Воспринимаемые и объективные характеристики работы

Хэкмен и Олдхэм (1974) разработали анкетный метод, называемый Job Diagnostic Survey («Диагностическое исследование работы»,Д)5) и предназначенный для оценки того, в какой степени определенный вид работы обладает пятью характеристиками, используемыми в этой модели. В основе оценочной шкалы лежит следующее допущение: чем в большей мере обладает работа каждой из этих характеристик, по мнению людей, ее выполняющих, тем она «богаче». Job Characteristics Inventory («Перечень характеристик работы»), или JCI (Sims, Szilagi & Keller, 1976), — еще один метод, созданный с той же самой целью, а Бро (Breaugh, 1985, 1989) разработал свой вопросник, предназначенный для оценки самостоятельности работы.

Из упомянутых методов JDS использовался наиболее часто при определении содержательности различных видов работы, и было проведено множество исследований оценочных качеств этой шкалы. В ходе их было установлено, что смешение пунктов с позитивными и негативными утверждениями в первоначальном вариантеJDS приводило к значительным ошибкам в получаемых результатах (Harvey, Nilan & Billings, 1985).

Как, вероятно, знает любой человек, проходивший тестирование, в котором ответы даются по принципу «да-нет», легко пропустить нет при чтении вопроса и дать ответ, противоположный тому, который был бы выбран, если бы вопрос был прочитан правильно. Эта ситуация является примером как раз такого рода проблем, которые были выявлены в первоначальном вопроснике Хэкмена и Олдхэма. Пересмотренная версия (Idaszak & Drasgow, 1987) выглядит более удовлетворительной (например, Cordery & Sevastos, 1993), хотя, по-видимому, также нуждается в доработке (например, Renn, Swiercz & Icenogle, 1993). В любом случае даже самый лучший из таких вопросников с оценочной точки зрения, не сможет реально оценить содержательность труда (или ее отсутствие). То, чтоJDSJCIw подобные им вопросники фактически оценивают, — это лишь степень, в которой работа воспринимается как обладающая указанными характеристиками человеком, отвечающим на вопросы. Другой человек может посмотреть на вещи иначе, а результаты исследований не оставляют сомнений в том, что часто бывает именно так.

Восприятие характеристик одной и той же работы систематически варьирует, в зависимости от различий в индивидуальных предпочтениях, образовании и опыте, возрасте и степени отождествления себя со своей профессией (O'Reilly, Parlette & Bloom, 1980). Аналогичные результаты были получены для различий в перцептивных и общих умственных способностях (O'Connor & Barrett, 1980) и для уровня выраженной удовлетворенности работой (James & Tetrick, 1986). Как показывают данные в табл. 8.2 (Brenner & Tomkiewicz, 1979), пол респондента также играет роль.

И мужчины, и женщины стремятся найти в работе тот же самый общий набор характеристик, но делают акцент на принципиально разные вещи, и подобные отличия, скорее всего, отражаются на восприятии выполняемой в данный момент работы. Детали варьируют, но аналогичные исследования подтверждают большинство статистически значимых различий, показанных в таблице, таких как большее значение, придаваемое женщинами хорошим отношениям с коллегами по работе, и большее значение, придаваемое мужчинами оплате труда (например, Bigoness, 1988).

Индивидуальные отличия в восприятии характеристик работы не исчерпываются различиями в личностных характеристиках, таких как возраст, пол и степень удовлетворенности работой. Согласно модели социальной обработки информации (Salancik & Pfeffer, 1978), люди ориентируются на коллег при выборе «правильной» установки по отношению к работе. Если коллеги постоянно юворят, что работа — великое дело, потому что она позволяет внести позитивный вклад в развитие общества, работники, когда их попросят заполнить анкету, подобную JDS, вероятнее всего, напишут, что работа имеет для них огромное значение.

Таблица 8.2

Различия между мужчинами и женщинами в оценке характеристик работы

Место

Характеристика Мужчины Женщины

 

Вызывает чувство удовлетворения 1 1

Является безопасной 2 3,5

Дает возможность хорошо зарабатывать 3 10,5*

Способствует постоянному повышению уровня знания и навыков 4 2*

Создает возможность продвижения по службе 5 10,5

Отличается благоприятными условиями труда 6 3,5*

Способствует смене и разнообразию обязанностей и деятельности 7 6

Престижна 8 8

Есть возможность получить вознаграждение за высокие трудовые показатели 9 9

Отличается дружеской рабочей атмосферой 10 5*

Обеспечена возможность полноценного отдыха 11 15

Позволяет вам разработать собственные методы выполнения работы 12 13

Стимулирует развитие интеллекта 13 7*

Требует проявления выдумки и творческих способностей 14 17

Позволяет воспользоваться полученным образованием 15 14

Требует работы над проблемами, имеющими важное значение для предприятия 16 19

Позволяет работать самостоятельно 17 16

Требует встреч и бесед с большим количеством людей 18 18

Позволяет вам работать на руководителей, которыми вы восхищаетесь 19 12*

Позволяет вам брать на себя ответственность за смелые решения 20 22*

Приносит пользу обществу 21 21

Требует осуществления контроля за работой других людей 22 23*

Удовлетворяет ваши культурные и эстетические запросы 23 20

Позволяет следовать заведенному порядку 24 24

Отличается четкими правилами и порядком действий 25 25

'Различие статистически значимо.

Источник: О. С. Brenner & J. Tomkiewicz, «Job Orientation of Males and Females: Are Sex Differences Declining?* Personnel Psychology, 1979, 32, 741-750.

 

Модель социальной обработки информации получила подтверждение в ходе как полевых (например, Glick, Jenkins & Gupta, 1986), так и лабораторных (например. Griffin, Bateman, Wayne & Head, 1987) исследований. Это подтверждение не означает, что люди полагаются исключительно на других в своих суждениях о характеристиках работы, но оно тем не менее свидетельствует о том, что социальные моменты необходимо добавить к перечню факторов, которые, по мнению индустриально-организационных психологов, влияют на восприятие характеристик работы..

Значение индивидуальных и ситуативных переменных, влияющих на то, как люди расценивают и описывают свою работу, заключается в том, что их реакция на свою работу основывается на их собственном видении ее, а не на видении ее индустриально-организационными психологами. Если смотреть с этой точки зрения, то нет такого понятия, как «объективная» характеристика работы. Подобная ситуация способна подорвать усилия исследователей и создать немалые практические трудности для индустриально-организационных психологов, стремящихся помочь какому-то предприятию произвести реорганизацию работы путем ее обогащения (O'Connor, Rudolf & Peters, 1980).

 

Социотехническое планирование работы

Социотехнический подход к работе предприятий — это взгляд на систему с такой позиции, когда во главу угла ставится необходимость согласования человеческих и технологических компонентов ее работы (Trist & Bamforth, 1951). В этом случае планирование работы и учет социальных аспектов зависят в определенной степени от технологического процесса. Некоторые производственные технологии позволяют или требуют, чтобы люди трудились независимо друг от друга. Примером такой работы является труд оператора справочной телефонной службы. Другие технологии требуют, чтобы работники трудились сообща.

Когда технология производства требует синхронизации усилий, социотехнические принципы часто ведут не к индивидуальному, а к групповому планированию работы. Если технология отличается сложностью, каждый член команды выполняет только одну или несколько задач. Во многих случаях, однако, технология бывает достаточно простой для того, чтобы все люди или большинство их могли выполнять все задачи или большую их часть. Бригады, или команды работников наделяются ответственностью за выполнение определенного комплекса работ, и они сами решают, кто из их членов будет выполнять ту или иную задачу и когда.

Наиболее известный случай применения командного социотехнического подхода — тот, что явился результатом экспериментов, проведенных на заводе компании «СААБ-Скания» (Saab-Scania) в Швеции в конце 1960-х гг. После этих экспериментов компания перешла от стандартной непрерывной сборочной линии (узкая специализация) по сборке автомобильных двигателей к организации сборочных работ по методу параллельных групп, подобно той, что показана на рис. 8.7. Бригады работников несли ответственность за сборку всего двигателя, при этом каждая бригада работала в собственном темпе. Комплектующие части и материалы подвозились на тележке, а собранные двигатели транспортировались дальше с помощью автоматического ленточного конвейера, доступного для каждой рабочей бригады.

Позже Saab отказалась от социотехнического планирования работы, но успех данной и подобных программ привел к тому, что ряд других компаний взял эти принципы на вооружение. На заводе Volvo в шведском городе Уддевалла предварительно покрашенные автомобильные рамы сажают на вращающиеся независимо друг от друга опоры, называемые качелями. Эти опоры могут поднимать, опускать или поворачивать раму на угол до 90 градусов, а в это время сборочные бригады, состоящие из 8-10 человек, устанавливают на нее детали, поступающие с центрального склада с помощью управляемой компьютером челночной системы. Работники поочередно управляют работой цеха и осуществляют связь с администрацией.

Командное социотехническое планирование работы часто относят к разновидности метода обогащения работы, но она вбирает в себя также основные принципы метода расширения диапазона работы — разнообразие задач и высокий уровень индивидуальной вовлеченности в выполняемую работу. Ни один человек не несет ответственности за всю работу, но каждый может видеть, как его усилия вливаются в конечный результат. В равной степени важно и то, что никому не приходится выполнять одну и ту же монотонную работу, разве что человек сам ее выбирает. Фокс (Fox. 1995) прослеживает развитие этого подхода к планированию работы на промышленных предприятиях.

В литературе по организационной психологии имеется несколько сообщений об эмпирических исследованиях социотехнического планирования работы, но уровень приводимых данных явно проигрывает социологическим исследованиям и общим описаниям того, как такие программы внедрялись. Рассматриваемая в целом, эта литература подтверждает предположение, что данная форма планирования работы положительно сказывается на исполнении работником служебных обязанностей (трудовых показателях) и его установках, но она имеет и свои недостатки (Wall, Kemp. Clegg & Jackson, 1986). Во время эксперимента на одном заводе по переработке сырья были отмечены как увеличение времени отсутствия на работе, так и повышение текучести кадров в автономных рабочих бригадах (Cordery, Mueller & Smith, 1991). На

 

Volvo некоторым рабочим было трудно приспособиться к более свободным условиям труда и управленческим обязанностям, и внутри бригад имели место трения и разногласия.

 

Проблемы психологического планирования работы

В последнее время в исследовании и применении на практике мотивационного планирования работы доминировали модель характеристики работы и связанные с ней оценочные методы. Это позволило индустриально-организационным психологам заметно расширить свои знания о психологическом планировании работы. В то же время их внимание настолько сконцентрировалось на определенной группе переменных величин, что другие особенности трудового процесса были в значительной степени проигнорированы (Wall & Martin, 1987).

Модель характеристики работы была разработана более 20 лет назад. Характер трудовой деятельности изменился за этот период в большей степени, чем когда бы то ни было со времен промышленной революции. Хотя нет оснований считать, что характеристики работы, выделенные в этой модели, устарели, очень вероятно, что их более не следует в нее включать. Основная задача, стоящая перед теми, кто занят в этой области, — расширить спектр рассматриваемых вопросов и исследовать виды трудовой деятельности, использующие новые технологии, на предмет различных характеристик, которые оказывают важное влияние на трудовые показатели работника и его благополучие (Jackson, Wall, Martin & Davids, 1993).

Вторая задача, стоящая перед индустриально-организационными психологами, разрабатывающими психологические подходы к планированию работы, — увеличение интеграции исследований и применения их результатов на практике. Это сфера активной исследовательской работы, но лишь небольшой процент опубликованных сообщений основывается на полевых исследованиях. Результаты многих из них предполагают, что эффект от внедрения таких методов планирования работы, как обогащение работы, расширение ее диапазона и социотехнический подход, не так легко поддаются описанию, как различие между оценками удовлетворенности работой и выполнения работы до и после применения этих методов. Как показывает исследование Гриффина (1991), описанное ранее, наблюдаемый эффект от психологического планирования работы может быть различным в зависимости от того, когда проводится наблюдение. В ходе других исследований стало ясно, что этот подход к планированию работы влияет не только на то, как человек выполняет свою работу.

Когда группу работников наделяют новыми обязанностями и предоставляют им больше ответственности в принятии решений и выявлении и устранении ошибок, меняется и характер труда их непосредственного начальника (человека, контролирующего их работу). Изменение его функций затрагивает, в свою очередь, деятельность вышестоящего руководителя, и так далее вверх и вниз по служебной лестнице. Подобные системные изменения в работе предприятий могут быть следствиями не одного только психологического планирования работы, но поднимаемые в данном случае вопросы имеют, как правило, больше эмоциональных, политических и философских аспектов, чем тогда, когда применяется подход с учетом человеческого фактора.

Заключительные замечания по планированию работы

В этом разделе рассматривались два очень разных подхода к планированию работы. Цель, стоящая перед эргономистами и психологами-эргономистами, — организовать работу таким образом, чтобы помочь людям выполнить ее более эффективно, продуктивно и безопасно, как можно меньше при этом напрягаясь и уставая. Цель индустриально-организационных психологов, использующих психологический подход к планированию работы, — сделать трудовую деятельность более удовлетворяющей человека. Теоретически эти подходы являются полностью дополняющими друг друга, но редко когда можно увидеть, чтобы они применялись совместно.

Разумеется, есть исключения, но в целом индустриально-организационные психологи и психологи-эргономисты вот уже долгие годы продолжают игнорировать друг друга. Более продуктивный подход предполагает принятие во внимание с самого начала как эргономических, так и психологических факторов.

 

 

Мескон М., Альберт М., Хедоури. А. Формы власти и влияния

Влияние и власть // Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1995. П.15.

 

ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

 

Баланс власти

 

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Механик заключает:

«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом:

Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.

Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.

Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)».

 

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Этот баланс представлен на рис. 16.1. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

 

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. Некоторые рекомендации по достижению и применению власти даны в примере 16.1.

 

ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ

 

Мы уже отмечали, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

 

ПРИМЕР 16.1.

Бизнес по Маккиавелли

 

Доказательством того, что идеи Макиавелли все еще состоятельны, служат следующие рекомендации профессора Корнельского университета Артура Д. Ковсра, который ведет аспирантский курс, названный «Бизнес по Маккиавелли». Если вам требуется власть (или для того, чтобы приказывать другим, что они должны делать, или для того, чтобы защищать себя от других, которые могут захотеть распорядиться вашим будущим), то первое правило звучит так: Добейтесь власти как можно скорее. Займите должность, где решения принимать будете вы. Это значит, что вы быстро утвердитесь в роли принимающего решения. Вам следует сбалансировать реальную власть и эту агрессивную установку с уступками тем, кто имеет власть в организации. Сделав это умно, вы отыщете свою нишу, а сделав плохо, создадите впечатление, что пресмыкаетесь. Подчиненный, который изучит все слабости своего начальника и постарается компенсировать их, окажет услугу своему начальнику, организации и себе самому. Это быстро поставит его в положение контролирующего некую функцию, имеющее большое значение для его начальника и для организации, а это само по себе уже источник власти. Общее правило. Никогда не наживай себе врага, если можешь избежать этого. Деловой мир так тесен, и твой сегодняшний враг может завтра оказаться твоим начальником. В некоторых ситуациях следовать этому правилу чрезвычайно трудно. Пример: Вы и ваш коллега являетесь кандидатами на повышение по должности. Повышение получаете вы. Он или увольняется, или остается в организации и начинает ненавидеть вас. Как рассеять эту ненависть и добиться ею содействия? Как можно скорее последуйте первому правилу обретения власти: в данном случае передайте власть своему коллеге, который теперь является вашим подчиненным. Отдайте часть своих полномочий и ответственности ему — и вы создадите основу для его верности. В противном случае он будет ждать подходящего момента, чтобы вонзить вам нож в спину.

Другой пример. Когда вы кого-нибудь увольняете, проявите свое участие. Не объясняйте все его недоработками, примите часть вины на себя, на организацию, мол, не сумели удовлетворить его потребности. А затем дайте ему время и окажите помощь в поиске новой работы. Если нигде не допустить ошибок, человек выйдет из этой ситуации без морального ущерба (это очень важно), и вы расстанетесь друзьями. Макиавелли оставил вам сотни рекомендаций, начиная с составления меморандумов, кончая тщательно продуманным созданием врага для укрепления своей власти. Не забывайте только, что все эти рекомендации содержат элемент риска. Смело применяйте их, когда чувствуете, что они принесут вам пользу. Помните: эти правила используются также для защиты, а не только для нападения.

 

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Or или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.