Анализ спроса на научно- Глава 10

Техническую продукцию

10.1. Портфель проектов

Управление научными исследованиями и разработками осу­ществляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обу­словливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непред­виденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту. Могут измениться требования потребителей и спрос, в связи с чем потребуется провести пере­оценку жизнеспособности проекта.

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет дело с управлением динамичным проектом. Система планирования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации.

Эффективность НИОКР выявляется на рынке. Она зависит от того, насколько при постановке цели учтена рыночная по­требность.

Основные характеристики сегмента рынка представлены че­тырьмя взаимосвязанными переменными:

1) размер рынка;

2) допустимая цена;

3) требования к технической эффективности;

4) время.

Большинство научных продуктов может предлагаться в фор­мах, различающихся по эффективности, цене и дате первого по­явления на рынке. Важно определить, какой уровень техниче­ской эффективности потребует конкретный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Научно-технические работники мо­гут стремиться к очень высокому уровню параметров нового из­делия, что, безусловно, ведет к техническим идеям, но не всегда соответствует реальным требованиям потребителей. Кроме того, из-за этого может произойти завышение затрат на НИОКР и производство, а также увеличится время разработки. Все это ве­дет к снижению потенциальной прибыльности продукта.

 

 

В современных условиях разработку проекта необходимо сфокусировать на конкретных рыночных потребностях.

Выбор проекта связан с активным поиском альтернативных решений. Механизм управления процессом НИОКР наглядно представлен на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Механизм управления процессом НИОКР

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проек­тов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть ста­бильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться рав­номерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкрет­ный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разра­ботки, и затратами на реализацию одного проекта.

Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.

Таким образом, число проектов в портфеле (л) определяется следующим соотношением:

Руководителю необходимо решить, каким количеством про­ектов он может одновременно управлять, если

• сконцентрирует усилия на нескольких проектах;

• распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, бо­лее рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распреде­лены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффек­тивного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом ко­личества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Преимущество небольших проектов в том, что они легче адаптируются друг к другу в отношении соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицит­ных ресурсов.

Однако небольшие проекты (требующие относительно неболь­ших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж (и потенциал прибыли). Портфель небольших проектов может привести к рав­номерному потоку нововведений, большая часть из которых об­ладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелатель­но с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Рассматривая тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управле­ния и последствия перераспределения затрат на проекты.

Для примера оценим два портфеля, состоящие из двух про­ектов (табл. 10.1). Оба портфеля небольшие.

 

Рассмотрим некоторые направления изучения спроса на про­дукцию, являющуюся результатом инновационной деятельности.