Гипотезы, основанные на модели подкрепления

Поскольку основной принцип модели подкрепления гласит, что люди вкладывают усилия в поведение, которое вознаграждается, то в следствиях из этой модели, имеющих отношение к мотивации, речь идет исключительно о вознаграждениях.

10. Вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Принцип вознаграждения желательного трудового поведения выглядит настолько очевидным, что, казалось бы, не нуждается в отдельном упоминании. Однако индустриально-организационные психологи, пытающиеся помочь организациям в решении мотивационных проблем, часто поражаются, до какой степени администрация компаний игнорирует желательное трудовое поведение сотрудников. К часто игнорируемым видам поведения относятся пунктуальность, помощь другим, креативное поведение, надежное присутствие на работе и выполнение правил, норм и стандартных рабочих процедур, а также выполнение работы.

Организации не только игнорируют желательное трудовое поведение, но часто допускают и другие нарушения самых основных принципов подкрепления. Нередко случается, что сотрудников вознаграждают за нежелательное поведение. Для иллюстрации этой мысли обратимся к хорошо известной статье о неправильном понимании и использовании вознаграждений в организациях, отрывок из которой приводится в примере 6.2. В политике страховой компании, описанной Керром (Kerr, 1975), можно усмотреть три примера вознаграждения нежелательного поведения и наказуемости желательного.

 

Психологический подход к планированию работы

Психологический подход к планированию работы основан на предположении, что эффективность и продуктивность являются коррелятами удовлетворенности выполняемой работой. Многие психологи полагают, что такая удовлетворенность является основным фактором, позволяющим людям удовлетворить свои потребности в самоактуализации (Maslow, 1943), и что удовлетворение этих потребностей имеет решающее значение для мотивации к труду..

Три приема психологического планирования работы, которые будут здесь освещены, — это расширение диапазона работы, обогащение работы и социотехническое планирование работы. Эти методы применяются при первичном планировании работы реже, чем при реорганизации уже функционирующего, ориентированного на извлечение прибыли производства, которое столкнулось с какими-то трудностями. Среди симптомов, которые, по мнению многих индустриально-организационных психологов, требуют проведения анализа психологических аспектов труда: потери рабочего времени, постоянные опоздания на работу, хищение продукции работниками, низкое качество работы, высокая текучесть кадров, частые отсутствия на работе и перерасход материалов.

 

Расширение диапазона работы

Основной вопрос при планировании работы состоит в том, какой объем задач следует включить в должностные обязанности работника. На одном конце спектра возможностей находится многократное выполнение какой-то одной задачи, на другом — выполнение всех задач, которые требуются для выполнения определенной работы. К примеру, в некоторых ресторанах задача обслуживания посетителей распределяется между хозяином или хозяйкой, барменом, официантом, принимающим заказ, кухонным работником, который подносит пишу к столу, и еще одним работником, убирающим со стола посуду. В других ресторанах все эти обязанности выполняет один-единственный человек, отвечающий за несколько столов.

В начале XIX века один англичанин продемонстрировал, что затраты на изготовление фунта швейных иголок десятью работниками, каждый из которых выполняет только одну операцию, составляют примерно четверть тех, которые требуются на изготовление фунта иголок одним человеком, выполняющим все операции (Babbage, 1835). Этот подход к планированию работы на основе специализации был усовершенствован и применен с большим успехом в Соединенных Штатах инженерами-технологами, став основой планирования работы буквально всех отраслей промышленности этой страны.

Неудивительно, что ограничение числа производственных задач, выполняемых одним человеком, способствует эффективности и продуктивности. Узкая специализация позволяет каждому работнику сосредоточиться на совершенствовании навыков выполнения одной или нескольких задач. Но выполнение одних и тех же операций снова и снова, восемь часов в день, пять дней в неделю, — очень однообразное занятие, и многие люди находят такую работу скучной и бессодержательной. Стратегия реорганизации работы, направленная на уменьшение или устранение этих потенциальных проблем, называется расширением диапазона работы.

Расширение диапазона работы — это метод, позволяющий сделать фронт работ более обширным за счет увеличения числа производственных задач, выполняемых каждым человеком. Как правило, это задачи той же самой степени сложности и требующие той же самой квалификации, что и задания, выполнявшиеся первоначально (горизонтальное насыщение задач). Расширение диапазона работы приобрело популярность в 1950-60-е гг. как результат интереса к причинам и следствиям появления у работника чувства скуки и отчуждения от трудового процесса (современный обзор на эту тему см. в Fisher, 1993). Психологи предположили, что узкая специализация препятствует осуществлению потребностей человека в разнообразии, в преодолении трудностей и в ощущении того, что он вносит значимый вклад в реализацию совместных задач. Если данное предположение верно, то расширение диапазона работы должно было частично снять эту проблему.

Почти все сообщения о первых исследованиях результатов внедрения этого метода носили восторженный характер. Типичную историю успеха приводит Килбридж (Kilbridge, 1960). Согласно его исследованию, расширение диапазона работы сборщика водяных насосов, который вместо выполнения одной операции стал собирать, проверять и регулировать весь насос, привело к значительной экономии средств компании-производителя. Когда же критерием являлась удовлетворенность работой, а не ее производительность, результаты оказывались еще более благоприятными.

Библиография и краткий обзор ранних исследований метода расширения диапазона работы можно найти в книге Олдага и Брифа (Aldag & Brief, 1979), которые обсуждают ряд методологических проблем, связанных с этими изысканиями. Однако, когда прикладной метод расширения диапазона работы был подвергнут более тщательному исследованию, обнаружил себя ряд проблем практического характера. Можно расширить диапазон далеко не всех видов работ, и не все люди хотят, чтобы фронт их работы был увеличен, даже если это возможно сделать. Кроме того, требования, предъявляемые при расширении диапазона работы к способностям и квалификации работника, могут оказаться за пределами возможностей конкретного человека; некоторые из этих работников должны будут пройти дополнительное обучение, а некоторых придется заменить.

Даже если нет каких-либо явных препятствий для расширения диапазона работ, проблемы внедрения этого приема остаются, поскольку в отношении его не существует никаких руководящих указаний. Должен ли диапазон работ быть максимально расширен (как это имело место при сборке водяных насосов) или же есть какая-то другая норма, согласно которой следует определять оптимальный фонт работ в том или ином случае? Существуют ли различные виды, а также различные степени расширения диапазона работ? Применим ли этот метод к каким-то видам деятельности в большей степени, чем к другим?

Ответы на эти и другие вопросы, касающиеся расширения диапазона работы, появляются очень медленно. За некоторыми исключениями, из которых наиболее заметным является продолжающаяся серия исследований, проводимых Кэмпионом и его коллегами (например, Campion & McClelland, 1993; Campion & Thayer, 1987; Wong & Campion, 1991), исследования расширения диапазона работы как таковые к концу 1970-х гг. практически исчезли из литературных публикаций. Это не означает, что исчезло само это понятие: скорее большинство индустриально-организационных психологов перестали, как они это делали раньше, проводить грань между расширением диапазона работы и ее обогащением.

 

Обогащение работы

Будучи одним из психологических подходов к планированию работы, обогащение работы имеет много общего с расширением диапазона работы. Посылка, лежащая в основе обоих методов, такова: планирование работы должно базироваться на оценке человеческих потребностей в содержательном труде. Различие между двумя этими приемами заключается в том, как этого достичь. Расширение диапазона работы опирается на предположение, что содержательность труда зависит от количества и разнообразия выполняемых задач, связанных с работой в целом. Основная же посылка метода обогащения работы сводится к тому, что важен вид выполняемых задач, а не их количество.

На практике обогащение работы обычно означает наделение людей большей ответственностью и предоставление им больших возможностей в принятии решений, касающихся планирования, распорядка их работы и контроля за ней. Эти задачи управленческого характера являют собой вертикальное насыщение производственных задач, в отличие от горизонтального насыщения при расширении диапазона работы. Некоторые из основных вопросов, помогающих понять, как такая реорганизация труда может быть осуществлена, приведены в примере 8.2.

 

 

Пример 8.2 НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ, ПОМОГАЮЩИЕ ПРИ ВНЕДРЕНИИ МЕТОДА ОБОГАЩЕНИЯ РАБОТЫ

Нет ли каких-то операций, выполняемых на более ранних стадиях производственного цикла, которые можно включить в данную работу, с тем чтобы получить более совершенный комплекс работ?

Нет ли каких-то операций, выполняемых на последующих стадиях производственного цикла (например, технический контроль), которые можно включить в данную работу, чтобы получить более совершенный комплекс работ?

Нет ли каких-то задач, которые можно автоматизировать или передать менее квалифицированному работнику, с тем чтобы сделать данную работу более содержательной?

Нет ли каких-то задач или обязанностей, которые данные работники выполняют в чрезвычайных ситуациях или в отсутствии руководителя и которые они могли бы выполнять регулярно?

Нет ли каких-то задач, связанных с контролем, которые могли бы быть не менее эффективно выполнены более компетентными работниками?

Имеются ли какие-то операции, связанные с контролем, которые можно сократить или устранить?

Нельзя ли позволить работникам принимать большее участие в планировании своей работы и в составлении своего рабочего графика?

Чему могли бы работники, выполняющие данную работу, обучить своих коллег?

 

 

Как показывают вопросы примера, решающим для мотивационных эффектов метода обогащения работы является фактор повышенного личного контроля. Ощущаемая людьми более высокая степень контроля за выполняемой работой связывается с повышенным чувством удовлетворения от работы, более высокой мотивацией к работе, лучшим выполнением работы, большей вовлеченностью в работу, большей преданностью своей организации, а также со снижением числа вызванных работой стрессов, уменьшением времени отсутствия на работе и текучести кадров (Огреп, 1994; Specter, 1986). Важное значение, придаваемое работниками возможности в определенной степени контролировать свою работу, имеет, по-видимому, всеобщий характер, распространяясь даже на работу на конвейере (Wall, Jackson & Davids, 1992).

Ранние публикации о методе обогащения работы, подобно первым сообщениям о методе расширения диапазона работы, были наполнены рассказами о его успешном внедрении (например, Ford, 1973; Paul, Robertson & Herzberg, 1969), и точно так же затем начали возникать проблемы практического характера. Однако, в отличие от расширения диапазона работы, метод обогащения работы остается во многом в русле исследований, проводимых индустриально-организационными психологами. Частично это происходит потому, что расширение диапазона является составной частью обогащения. Производственные задачи, добавляемые с целью обогащения работы, — это, как правило, задачи управленческого характера, но при этом обогащение работы, подобно расширению диапазона работы, всегда делает фронт работ более обширным.

Другой аспект, объясняющий неослабевающую популярность метода обогащения работы, связан с его лучшим теоретическим обоснованием, особенно в работах Хэк-мена и Олдхэма (Hackman & Oldham, 1975, 1976). Модель характеристики работы этих авторов была подробно рассмотрена, в контексте ее связи с мотивационной теорией, в главе 6. Коротко напомним, что эта модель постулирует пять основных характеристик (называемых базовыми параметрами) выполняемой работы — идентификацию и важность задачи, диапазон навыков, обратную связь и самостоятельность при работе.

 

Согласно этой модели, ключевые параметры повышают мотивацию работника, удовлетворение от работы и качество работы, уменьшая время отсутствия на работе и текучесть кадров, за счет их влияния на три внутренних психических состояния — ощущаемую работником значимость его труда, ответственность и знание результатов. Это влияние более заметно, если работники имеют более высокие потребности профессионального роста (интенсивность потребности роста), оно также в определенной мере зависит от удовлетворенности контекстом работы (условиями труда, размером заработной платы и т. д.).

Эмпирические исследования различных аспектов модели характеристик работы принесли неоднозначные результаты. Некоторые работники воспринимают пять ключевых параметров работы как не зависящие друг от друга, тогда как другие не видят гипотетически принимаемых различий между диапазоном навыков, важностью задачи и самостоятельностью (например, Fried & Ferris, 1986). Интенсивность потребности роста оказывает гипотетически принимаемое опосредующее влияние, согласно ряду исследований (например, Das, 1991; Graen, Scandura & Graen, 1986), но эта связь не находит подтверждения в других исследовательских работах (например, Tiegs, Tetrick & Fried, 1992).

Результаты исследований схожи в том, что в модели характеристик работы касается важнейших психических состояний. Есть данные, как подтверждающие (например, Renn & Vanderberg, 1995), так и отрицающие (например, Johns, Xie & Fang, 1992) наличие связей между: а) этими состояниями; б) ключевыми параметрами; и в) изменениями в психологической установке. То, что модель характеристик работы доминирует в области мотивационного планирования работы, является дополнительным подтверждением гипотетически принимаемых переменных и делает связи между ними желательными. Как бы то ни было, все индустриально-организационные психологи, по-видимому, соглашаются с тем, что достаточное количество данных, свидетельствующих о жизнеспособности этой модели, гарантирует дальнейшее продолжение исследовательских работ (Wall & Martin, 1994).

Переходя от исследований теории обогащения работы к изучению ее практических результатов, индустриально-организационные психологи часто обнаруживают позитивную связь между «обогащенной» работой (определяемой по-разному в разных исследованиях) и повышенным удовлетворением, получаемым человеком от работы (например, Campion & McClelland, 1993; Long, 1993; Zeffane, 1994). К этому выводу следует добавить важное условие: работники должны быть заинтересованы в расширении должностных обязанностей и обладать необходимыми для этого навыками (например, Ferguson & Cheyne, 1995; Wichman, 1994; Xie & Johns, 1995).

Согласно данным исследований, имеющимся на сегодняшний день, позитивная связь между обогащением работы и трудовыми показателями работника носит более умозрительный характер, но вполне возможно, что такое положение дел является, по крайней мере частично, продуктом исследовательской методологии. В частности, очень незначительное количество опубликованных данных, полученных в ходе долговременных исследований применения на практике метода мотивационного планирования работы, согласуются в том, что результаты обогащения работы меняются с течением времени. Двухгодичное исследование, проведенное Гриффином (Griffin, 1991), служит этому подтверждением.

В исследовании Гриффина результаты реорганизации работы 526 банковских кассиров с целью ее обогащения показали, что и удовлетворение от работы, и преданность своей организации быстро возросли после произведенных перемен, а затем упати до первоначального уровня. С другой стороны, трудовые показатели, которые первоначально оставались неизменными, к концу периода исследований значительно возросли. Если бы Гриффин следовал более распространенной процедуре исследований, производя сбор данных лишь дважды (сначала перед нововведением, а затем через короткий промежуток времени после него), он пришел бы к обычному заключению: обогащение работы оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой и никак не влияет на трудовые показатели.

Еще одна трудность оценки, приводящая к путанице в исследованиях метода обогащения работы, — это хорошо знакомая к настоящему времени проблема, проистекающая из индивидуальных различий. Проводя изучение последствий обогащения работы (или их отсутствия), исследователь должен пользоваться определенной методикой при оценке характеристик работы. Недостаточно просто бросить взгляд на выполняемую работу и сделать какое-то заключение в отношении ее качества.