Управление персоналом Глава 6



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Управление персоналом Глава 6



В научных организациях

 

Персонал научных организаций

Основной персонал научных организаций составляют науч­ные работники.

Научные работники — лица, занимающиеся научными иссле­дованиями и разработками. Их творческая деятельность, осуще­ствляемая на систематической основе, направлена на увеличе­ние суммы научных знаний, поиск новых областей их примене­ния. Персонал научных организаций оказывает прямые услуги, связанные с выполнением научных исследований и разработок. Научные работники могут быть заняты в различных отраслях науки, секторах науки и типах организаций.

В составе персонала, занятого научными исследованиями и разработками, выделяют четыре категории: исследователи, тех­ники, вспомогательный и прочий персонал.

В науке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей научных работ­ников и степени их подготовки. Это усложняет процесс управ­ления в научных учреждениях. По мере развития научно-техни­ческого прогресса и усложнения труда, что приводит к повыше­нию квалификации работников, возникают проблемы, связан­ные с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации пер­сонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, и влиять на него можно только косвенно, заменяя администрирование реализацией стилей ру-ководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются

сроки его обучения, усложняется функция контроля, появляется


возможность внедрения нетрадиционных типов расписания ра­боты и т.д.

Особые требования предъявляются и к работникам кадровых служб научных учреждений. По своим функциям кадровые служ­бы давно переросли отделы по хранению кадровой документа­ции, с которой их деятельность начиналась. Основным содер­жанием работы таких служб становится:

• планирование потребностей в персонале; . активные методы набора и найма;

• управление потерями времени; . анализ текучести;

• развитие кадров (подготовка и повышение квалификации,
планирование карьеры).

Учет и делопроизводство не должны занимать более 10% фон­да рабочего времени кадровых служб. Соответственно меняется и состав кадровых служб. Если раньше преобладали конторские работники, в задачу которых входило получение, обработка и хранение информации о персонале, то в настоящее время в кад­ровых службах возрастает численность психологов, специали­стов в области методов оценки и обучения, консультантов по планированию карьеры и т.д.

Технический прогресс — это результат деятельности прежде всего личностей. У истоков почти каждого открытия стоят лич­ности и индивидуальная, а не групповая деятельность. Это обу­словливает необходимость системы обеспечения индивидуального труда, при котором специалист становится участником поста­новки задач, составления плана работ, их оценки. С другой сто­роны, специфическая особенность научной деятельности в на­стоящее время состоит в ее коллективном характере. Это предо­пределяет необходимость сочетания в научных коллективах ра­ботников разных специальностей. Одновременно следует уде­лять внимание проблемам психологической совместимости спе­циалистов, работающих в коллективе; проблемам выбора лидера, стилей руководства и т.д. По мере развития опытно-экспери­ментальной базы должна возрастать численность среднего техни­ческого, научно-вспомогательного персонала и служащих, при­ходящихся на одного научного работника. Методы управления этой категорией работников отличаются от методов управления собственно научными работниками.

Практически методы управления научно-вспомогательным персоналом не обладают какой-либо спецификой по сравнению

 


с управлением персоналом на промъпдленных предприятиях, фир­мах и т.д.

Мотивация персонала

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени зависит от воли и возможностей работ­ника, определяемых его квалификацией. В этих условиях каж­дый человек сам должен определять свое поведение.

Мотивация и квалификация становятся основной, централь­ной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.

Вопросы мотивации для лиц, занятых научной деятельно­стью, играют значительно большую роль, чем для других работ­ников. Разумеется, для научных работников совершенно непри­емлемы принципы, разработанные американским инженером Ф.У. Тейлором1 в его «системе выжимания пота».

Труд работников, занятых научной деятельностью, сложно нормировать; усложняется также процесс контроля этих работ­ников. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за ними (что имеет смысл в случае с рабочими, за­нятыми, например, каким-либо неквалифицированным ручным трудом), контроль начала и окончания работы и т.д.

Мотивация — это побуждение, предрасполагающее человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга2, предложенная во второй половине 1950-х гг., выделяет две груп­пы факторов, определяющих мотивацию:

• гигиенические (внешние по отношению к работе), кото­рые снимают неудовлетворенность работой;

• мотивационные (внутренние, присущие работе).

К первой группе обычно относят нормальные условия труда, достаточную заработную плату, уважительное отношение началь­ника и т.д. Эти факторы не определяют автоматически положи­тельной мотивации.

Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение, кон­троль и повышение: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989. — С. 24.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. - С. 56-358.


Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдель­ный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

В 1940-е гг. американским психологом Абрахамом Маслоу предложена теория человеческих потребностей, в которой боль­шое значение придается выделению мотивационных факторов3.

Он указывал, что после удовлетворения очередной потребно­сти ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того чтобы следующий, более высокий, уровень ие­рархии потребностей начал влиять на поведение человека, не­обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в сообществе за­долго до того, как будут обеспечены их потребности в безопас­ности или полностью удовлетворены физиологические потреб­ности. Какая-то потребность доминирует, но деятельность сти­мулируется не только ею (см. рис. 6.1).

Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действиям (по оценкам западных специалистов) лишь 30—50% работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, автори­тете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, вели­кие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Именно эти факторы часто имеют определяющее значение

для ученых.

Вместе с тем преуменьшать роль денег не следует. Когда за­работная плата чрезмерно низка и составляет незначительную часть от прожиточного минимума, деньги побуждают к дейст­вию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации; другие же факторы мотивации играют оп­ределенное значение только лишь для узкого круга ученых.

Центром исследований и статистики науки была проведена типологизация ученых, демонстрирующих определенные моти-вационные и поведенческие особенности исходя из следующих трудовых ценностей:

1) хороший заработок;

2) хорошие коллеги по работе;

3) интересная работа;

4) работа по способностям;

5) удобное время работы;

6) полезность для общества;

3 См., например: Тейлор ФУ. Менеджмент. — М.: Контроллинг, 1992.


 

7) большой отпуск;

8) надежное место работы;

9) уважаемая работа;

10) возможность инициативы;

11) достижение результатов;

12) возможность общения;

13) ответственность в работе;

14) отсутствие давления;

15) возможность продвижения по службе;

16) международные контакты.

В результате исследования были выявлены семь типов ученых. Первый тип— классический тип ученых, чьи интересы сфо­кусированы на научной работе и стремлении к максимальной

 

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 57.


реализации своих способностей и проявлению инициативы. Они ценят атмосферу научной деятельности, у них минимальный ин­терес к оплате труда.

Ученые с такой мотивацией по своей сути максималисты. Они лидируют среди других представителей науки не только по своему отношению к таким ценностям, как интересная работа и работа по способностям, но ипридают важное значение «актив­но-полезно-результативным» ценностям, а именно возможности инициативы, полезности для общества, достижению результатов. Представители мотивации самого высокого уровня состав­ляют около 13% от общей численности опрошенных. Среди них наивысшая доля докторов и кандидатов наук, и они чаше, чем в среднем по выборке, занимаются фундаментальными исследо­ваниями.

Второй типобъединяет ученых, для которых такие ценности, как хороший заработок и интересная работа, сочетаются в рав­ных основаниях. В целом по своим приоритетам комплекс тру­довых ценностей у них очень близок к ценностям, характерным для ученых первого типа. Однако значимость такой ценности, как интересная работа, заметно ниже. Они также ценят научную атмосферу, стремятся реализовать свои способности. Но их мо­тивация последовательно нацелена на получение высоких де­нежных вознаграждений. Часть представителей этой группы оли­цетворяют предпринимательский тип мотивации.

Представители данной группы составляют 19% среди опрошенных. Удельный вес докторов и кандидатов наук среди них превышает средний показатель, но ниже, чем в предыдущей группе. По своему должностному статусу это чаще всего представители администрации, руководители подразделений, научные сотрудники высокого уровня.

Третий тип— составляет группу, считающую основной цен­ностью научного труда удобное время работы, поскольку именно это позволяет ее представителям удовлетворять свои интересы помимо основного занятия. Тем не менее такая ориентация не препятствует проявлению интереса к своей работе и высокой ее оценке. Хороший заработок для них наименее значим, если срав­нивать со всеми участниками опроса.

Эта группа достаточно малочисленна (5% в общей совокуп­ности), в ней преобладают женщины, заметно выше здесь и до­ля молодежи до 30 лет.

Четвертый тип— это категория научных работников, для ко­торых наивысшая ценность научного труда — полезность для об-


щества, что в их понимании не только не исключает, а, напро­тив, сочетается с потребностью хорошего заработка, рейтинг ко­торого лишь несколько ниже. Практически эти ценности в дан­ном случае равнозначны. Стремление к полезности своего труда настолько выражено, что для них ценность ответственности в работе выше, чем для остальных, и, наоборот, наименьшую ценность представляет отсутствие чрезмерного давления, рейтинг которой в других типах мотивации более высок.

В данную группу входит каждый десятый из общей совокуп­ности респондентов. Преимущественно это представители ин­женерно-технического персонала (главные специалисты, глав­ные и старшие инженеры), занятые в основном в области при­кладных исследований.

Пятый типпредставлен людьми, для которых важнейшей цен­ностью, определяющей их трудовое поведение, является воз­можность продвижения в тесном сочетании с хорошим заработ­ком и интересной работой. При этом потребность в продвиже­нии весьма слабо сочетается с потребностями достижения ре­зультатов, проявления инициативы, полезности. Но главное их отличие от других представителей науки — самый высокий рей­тинг такой ценности, как надежное место работы.

Данная группа составляет всего 4% от всей совокупности. В отличие от четвертой группы, где сосредоточен основной интел­лектуальный потенциал инженерно-технических кадров, здесь речь идет об их рядовом составе — инженерах, программистах, лаборантах.

Шестой типдемонстрирует отношение к работе как к непри­ятной обязанности, что в целом нехарактерно для научной сфе­ры. Представителей данного типа мотивации оказалось менее 1% от общей совокупности. Наивысшая ценность для этих ра­ботников состоит в хорошем заработке. Очень важно отсутст­вие чрезмерного давления. При этом значимость большого отпуска Для них даже выше, чем для представителей третьей группы, ориентированной на реализацию иных, не связанных с работой интересов.

Седьмой типопределяет образ среднего, наиболее типичного, представителя российской науки. Это тип трудовой мотивации, он получен «остаточным» путем, т.е. после отбора из выбороч­ной совокупности групп людей с более выраженной, ориентиро­ванной на определенные ценности мотивацией к научному труду. Эта группа составляет почти половину опрошенных.

 


Интересная работа и хороший заработок — доминанты в шка­ле ценностей1.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на систему цен­ностей. Так, возникновение новых и более широких возможно­стей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не мог­ло не повлиять на совокупность мотивационных установок уче­ных, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места.

Социологическое обследование, проведенное Центром иссле­дований и статистики науки в 1996 г., показало, что величина заработной платы научных работников должна составлять при­мерно 1033,5 долл. США2.

В общей системе трудовых ценностей и мотиваций наиболее распространенным является отношение российских ученых к своей работе как к источнику средств существования — 42% оп­рошенных. Такая позиция демонстрирует инструментальный тип мотивации, под которым понимают труд как средство для удовлетворения физиологических потребностей, обеспечиваю­щих существование людей (потребности в пище, одежде, жи­лье). Отношение к работе как самоценной деятельности, т.е. мо­тивация самого высокого порядка — работа важна и интересна независимо от оплаты — встречается у 29% опрошенных работ­ников и специалистов. Примерно у каждого седьмого респон­дента (15%) работа, — дело важное, но есть и другие, не менее важные интересы. Доля респондентов, считающих, что работа — неприятная обязанность, составляет 0,6%. Восприятие научного труда существенно меняется в зависимости от наличия ученой степени: для докторов наук — это явно самоценная деятельность (64% из них), а для тех, кто не имеет степени, — инструмен­тальная ценность (соответственно 48%). У кандидатов наук от­ношение к научному труду более размыто, но и среди них все-таки выше, чем в среднем по выборке, доля высоко оцениваю­щих интерес к работе (40%)3.

Сфера науки испытывает те же трансформации и имеет те же проблемы, что и общество в целом. В науке нет среднего

1 Квалифицированные кадры в России /Л.М. Гохберг, Н.В. Ковалева, Л.Э. Миндели, Е.Ф. Некипелова. — М.: Центр исследований и статистики науки, 1999.—С. 154-157.

2 Там же. С. 145.

3 у/ам же q 154.

 


класса: существуют некоторые группы благополучных ученых (по экспертным оценкам, не более 10% от общего числа занятых в этой сфере) — обычно это научно-административная элита, имеющая развитые внутренние и международные контакты, и огромный слой ученых, работающих на грани нищеты (как пра­вило, в не очень «рыночных» специальностях).

За рубежом также отмечается, что материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей. Так, например, руководство итальянской фирмы «Оливетти» подчер­кивает, что для управления будет смертельной ошибкой считать, что творческие люди не беспокоятся о зарплате, поэтому в нау­коемких фирмах разрабатываются различные системы должно­стей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно используется американский опыт по разграничению научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим исполь­зуются специфические схемы развития карьеры персонала с со­ответствующими системами окладов.

Искусство управления играет важную роль в результативно­сти организации. Чаще всего учет факторов, определяющих по­ложительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы производительности свя­заны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательныеосновываются на том, что существуют внут­ренние побуждения, заставляющие человека действовать.

В процессуальных теорияхмотивация поведения личности оп­ределяется не только потребностями. Она является также функ­цией восприятия и ожидания личности, связанной с данной си­туацией и возможными последствиями выбранного ею типа поведения.

Наиболее известны из процессуальных теорий теория ожи­даний, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера — Лоулера.

Простое уравнение действенности имеет вид (по теории ожи­дания):

Действенность - /(Способность (Умение) х Мотивация).

Теория ожиданийакцентирует внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и на объяснении та­кого выбора. Эта теория представлена работами американского


философа и социолога Виктора Врума1. Она исходит из предпо­ложения, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приводит к нужным для них результатам. Эта теория включает три главные переменные.

1) Ожидание (затраты труда — результат) — это предпола­гаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контроли­руемое человеком, а под результатом — будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т.е. их по­явление носит вероятностный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1. Если у человека нет определенного представления о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близ­ко к 0, если он уверен, то равно 1.

2) Валентность (результат — вознаграждение) — сила пред­почтения человека в отношении данного результата. Каждый ре­зультат имеет некий вероятностный уровень желательности. За любой достигнутый результат человек хочет получить опреде­ленное вознаграждение.

3) Инструменталъностъ (исполнение — результат) — предпо­лагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получе­нием положительного результата работы и получением обещан­ного вознаграждения).

Рассмотрим пример.

Пример 1

Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как рабо­та трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны работника может быть низким (0,1). При этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать по­вышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение.

Однако, поскольку руководитель не сказал, что повышение - уже решенный вопрос, а только намекнул, инструментальность будет не слишком высокой (0,5). Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить следующим образом:

Прогнозируемый стимул к работе -

- Ожидания × Валентность × Инструментальность,

0,05 = 0,1.1,0.0,5.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно пред­положить возникновение проблемы мотивации в связи с выпол­нением задания.

1 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 376—377.


Теория ожиданий приобретает особую важность для научных работников, так как в процессе их деятельности обычно наблю­даются большие возможности выбора того или иного пути ре­шения поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.

Теория подкрепления базируется на принципе, что можно из­менить поведение путем подкрепления его желательных прояв­лений и игнорирования нежелательных.

Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затрачен­ным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера Лоулерапредставляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы тео­рии ожиданий и теории справедливости.

6.3. Кадровое планирование

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сро­ков подготовки специалистов, повышением доли квалифициро­ванных работников и т.д.

В научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем на каких-либо других предприятиях и в фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необхо­димых работников в определенном месте, а также к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие во­просы:

• Сколько работников, какой квалификации, где и когда не­обходимы (планирование потребности в кадрах)?

• Каким образом можно использовать необходимый и сокра­тить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (плани­рование привлечения или сокращения персонала)?

• Как привлечь работников в соответствии с их способно­стями (планирование использования кадров)?

• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифициро­ванных видов работы (планирование кадрового развития)?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия (расходы по содержанию персонала)?


 



Во многом эффективность работы научных коллективов за­висит от правильного привлечения персонала, в результате чего получают ответ на вопрос: «Как можно с перспективой на бу­дущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?». Сле­дует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив дей­ствующего предприятия), так и внешний по отношению к пред­приятию. При этом внутреннее привлечение в целом следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение. Од­нако в каждом конкретном случае следует рассматривать пре­имущества и недостатки названных способов привлечения пер­сонала (табл. 6.1 и 6.2).


Всю систему кадровой работы, связанную с привлечением персонала, необходимо проводить с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что де­лается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва на­учных и инженерных кадров на выдвижение. При этом надо учи­тывать такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, уволь­нения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40—45 лет), зарекомендовавших себя способными руководителями и спе­циалистами. Эта группа работников становится основным ис­точником пополнения руководящих кадров в случае освобож­дения вакансий.

Формы подготовки резерва бывают различные. Так, эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; быть назначены на промежуточные должности; проходить стажировки в других организациях; обучаться на раз­личных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на


выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе. К средствам внешнего набора относятся:

• публикация объявлений в газетах, журналах и т.п.;

• заключение контрактов с высшими учебными заведениями;

• организация работы студентов во время практики. Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию,

предлагается представить следующие документы:

• резюме;

• анкету по установленной форме;

• рекомендации; список научных трудов и т.д.

Резюмеиграет большую роль в отборе персонала. Хорошо со­ставленное резюме дает полное представление о трудовом опыте, образовании, других деловых качествах претендента. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публи­кации. В Америке, например, существуют бюро, специализирую­щиеся на составлении резюме.

В резюме указывают:

1. Фамилию, имя, отчество, адрес и телефон.

2. Должность, на которую вы претендуете.

3. Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке).

4. Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного заведения, которое вы закончили, и перечисляя их в обратном порядке).

5. Личные данные (Personal).

6. Рекомендации (References).

7. Список наиболее значимых научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достиже­ний.Даты начала и окончания работы в том или ином учрежде­нии или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. проставляют либо слева, перед соответствующим названием, либо после него.

Определенные возможности для составления резюме преду­смотрены в текстовом процессоре Microsoft Word: необходимо лишь заменить в шаблоне приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д.) на ваши собственные.

Рекомендациидолжны удовлетворять определенным требова­ниям: их автору необходимо знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и самому быть достаточно компе­тентным, чтобы его оценить. Желательно, чтобы рекомендатель-


ные письма отправлялись отдельно письмом и кандидат не мог бы их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объек­тивность оценки кандидата. В резюме в разделе «рекоменда­тельные письма» указываются фамилия, должность, место рабо­ты, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего отзыв. Можно также отметить, что рекомендательные письма предос­тавляются по требованию (available upon request).

Обычно названные выше документа требуются для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных кон­трактов и стажировок. В нашей стране в последнее время зачас­тую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такими источниками являются в основном гранты фондов и за­рубежные контракты. За счет тех же фондов возросло число по­ездок на зарубежные конференции.

В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенден­ция перехода от выделения индивидуальных грантов к совмест­ным проектам с участием зарубежных партнеров.

На этапе отбора рассматриваются наиболее подходящие кан­дидаты из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется вы­бирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на сле­дующих характеристиках:

• образование кандидата;

• уровень его профессиональных навыков;

• опыт предшествующей работы;

• медицинские характеристики;

• персональные характеристики и личные качества. Обычно эталонные уровни требование по каждому критерию

разрабатываются на основе характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требо­ваниями выполняемой работы. Как поразило, работодатели от­дают приоритет претендентам с более высоким уровнем образо­вания. Опыт работы характеризуется трудовым стажем и ото­ждествляется с возможностями работник.

Учитывать медицинские характеристики следует лишь в том случае, если выполняемая работа требует определенных физиче­ских качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т.п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием


здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран считается дискриминирующим. К важным персональным характеристикам относятся возраст, состояние в браке и т.д. Если должность от­носится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь обра­зование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации, необхо­димой для отбора: собеседование, испытание, тестирование.

Наиболее широко применяются собеседования. Вместе с тем иногда возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кан­дидате на основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

1) прошлое (о прежней работе и достижениях);

2) настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.);

3) будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отбороч­ных испытаний предусматривает измерение способности вы­полнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предполагает оценку психологических характе­ристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональную ус­тойчивость, внимание к деталям).

Большое значение в испытаниях имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека1. Например, тест на психомоторные способности позволяет оценить время при­нятия решений. Тестом на способности быстрых подсчетов Оти-са проверяют некоторые умственные действия и способности (способность к счету, понимание и др.). По шкале Веклера про­веряют, например, словарный запас и др. Иногда применяются тесты, позволяющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Рбршаха с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с

1 Иванцевич Д.Ж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. - С. 105.


применением прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтраль­ные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы, которые важны для работодателя.

Во время Второй мировой войны для отбора агентов секрет­ной службы были созданы центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Такие центры функционируют в крупных фир­мах стран с рыночной экономикой.

Для принятия объективного решения сравнивают информа­цию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных пи­сем, проведения собеседований, испытаний и т.д.

Большое значение с точки зрения повышения эффективно­сти работы имеет аттестация специалистов. Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качест­вах. В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуе­мому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости — рекомендации руководству о продви­жении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.

Обычно аттестационные комиссии рассматривают следую­щие документы: характеристики переизбираемых, списки опуб­ликованных научных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кад­ров о поощрениях и дисциплинарных недочетах.

6.4. Выбор оптимального расписания (режима) работы

Как указывалось выше, состав работников научных органи­заций неоднороден. Наряду с научными работниками в этих ор­ганизациях работают инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых неоднороден по содержанию. Он может включать оригинальные, типовые работы и работы орга­низационного характера, связанные с согласованием и контро­лем за деятельностью специалистов.

Разумеется, и расписание работы не может быть универсаль­ным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории.

При внедрении новых типов рабочих графиков следует об­ращать внимание не только на характер работы специалистов,


но также на экономические выгоды (расходы на отопление, ос­вещение, аренду помещений, питание работников, оплату авто­стоянок и т.д.) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров и т.д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассмат­ривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследо­вателей, около 20% работников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации. Обычно люди работают 5 дней в неделю — 40 ч, с 9 ч утра до 6 ч вечера, имеют стандартное обеденное время. Несмотря на очевидные достоинства, такой режим имеет и недостатки: со­здаются пробки на дорогах, очереди у лифтов. Кроме того, люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты с начальником.

В качестве новых типов рабочего графикаобычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабо­чий день), частичную занятость.

Под гибким рабочим графиком понимается расписание рабо­ты, при котором работник может выбрать время прихода — ухо­да в определенных пределах, устанавливаемых руководством.

Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, по которому определенное число часов в течение недели отраба­тывается в разное количество рабочих дней. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по де­сять часов ежедневно) или за три дня (по двенадцать часов еже­дневно).

Частичная занятость (частичный наем) — это работа с выпол­нением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Наиболее распространен в научных организациях гибкий гра­фик (гибкое время, гибкие рабочие часы). Он строится разными способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2) переменная продолжительность рабочего дня;

3) выделение общего (присутственного) времени, т.е. време­ни, устанавливаемого руководителем, когда все служащие долж­ны быть на работе.

В зависимости от степени гибкости можно выделить различ­ные типы расписаний.Рассмотрим их в направлении от наиме­нее к наиболее гибким. Все они используются на практике. Гибкий цикл треб



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.232.99 (0.016 с.)