модели арбитража» является их направленность на установление «истины», выяснение, кто прав, а кто не прав, принятие собственных решений (с вытекающим отсюда принятием ответственности за последствия этого решения). Тем самым для руководителя разрешение конфликта в значительной мере отождествляется с решением проблемы конфликта.

В другом предпринятом нами исследовании предметом изучения был выбор руководителями различных форм своего вмешательства в конфликтную ситуацию. Производственным руководителям высокого ранга, имевших в своем подчинении других руководителей (общая численность опрошенных составила 99 человек) предлагался блок вопросов, направленных на выяснение их нормативных представлений о «правильных» стратегиях поведения в случаях, когда в конфликтной ситуации к ним обращается нижестоящий работник. Вопросы были сформулированы следующим образом: <<К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с его руководителем. Как вы поступите:

а) считаю подобное обращение вполне естественным, как и в любой затруднительной производственной ситуации, и приму необходимые меры, в том числе, если понадобится, и административные;

б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях подчиненный не должен обращаться с жалобой на своего начальника;

в) разберусь в ситуации и дам по возможности совет, но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях работникам лучше разбираться самим;

г) предложу ему самому разобраться в ситуации».

Другие два вопроса звучали следующим образом: «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его коллег. Как вы поступи-

те?» и «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его подчиненных. Как вы поступите?» Возможные варианты ответов совпадали во всех трех случаях, только вариант «б» изменялся соответственно характеру должностных отношений участников конфликта.

Мы интерпретировали полученные ответы следующим образом. Первый вариант «а» свидетельствует о том, что руководитель одобряет обращение работника к нему, готов помочь ему всем необходимым. Второй вариант «б» сложнее: руководитель проявляет готовность формального включения в ситуацию («приму необходимые меры»), но сам лично не одобряет обращение к нему работника в подобной ситуации («считаю, что в таких случаях надо разбираться самим»). Это неодобрение носит неофициальный характер, так как если бы руководитель формально отрицал это право за подчиненным, он не стал бы официально реагировать на конфликт. Третий вариант ответа «в» в определенном смысле противоположен: стремление ограничить свое участие неофициальным вмешательством («разберусь в ситуации и дам по возможности совет»), отрицание необходимости официального вмешательства («но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях работникам лучше разбираться самим»). И наконец, последний вариант ответа «г» фактически означает отказ от какого-либо участия («предложу ему самому разобраться в ситуации»).

Поскольку опрашивались руководители высокого ранга, для которых подобная ситуация вполне реальна, их суждения о «правильном» поведении нам представляются достаточно показательными. Полученные данные свидетельствуют о том, что даже в ситуации полного незнания, о чем, собственно, идет речь в спорной ситуации, руководители явно склонны выстраивать свою линию поведения в зависимости от статуса того, кто к ним обратился (табл. 9-3).

Анализ этих результатов показывает, что в практике управления сложились определенные нормы реагирования руководителей на конфликтные ситуации в коллективах. При обращении подчиненного с жалобой на своего руководителя вышестоящий руководитель склонен полностью включиться в ситуацию (63,5% ответов) и практически никто не отказывает ему в помощи (вариант ответа «г»). В случае конфликта работника с коллегой готовность руководителя полностью включиться в ситуацию меньше (24,0%), отказов больше (3,1%), а почти половина (46,9%) предпочитает ограничиться неофициальным участием.

Поведение же руководителя в ситуации конфликта с подчиненным, видимо, не одобряется, так как более половины опрошенных вышестоящих руководителей (51,0%) предпочитают ограничиться советом, а то и просто отказываются принимать в этом участие (5,2%).

Таблица 9-3

Результаты опроса руководителей о выборе стратегии поведения в случае обращения работника в конфликтной ситуации (в %)

Стратегия поведения с руководителем с коллегой с подчиненным

Полное включение в ситуацию 63,5 24,0 22,9

Формальное включение 12,5 26,0 20,8

Неофициальное участие 22,9 46,9 51,0

Отказ от участия 1,0 3,1 5,2

Возможно, выбор тех или иных ответов имеет в данном случае определенную временную специфику (данная серия опросов относится к 1987-1988 годам), и повторение опросов сегодня выявило бы изменение в установках людей. Однако в этих результатах, как и в предыдущих, нам важны не конкретные данные опроса, но факт сложившихся в практике разрешения конфликтов нормативных предпочтений одних стратегий другим, факт наличия определенных культурных установок относительно их приемлемости/неприемлемости.

Эмпирическое изучение разрешения конфликтов в организациях с помощью привлечения третьей стороны — руководителя, анализ конкретных случаев и опросы руководителей позволили прийти к следующим выводам относительно используемой в практике разрешения конфликтов «модели арбитража».

Ее типовой характер, распространенность в управленческой практике, на наш взгляд, объясняется прежде всего ее соответствием алгоритму принятия организационных решений. Этот алгоритм в работах А. Л. Свенцицкого по социально-психологическим проблемам управления выглядит так: выявление и уяснение сути проблемы, предполагающее сбор и анализ информации, направленный на формулирование проблемы; всестороннее рассмотрение альтернатив; выбор варианта решения на основе определенных критериев его эффективности (Свенцицкий, 1980, с. 101). Тот же алгоритм фактически используется управленцами и при разрешении проблем человеческих отношений. Далее, «модель арбитража» отвечает распространенному в обыденном сознании представлению, что разрешение конфликта предполагает выяснение «кто прав, а кто неправ (виноват)». Факторами, поддерживающими «модель арбитража» в управленческой практике разрешения конфликтов, являются также возможность для руководителя принять нужное ему решение, а также определенная экономичность данного способа, поскольку он потенциально обеспечивает наиболее быстрое принятие решений.

Вместе с тем анализ различных случаев применения «модели арбитража» на практике выявил следующие ее потенциальные недостатки: 1) необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблемам человеческих отношений; 2) принятие решения «в пользу» одной из сторон (или решения, по меньшей мере более выгодного для нее) означает для другой (других) присоединение к позиции оппонента, что вызывает негативные реакции в адрес «арбитра»; 3) принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; 4) решение проблемы Конфликта руководителем затрагивает лишь его предметный слой, но не аспект взаимоотношений участников ситуации; тем самым полного разрешения конфликта, предполагающего достижение соглашения между его участниками, не происходит.

Последний момент представляется нам особенно существенным. Стоит подчеркнуть, что тенденцию к использованию «модели арбитража» в управленческой практике подчеркивают и западные специалисты. Так, Л. Гринхелг, анализируя разрешение конфликтов в организационной среде, отмечает, что менеджеры, будучи вовлеченными в конфликт, скорее становятся арбитрами, чем медиаторами, несмотря на предпочтительность медиативного процесса. Арбитраж, по его мнению, имеет тенденцию быть более судейским процессом, в котором стороны делают все возможное для поддержания своей позиции, что ведет скорее к дальнейшей поляризации различий, чем к их сглаживанию. Обсуждая причины, по которым менеджеры предпочитают прини-

мать на себя роль арбитра, а не обращаться, скажем, к консультантам, могущим послужить медиаторами в данном конфликте, Гринхалф указывает, что подавление конфликта является наиболее типичной, привычной формой реагирования на конфликтные ситуации и что менеджер, обладая определенной полнотой власти, может и не заботиться о согласии тех, чьи интересы затрагиваются его решением (Greenhalgh, 1986).