Виды инновационных проектов и их особенности



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Виды инновационных проектов и их особенности



Различают исследовательские и венчурные проекты.

Исследовательский проект — разработанный план исследова­ний и разработок, направленных на решение актуальных теорети­ческих и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение. В исследова­тельских проектах излагаются научно обоснованные техниче­ские, экономические или технологические решения.

Различают инициативные научные проекты; проекты разви­тия материально-технической базы научных исследований; про­екты создания информационных систем (ИС) и баз данных (БД); издательские проекты; проекты проведения экспедиционных ра­бот и др. Рассмотрим их подробнее.

Инициативные проекты - чаще всего осуществляются неболь­шими (до 10 человек) научными коллективами или отдельными учеными и не имеют конкретных заказчиков. Срок выполнения инициативного проекта, как правило, 1, 2 или 3 года.

Содержание инициативного проекта составляют:

• фундаментальная научная проблема, на решение которой направлен проект;

• конкретная фундаментальная задача в рамках проблемы, на решение которой направлен проект;

• предлагаемые методы и подходы (с оценкой степени новиз­ны), общий план работ на весь срок выполнения работы;

. ожидаемые научные результаты (развернутое описание с оценкой степени оригинальности);

• современное состояние исследований в данной области нау­ки, сравнение ожидаемых результатов с мировым уровнем;

• имеющийся у коллектива научный задел по предлагаемому проекту, полученные ранее результаты (с оценкой степени оригинальности); разработанные методы (с оценкой сте­пени новизны);

 

 


• список основных публикаций, ближе всего относящихся к
предлагаемому проекту;

• перечень и характеристика имеющегося оборудования.
Проект развития материально-технической базы научных ис­
следований включает:

• фундаментальные проблемы, для решения которых будет использовано дорогостоящее оборудование;

• указание сферы применения оборудования (подразделение, организация и т.п.);

• общий план работ по приобретению и вводу в строй обо­рудования;

• имеющийся задел по предлагаемому проекту;

• перечень имеющегося оборудования и материалов и обос­нование необходимости приобретения нового оборудования;

• контракт на приобретение (или изготовление дорогостоя­щего оборудования).

В проекте создания информационных систем и баз данных от­ражаются:

• область знания, в которой должна применяться создавае­мая ИС или БД;

• фундаментальные научные проблемы, для решения кото­рых необходимо создание ИС и БД, а также круг пользо­вателей и предполагаемое их число;

• конкретная фундаментальная задача, на решение которой направлен проект;

• предлагаемые методы и подходы;

• общий план работ на весь срок выполнения проекта;

• ожидаемые результаты;

• современное состояние имеющихся ИС в данной области науки, сравнение с мировым уровнем, наличие отечест­венных или зарубежных аналогов;

• имеющийся научный задел по предлагаемому проекту (опыт реализации аналогичных проектов, описание созданных ранее ИС, основные публикации);

• наличие лицензионных программных средств у разработ­чиков ИС;

. перечень дорогостоящих программных и аппаратных средств, необходимых приобрести дополнительно для успешного выполнения проекта;

• способы предоставления ИС научной общественности (от­-
чуждаемые; требуют наличия лицензионных программных


средств у пользователя; телекоммуникационный доступ,

др.);

• стандартные характеристики создаваемой ИС (требуемый
объем оперативной памяти, кбайт); требуемый объем па­
мяти НЖМД (мбайт) для программы и отдельно для БД;
предполагаемые аппаратные и операционные платформы,
программные средства, необходимые для функционирова­
ния ИС);

. функциональные характеристики (тип ИС, количество вы­ходных форм, источник данных в ИС, число полей, число записей или объектов; способы представления документа; организация и режим поиска);

• дополнительные возможности (сеть передачи данных, кана­
лы связи, возможности последующего развития ИС, способы
предоставления информации из ИС).

В издательском проекте показываются:

• фундаментальная научная проблема, на анализ и обобще­ние результатов которой направлен проект;

• конкретная фундаментальная задача в рамках данной про­блемы;

. план-проспект (структура и содержание) издания, объем издания в авторских листах (один авторский лист равен 40 000 знаков) и предполагаемый тираж;

• современное состояние публикаций в данной области науки;

• степень оригинальности предлагаемого издания (по со­держанию, структуре, уровню анализа и обобщения, мето­дике изложения);

• имеющийся у автора (авторского коллектива) научный задел;
. полученные ранее результаты и разработанные методы;

• список публикаций автора (авторского коллектива), ближе
всего относящихся к данному проекту.

Среди издательских проектов все большее распространение приобретают электронные учебники и курсы, создаваемые уни­верситетами, а также специализированными компаниями и фир­мами.

Руководство процессами их разработки осуществляет высший менеджмент организации.

Для создания электронных учебников и курсов формируются временные творческие коллективы, в которых ключевой фигу­рой является преподаватель. Кроме преподавателя, владеющего знаниями и имеющего опыт преподавания соответствующей учеб-


ной дисциплины, в разработке учебника участвуют методисты, программисты и другие специалисты в области информацион­ных технологий.

Издательский проект по подготовке и внедрению в образова­тельный процесс электронного учебника требует больших затрат и поэтому находится на стыке исследовательского и венчурного проекта.

Проект проведения экспедиционных работ раскрывает:

• фундаментальную научную проблему, на решение которой оннаправлен;

• формулировку конкретно решаемой задачи; общий план работ;

• имеющийся задел по предлагаемому проекту (полученные ранее результаты, обосновывающие необходимость прове­дения экспедиционных работ);

• перечень имеющегося и необходимого оборудования.
Проекты создания центров коллективного пользования (ЦКП)

отражают:

. область знаний, при решении фундаментальных проблем которой предполагается использовать комплекс оборудова­ния;

• перечень имеющегося оборудования, техническое состоя­ние, основные характеристики;

• имеющийся опыт по научно-методическому использова­нию комплекса оборудования для фундаментальных иссле­дований;

• основные направления научно-методического развития ком­плекса, а также перечень необходимого оборудования и ма­териалов, обеспечивающих устойчивую работу комплекса.

Рассмотренные проекты характерны для проведения научных исследований по математике; информатике; механике, физике; ас­трономии; химии; биологии и медицине; науки о земле; гумани­тарных и общественных наук.

Для исследовательского проекта характерно следующее:

• не повторяется (новизна);

• имеет заранее сформулированную цель;

• имеет определенное начало и конец;

• ограничен во времени и средствах;

• сложен;

• требует привлечения специалистов разных профилей;

• имеет высокий приоритет.


Проект должен быть нацелен на достижение в течение уста­новленного времени и при использовании ограниченных ресур­сов конкретно поставленной цели, которая настолько нова, что требует специальных подходов к ее реализации:

• создания проектной группы или образования творческого коллектива;

• управления (как обеспечить выполнение проекта с учетом
требований к качеству, издержкам и срокам).

Исследовательские проекты обладают высокой степенью не­определенности относительного экономического эффекта и ха­рактеризуются высоким риском, поэтому финансовые институ­ты и другие структуры, ориентированные на получение прибы­ли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты мо­гут финансироваться из государственного бюджета и на безвоз­вратной основе путем получения грантов.

Венчурные проекты связаны с созданием новых предприятий, изготовлением опытных образцов или партии продукции, при­обретением оборудования и другими крупными и дорогостоя­щими работами. Они являются коммерческими и финансируют­ся, как правило, коммерческими организациями на возвратной основе. Многие коммерческие банки создали специальные отде­лы, разработали принципы инвестиционной деятельности. Сре­ди них: выработка стратегии инвестиционной деятельности; разработка системы формализованных оценок инвестиционных проектов; выработка технологии работы с инвестиционными проектами.

В зависимости от уровня научно-технической значимости различают следующие венчурные проекты:

модернизационный — конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются;

новаторский — конструкция нового изделия существенно отличается от старой;

опережающий — конструкция основана на опережающих технических решениях;

пионерный — появляются ранее не существовавшие материа­лы, конструкции, технологии, выполняющие прежние и но­вые функции.

В зависимости от масштабности решаемых задач инноваци­онные проекты подразделяются на: . монопроекты;

 


мультипроекты;

• мегапроекты.

Монопроекты выполняются, как правило, одной организаци­ей или одним подразделением. Например, создание конкретного изделия, технологии. Они имеют жесткие временные и финан­совые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор.

Мультипроекты направлены на достижение сложной инно­вационной цели, например создание научно-технического ком­плекса, решение крупной технологической проблемы. Они объ­единяют большое число монопроектов. Здесь нужны координа­ционные подразделения.

Мегапроекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра. Например, проекты технического перевооружения отраслей, решение проблем кон­версии, повышение конкурентоспособности продукции и техно­логий.

Стратегия инвестиционной деятельности при финансирова­нии инновационных проектов базируется на определении при­оритетов. Формализованные оценки позволяют отбирать пред­почтительные проекты. Они вырабатываются исходя из целей инвестиционной деятельности. В их составе могут быть допус­тимый объем кредитования, наличие дополнительных эффектов, минимально допустимая прибыль. Технология работы с инве­стициями требует не останавливаться на стадии, а обеспечивать улучшение, сопровождение, контроль и консультирование.

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат. Окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Большое значение имеют сроки проведения экспертиз, согласований, продолжительность периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования и получе­ния субсидий. Экспертиза состоит из следующих этапов: пред­варительная оценка проекта; комплексная экспертиза; подго­товка заключения.

На предварительной стадии отбираются проекты и програм­мы, которые практически реализуемы и имеют экономический эффект. При этом учитывают:


• соответствие проекта целям инвестора;

• дополнительный общественный и социальный эффект у

заявителя;

• принадлежность новой получаемой собственности;

• привлекаемые при выполнении проекта ресурсы и отрас­левую ориентацию;

. уровень риска;

• связь с другими научно-техническими программами;

• наличие налоговых льгот;

• влияние на экспортно-импортные связи страны.
Комплексная экспертиза содержит:

• оценку участников проекта (компетентность, практический опыт руководителей, качество проведенного маркетинга, деловой опыт компании, потенциальный капитал у испол­нителя проекта, мероприятия по защите от финансового риска, объемы работ в компании, соответствие имеющим­ся мощностям, наличие квалифицированного персонала);

• оценку текущего и перспективного рынка товаров и услуг для результата выполняемого проекта (положение на рын­ке, выявление потенциальной емкости, перспективы кон­куренции, вероятность коммерческого успеха, вероятный объем продаж, ценообразование, влияние на существую­щие товары);

• оценку используемых научно-технических и технологиче­ских разработок (уникальность, патентная защищенность, наличие сырья и материалов, общая техническая оценка прогрессивности, вероятность технического успеха, воздей­ствие на другие проекты);

• оценку финансовых потоков (оценка стартовых и общих затрат, распределение средств по этапам проекта и элемен­там расхода, длительность периода возврата средств, фи­нансовый риск, рентабельность, механизм возврата средств,

гарантии);

• оценку экологических и социальных последствий.
Заключение по проекту содержит вывод о целесообразности

его выполнения и финансирования.

Каждый проект должен иметь план и соответствовать требо­ваниям к оформлению. Это предъявляет особые требования к менеджерам инновационных проектов.

 

 


4.2. Задачи и функции менеджера в управлении инновацион­ным проектом. Взаимодействие менеджеров и специали­стов проекта в рамках выбранной структуры проекта и предприятия (организации в целом)

Для реализации инновационных проектов необходимы спе­циалисты, занимающиеся различными организационно-эконо­мическими аспектами нововведений — инновационные менедже­ры. Они могут действовать в различных организационных струк­турах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-тех-ни-ческим и экономико-психологическим потенциалом, инженер­но-экономическими знаниями, качествами традиционного менед­жера и ученого-исследователя, быть квалифицированными эко­номистами, способными оценить эффективность нововведений.

Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей ор­ганизации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его за­щитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства.

Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирает­ся из числа сотрудников организации за его знания в опреде­ленной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он дол­жен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.

Одна из существенных черт, присущих менеджеру иннова­ционного проекта, — способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней инфор­мации, инновационному менеджеру необходимо наладить об­щение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.

Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта — люди разного возраста,


жизненного и профессионального опыта. В связи с этим воз­можны проблемы общения и конфликта, поэтому инновацион­ный менеджер должен уметь управлять людьми и находить под­ходы к разрешению конфликтов.

Менеджер инновационного проекта имеет постоянный кон­такт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с раз­работкой и реализацией инновационного проекта.

В качестве инновационных менеджеров могут выступать ру­ководители подразделений научно-исследовательской организа­ции, которых назначает высшее руководство. Высшее руковод­ство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.

Формируя инновационные проекты, руководству следует учи­тывать их особенности и эффективность:

. проекты, нацеленные на получение краткосрочных резуль­татов и содержащие минимальный риск, но дающие скром­ную выгоду; . среднесрочные проекты со средним уровнем риска и сред-

ней выгодой; . долгосрочные проекты с высокой степенью риска и потен­циально большой выгодой. Высшим руководством создается среда, в которой новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и сти­ля организации.

Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаи­модействия менеджеров и специалистов проекта.

Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать пробле­мы различного рода. Например, фирма ориентирована на полу­чение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся ре­зультатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, по­надобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализа­ции, множество альтернативных подходов, различные возмож­ности регулирования.


Организационное подразделение, занимающееся подготов­кой инновационного проекта, должно вписаться в корпоратив­ную культуру фирмы.

Успех инновационных изменений во многом зависит от то­го, насколько они учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого ха­рактера этого развития будет способствовать повышению конку­рентоспособности фирмы.

Для разработки и реализации инновационного проекта необ­ходимо наличие у фирмы технической политики, распростра­няющейся на другие области ее деятельности. Важно опреде­литься с долгосрочными инновационными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и производства.

При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.

Традиционная организационная структура управления, извест­ная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикаль­ная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.

Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для ка­ждого проекта целесообразна своя отдельная проектная органи­зация, соответствующая его объему и структуре. Если реализа­цией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.

Матричную организационную структуру выбирают для управ­ления инновационными проектами по следующим причинам:

• позволяет определять текущий статус множества проектов;

• помогает разрешать противоречия, возникающие при под­готовке различных проектов, а также между функциональ­ными ролями отдельных подразделений;

• повышает гибкость системы управления проектом;

• дает возможность руководству лучше контролировать со­трудников;


 


. позволяет четко определить цели проекта, его статус и труд­ности; . вся группа проекта действует как одно целое; • предоставляет право квалифицированным специалистам ра­ботать сразу в нескольких проектах в пределах их профес­сиональной компетенции; . обеспечивает рост числа руководящих должностей в орга­низации; . способствует улучшению межфункциональных коммуника­ций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом. Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функцио­нальных связей-матриц (см. рис. 4.1).

Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установ­лена на том же административном уровне, как и линейное руко­водство. При матричной структуре требуется больше межлично­стных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта слож­но оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой осно­ве добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использо­вание специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей ин­формации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.

Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного


проекта, так и организации в целом, ей следует содержать све­дения о документах, процессах их движения и обработки, о дея­тельности управленческого персонала.

Матричные модели применяются в различных областях на­учно-исследовательских работ в России и за рубежом.

Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 515; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.89.204.127 (0.014 с.)