Социализация как непрерывный процесс

Поэтапные модели, подобные изображенной на рис. 5.4, являются классической основой для понимания социализации. Основываясь на анализе множества подобных моделей, представленных в литературе, Чао и ее коллеги (Chao, 1994) выделяют шесть базовых параметров социализации в организациях.

Умение выполнять работу. Научение выполнению задач, входящих в должностные обязанности.

Люди. Установление приносящих удовлетворение, продуктивных рабочих отношений.

Политика. Получение информации о взаимоотношениях сотрудников и структуре власти внутри организации.

Язык. Освоение технической лексики, сленга и жаргона, специфических для данной организации.

Цели и ценности. Понимание специфики конкретных целей и ценностей организации.

История. Научение традициям, обычаям и ритуалам организации.

С одним лишь исключением (личные отношения), все пункты этого перечня связаны с научением, и в большинстве исследований в области социализации основное внимание уделяется тому, чему и как учатся новые сотрудники. Эти исследования позволяют прийти к общему выводу о том, что новые сотрудники организаций активно ищут информацию, а не пассивно впитывают, как губки, случайно полученные отрывочные сведения (например, Morrison, 1993). Более того, значимые профессиональные результаты, по-видимому, связаны с успешным использованием различных стратегий поиска информации (например, Ostroff & Kozlowski, 1992).

Мысль о том, что люди активно участвуют в собственной социализации, вполне естественно приводит к тому, что социализация в организациях начинает пониматься как процесс, происходящий на протяжении всей карьеры, а не как событие, которое либо имеет успешное завершение, либо нет. В любой организации некоторым людям предоставляются более широкие возможности или более благоприятные условия для научения. Кроме того, некоторые люди просто учатся быстрее или эффективнее, чем другие.

Характер и длительность предпринимаемого поиска информации об организации-работодателе зависит также от индивидуальных характеристик соискателя должности, например от стремления данного человека к контролю над окружающей его (ее) средой (Ashford & Black, 1996). Наконец, организации и должности подвержены изменениям, как и люди. Любые из этих изменений могут привести к необходимости учиться заново или проходить процесс ресоциализации (Louis, 1980).

Представление о социализации как о сквозном процессе, а не как о локальном событии стимулировало интерес к лонгитюдным исследованиям, в которых данные о социализации собирают сначала через некоторое время после поступления сотрудника в организацию, а затем по истечении значительного периода времени (например, Adkins, 1995; Bauer & Green, 1994). Эти исследования позволили обнаружить, что, как правило, старые члены организации, особенно супервизоры, играют важную роль в социализации (Major, Kozlowsky, Chao & Gardner, 1995).

Наставники и социализация

Ни для кого не является новостью, что уже работающие в организации сотрудники играют важную роль, помогая новичкам приспособиться к организации. Всякий, кому приходилось работать, знает, как важна на первых порах помощь опытного старшего коллеги, человека, который поддержит, поможет, обеспечит информацией и проявит личный интерес к работе и профессиональным успехам новичка. В индустриально-организационной психологии таких людей называют наставниками. Уилсон и Элмап (Wilson & Elman, 1990) дают такое определение отношений наставничества—ученичества:

 

...старший п более опытный член организации берет «под свое крыло» младшего коллегу, помогая менее опытному человеку социализироваться в организации и передавая ему знания, полученные за многие годы работы в этой организации... (стр. 88).

В числе прочих результатов, исследования в области наставничества говорят о том, что новые сотрудники (которых называют «подопечными»), вступившие в успешные отношения наставничества—ученичества, способны узнать больше о делах и проблемах организации, чем люди, у которых нет наставников (Ostroff & Kozlowski, 1993). Сотрудники, у которых есть наставники, также считают, что обладают большими возможностями, доступом к значимым людям и влиянием на политику (Fagenson, 1988). Наконец, имеются доказательства того, что люди, у которых есть наставники, испытывают большее удовлетворение от работы (Koberg, Boss, Chappell & Ringer, 1994) и получают более высокую зарплату (Chao, Walz & Gardner, 1992), чем сотрудники, у которых нет наставников.

Наставничество приносит пользу не только конкретным работникам, но и организации в целом. Играя роль связующего звена между старыми И новыми сотрудниками, наставники могут способствовать укреплению организационной культуры и обеспечению ее преемственности. Их положение также позволяет им заметить первые сигналы, предупреждающие о назревающих проблемах, таких как снижение трудового энтузиазма сотрудников, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Это не означает, что наставники должны распространять конфиденциальную информацию, которую они получают от своих подопечных; речь идет о чувствительности к изменениям общего настроя, а не о доносах.

Несмотря на очевидность того, что наставничество имеет большое значение для функционирования организации, этот тонкий процесс трудно поддается формализации. В компании Sears, Roebuck & Company каждому новому торговому агенту назначают «товарища»; хотя до сих пор это дает хорошие результаты, такая политика может провалиться, если стороны не найдут общего языка. Официальная программа наставничества тоже может быть неэффективной, если назначенные наставники недостаточно заинтересованы или просто плохо справляются с этой ролью (Tannenbaum & Yukl, 1992).

При неофициальном наставничестве, когда наставник и подопечный сами выбирают друг друга, вряд ли возникнут трудности, возможные при официальном наставничестве; однако именно те сотрудники, которым особенно полезно было бы иметь наставника, часто оказываются обойденными. Примерами сотрудников, среди которых непропорционально высока доля не включенных в отношения наставничества-ученичества, являются женщины (Ragins & Scandura, 1994), люди с низкими потребностями во власти и достижениях (Fagenson, 1992) и люди с менее благополучными книжками учета трудовых показателей {performance histories) (Olian, Carroll & Giannantonio, 1993).

Исследования наставничества начаты относительно недавно, поэтому еще рано пытаться сформулировать четкие выводы о таких аспектах, как сравнительная эффективность официального и неофициального наставничества. Однако эта тема связана с более общим вопросом о том, что может предпринять организация, чтобы процесс социализации протекал более гладко.

 

Деятельность организации, влияющая на социализацию

Известны три вида официальной деятельности организаций, оказывающей особое влияние на социализацию, — отсеивание и отбор, обучение и оценка выполнения работы. Исследователи социализации постепенно отказываются от поэтапных моделей этого процесса, ио в данном контексте для иллюстрации некоторых связей полезно взять за основу модель Фельдмана (рис. 5.4).

 

 

Отсеивание, отбор и социализация

В главе 4 говорилось о том, что одним из подходов, позволяющих избежать некоторых проблем, которые возникают из-за несоответствия между человеком, организацией и работой, является реалистическое предварительное ознакомление с работой. Эти же замечания полностью относятся и к социализации: чем точнее информация, полученная претендентами на должности, тем эффективнее будет предварительная социализация.

В модели Фельдмана этап предварительной социализации является этапом сбора информации; человек, претендующий на место, должен попытаться оценить, подходит ли он для данной организации. Нет сомнений в том, что откровенность и прямодушие со стороны людей, занимающихся отсеиванием и отбором, будут способствовать этому процессу. Поскольку подобное прямодушие стимулирует неподходящих кандидатов к тому, чтобы «самоотсеяться», постольку оно позволяет избежать части проблем на дальнейших этапах социализации.

 

 

Обучение и социализация

В рамках модели Фельдмана знакомство с производственными задачами и их уяснение являются важными компонентами двух этапов социализации — этапа непосредственного знакомства с работой и этапа изменений и принятия, и обучение работе ускоряет этот процесс. Обучение также оказывает влияние на приспособление к организации (Saks, 1996) и к будущим коллегам, поскольку оно несет информацию о характере будущей производственной роли и о ценностях и стандартах компании.

Социализация на предварительном этапе и на этапе непосредственного знакомства часто замедляется, если информация, поступающая в процессе обучения, противоречит сложившимся ранее ожиданиям. Новому сотруднику, которому внушили ожидания, что организация, как и он, ценит индивидуализм, будет труднее приспособиться, если обучение проводится по стандартной структурированной программе. Точно так же небрежное обучение на рабочем месте может вступать в противоречие с ожиданиями супервизоров или других коллег относительно высоких трудовых показателей.

 

 

Оценка выполнения работы и социализация

С точки зрения социализации главная роль оценки выполнения работы состоит в том, чтобы помочь новому сотруднику достичь мастерства в исполнении своей производственной роли и работы; в модели Фельдмана это задача третьего этапа социализации — этапа изменений и принятия. Важно, чтобы оценки проводились с самого начала и достаточно часто, поскольку это способствует продолжению процесса обучения и подкреплению ожиданий, касающихся выполнения работы. Опенка выполнения работы также может повлиять на социализацию нового сотрудника в трудовом коллективе.

Влияние оценки выполнения работы на социализацию в трудовом коллективе в какой-то степени зависит от репутации и статуса группы и принятых в ней неформальных стандартов выполнения работы. Например, у нового сотрудника, который в ходе обучения получал средние оценки, могут возникнуть трудности при принятии его в группу высококвалифицированных рабочих, которые считают свою группу элитарной. С другой стороны, ревностно относящийся к выполнению работы сотрудник с высокой мотивацией может не влиться в группу, в которой приняты стандарты безразличного отношения к выполнению работы.

При обсуждении мер, способствующих эффективной социализации, мы выделили отсеивание, отбор, обучение и оценки выполнения работы только потому, что эти виды деятельности находятся под официальным контролем соответствующих служб организации. Другие факторы, которые также играют важную роль, поддаются только слабому контролю, или их вообще невозможно контролировать. К числу таких переменных относится поведение коллег нового сотрудника и его собственное понимание проблем социализации и способность к их решению (Jones, 1983). Успешную социализацию, как и все поведенческие феномены, следует понимать как сложное взаимодействие индивидуальных и средовых факторов.

 

 

Геберт Д., Розенштиль Л. Социализация: долгосрочные процессы в работе // Геберт Д., Л. Фон Розенштиль. Организационная психология. Харьков: Гуманитарный центр, 2006. С. 138-146.

 

Как же тогда организация может социализировать своих сотрудников? Какие стратегии она может применять для этого на практике и как в каждом конкретном случае можно объяснить эффективность этих стратегий? Рассмотрим дальше этот вопрос более подробно.

Организация может материально вознаграждать человека за то поведение, которое соответствует нормам. И, согласно Аргирису, организации чаще всего используют именно эту стратегию. Она предполагает изменение не самой рабочей среды, которая вызывает определенные трудности, а оценки общих результатов работы. Вознаграждая сотрудника, организация делает это таким способом, который дает человеку понять, что это компенсация за неудовлетворенность, которую он испытывает во время работы (Argyris, 1975). Эта стратегия (с позиции теории обмена) успешна тогда, когда человек предполагает, что в другой организации он не сможет получить такое же вознаграждение за тот же вклад (работа и лояльность). В результате он может считать себя зависимым от организации.

Таким образом, зависимость - это необходимое условие для успешной социализации (здесь: мотивация, направленная на ценности и нормы организации) при двойном отчуждении сотрудника от содержания и процесса работы.

Если человек переживает свое вознаграждение как достаточное, то, в соответствии с теорией изменения установок Кельмана (Kelman, 1961), он идет на уступки.

Он демонстрирует по отношению к организации лояльное поведение, хотя это противоречит его личному убеждению. Но такое лояльное поведение он демонстрирует лишь до тех пор и только тогда, когда представители референтной группы/организации находятся в его поле зрения. В соответствии с типологией источников власти Равена (Raven, 1970) это можно объяснить тем, что в этом случае организация применяет к сотрудникам только вознаграждающую (и, вероятно, наказующую) власть. В ситуации же отсутствия контроля в этом случае мы вряд ли можем ожидать от сотрудников лояльного поведения.

Престус (Presthus, 1966) видит основную причину лояльного поведения людей в организациях в том, что лояльность снижает страх (несмотря на условия, которые приводят к отчуждению). Люди подчиняются тем, кто для них важен (так как последние принимают решения о приоритете значимых подкрепляющих стимулов) и таким способом избегают страха потерять прежнее вознаграждение. Этот механизм является основополагающим. Уже ребенок по своему опыту знает, что избежать угрожающей потери подкрепляющего стимула он может только подчиняясь своей матери. Следовательно, профессиональная социализация основана на социализации семейной.

Согласно теории обучения, для того чтобы объяснить мотивацию нормативного поведения в организации (и регулировать ее на практике), мы должны учитывать три принципа. Это: принцип подкрепления, принцип смежности и феномен «постижения» (Schiefele, 1974).

Механизм «подкрепления» содержит информацию о результатах поведения (или информацию о виде подкрепляющего стимула). Однако чтобы «изучить» взаимосвязь поведения и его результата, необходимо дополнительно обеспечить временно-пространственную «смежность». Принцип смежности повышает вероятность того, что человек будет переживать определенное поведение и его результат как взаимосвязанные события.

Таким образом, мотивацию к лояльному поведению (здесь: мотивация - это предвосхищение состояния аффекта, которое сопровождает результаты поведения) можно объяснить как следствие предшествующих ситуаций, которые характеризуются определенной смежностью подкреплений. При этом подкрепление должно содержать информацию о результатах не собственного поведения. Для мотивации имеет значение именно замещающее подкрепление:

О «замещающем» подкреплении мы можем говорить тогда, когда один человек может наблюдать, какую информацию получает другой о результатах своего поведения (Schiefele, 1974). В этом случае речь идет об имитационном обучении (обучении по образцу), которое, стало известно, прежде всего, благодаря исследованиям Бандуры (Bandura, 1969).

Вне всякого сомнения, принцип обучения по образцу имеет большое значение для организационной психологии. Так, через наблюдение за поведением руководителя новые сотрудники (в процессе своей социализации) получают необходимую информацию о том, какое поведение в этой организации считают «лояльным» и к каким результатам оно может приводить. При этом «новичку» «назначают в помощники» специально отобранных для этого сотрудников, которые должны служить для него в качестве образца. В соответствии с теорией изменения установок Кельмана, в процессе взаимодействия «наставника» и «новичка» у последнего развивается идентификация с демонстрируемым поведением (образцом), но только в том случае, если он воспринимает этот образец как достаточно привлекательный или компетентный. В отличие от «уступки», об «идентификации» мы можем говорить тогда, когда новичок демонстрирует желательное поведение, даже если не находится под контролем. Однако такого поведения от новичка можно ожидать лишь до тех пор, пока он считает удовлетворительными взаимоотношения с человеком, который выступает в качестве образца.

Несмотря на то, что в литературе по социализации понятие «идентификация» встречается достаточно часто, лежащие в ее основе механизмы/процессы до сих пор до конца не ясны (Schiefele, 1974). «Идентификацию» часто определяют как рост независимости поведения от ситуации, то есть, как поведение противоположное уступчивости. Однако при таком определении это понятие не валидно. Так, Шифеле (Schiefele, 1974) подчеркивает, что это понятие (в соответствии с его значением в теории Фрейда) все же поясняет значение интенсивного эмоционально-аффективного отношения социализирующегося человека к «образцу». Это отношение оказывает положительное влияние на социализацию. В этом случае понятие «идентификация», по крайней мере, отчасти приобретает значение для объяснения.

Для объяснения мотивации к лояльному поведению используют также концепт «постижения». О «постижении» говорят в том случае, если человек «воспринимает» отношение между поведением и результатом не только как смежность, но и «понимает», оно обусловлено. При этом операциональным критерием понимания является перенос поведения на другие ситуации. Если, например, человек «понимает», что «лояльное» поведение по отношению к организации, прежде всего, стабилизирует власть высшего управления, и поэтому топ-менеджеры вознаграждают его, то ему будет легче выявить «критические» ситуации, в которых от него ожидают «лояльного» поведения. То есть, ему будет легче своевременно распознать, когда и какое поведение он должен демонстрировать. Итак, подводя итоги, мы можем утверждать, что:

 

При относительном постоянстве условий работы, которые приводят к отчуждению, мотивацию сотрудников в отношении норм и ценностей организации, прежде всего, можно стимулировать, применяя стратегии вознаграждения. Эффективность этих стратегий обусловлена тем, как человек переживает свою зависимость от организации, и его опытом, который он приобрел в процессе семейной социализации в раннем детстве. Для объяснения и управления мотивацией к лояльному поведению можно привлечь принципы подкрепления, смежности и постижения, известные из теории обучения. Подкрепление может проходить по принципу замещения (обучения по образцу). В результате (согласно теории изменения установок) мы можем ожидать от человека в той или иной мере лояльного поведения в зависимости от ситуации.

 

Так как до сих пор мы исходили из того, что рабочие условия, которые приводят к отчуждению, относительно постоянны, то мы можем допустить, что человек не обязательно находится в конфликте со всеми нормами и ценностями организации. Более того, мы можем предположить, что человек в процессе социализации переживает требования норм как вполне соответствующие его системе ценностей. Или даже сам желает им соответствовать.

В последнем случае, в соответствии со стремлением к выражению ценностей, о котором говорил Катц (Katz, 1960), человек переживает свое нормативное поведение как удовлетворение само по себе. Это позволяет сэкономить усилия для его социализации.

Согласно теории изменения установок Кельмана, это «внутренне» мотивированное соблюдение норм основано на их «интернализа-ция». При этом следует заметить, что понятие интернализации (как и понятие идентификации) не имеет однозначного определения, так как не совсем ясно, какие процессы лежат в его основе (Schiefele, 1974, с.126). Предположительно, процесс интернализации норм можно свести к процессу осмысленного научения или к мыслительным процессам как таковым.

Но более рационально не рассматривать интернализацию как типичное средство социализации (из-за существующих частичных противоречий между потребностями человека и требованиями ситуации). Более того, Шейн (Schein, 1971) считает, что на человека часто оказывают давление, чтобы стимулировать его к нормативному поведению. Наибольшее распространение получили два механизма давления:

а) стимулирование чувства неуверенности в себе за счет разнообразных потрясений. Хотя эта стратегия подходит скорее для ресоциализации, все же организации достаточно часто применяют эту стратегию (van Maanen, 1976, с.106). Например, если человека изначально перегружать или недостаточно требовать от него, то он начинает сомневаться в своей профессиональной и специальной компетенции (а профессиональная компетенция в нашем обществе, сориентированном на достижения, - это важный параметр самоидентичности). Такая неуверенность в себе делает человека более чувствительным к обратной связи и управлению (Schein, 1969). В результате этого он может усвоить критерии, по которым его будут оценивать в будущем. Таким образом, чтобы обновить и стабилизировать свою идентичность, он будет стараться адаптировать свое (прежнее) представление о себе к (новому) образу организации и менять свое поведение в соответствии с организационными нормами и ценностями;

б) вынужденное согласие. Человека побуждают к нормативному поведению, которое противоречит его установкам. При этом ожидают, что человек в будущем (после первоначальной социализации) попытается привести свои (прежние) установки в соответствие со своим «новым» поведением, чтобы устранить когнитивный диссонанс. Тоже самое может происходить, например, в случае продвижения по службе. Так, прежний «сотрудник», которого теперь повысили до «руководителя», старается демонстрировать соответствующее поведение (вначале более или менее вынуждено). Но позже, под влиянием поведения, он меняет свои установки, например, в отношении к «необходимости давить» на сотрудников, чтобы увеличить их продуктивность.

Итак, мы уже рассмотрели стратегии социализации. Теперь мы хотели бы вкратце проанализировать ее возможные результаты. Какие (индивидуальные) устойчивые стратегии адаптации (как результат социализации) мы можем наблюдать в организациях?

Здесь наиболее известна типология Престуса, который выделил три типа сотрудников:

Продвигающийся: для него, прежде всего, характерно то, что он (субъективно достаточно неконфликтный) использует организационную иерархию как инструмент для построения собственной карьеры и относится к своей среде прагматически-авторитарно.

Амбивалентный: он явно менее адаптирован, чем продвигающийся тип. Для него присуще осознание конфликтных требований. Во-первых, он, как специалист, хотел бы принимать решения согласно своим профессиональным стандартам и, следовательно, автономно (конечно в пределах профессиональной этики). Во-вторых, он, как член большой организации, неизбежно вынужден подчиняться бюрократическому регламенту.

Индифферентный: этот тип (по крайней мере, с позиции организации) адаптирован в наименьшей степени. Он не использует иерархию как инструмент достижения целей и не ограничивается как специалист своей профессиональной ролью. Он достаточно равнодушен к заданиям и организации и работает лишь постольку, поскольку он должен зарабатывать себе на жизнь и обеспечивать благоприятные условия для проведения свободного времени.

 

 

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Мотивация //

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1995. П.13

 

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

 

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.