Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют тео­рия жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых нахо­дится продукт.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется по­явлением зародыша новой системы в среде старой или исход­ной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

Примеры:

1.Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление первой идеи (оформленного техни­ческого решения), которая будет положена в основу нового вида техники (формулирование принци­па деятельности).

2.Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (фирмы, спе­циализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появ­ляется новая система, сформировавшаяся в значительной степе­ни по образу и подобию систем, ее породивших.

Примеры:

1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирму, работающую на уз­кий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и с родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы. Примеры:

1.Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

2.Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирму с «силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующуюся высоким уровнем ос­военной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал даль­нейшего роста и близка к зрелости. Примеры:

1.Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (созда­ние нескольких типоразмеров).

2.Выход фирмы-виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент состоит в начале «увяда­ния» системы, в появлении первых симптомов того, что она про­шла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость. Примеры:

1.Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптими­зацией созданной технической системы.

2.Образование из фирмы-виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большин­ства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

Примеры:

1.Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенст­вованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений.

2.Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов).

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется заверше­нием снижения большинства значимых показателей жизнедея­тельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Примеры:

1.Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с измене­нием функции эксплуатируемой техники.

2.Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов; в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктурюация. Перелом выражается в остановке всех
процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании
ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Примеры:

1.Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся чаще всего к пятому или шестому этапу).

2.Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

Далее следует локальный уровень, определяющий НТП (ло­кальный), т.е. уровень фирмы, производства и т.д. Согласно со­временной экономической науке в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фир­ма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколе­ниям техники: уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обо­собленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t\ до Г₃ работает над тремя поколениями техники — А, В, С, по­следовательно сменяющими друг друга (рис. 3.3). На стадии за­рождения и начала роста выпуска продукта В (момент t\) затра­ты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ог­раничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколе­ния) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 3.4). На стадии стабилизации выпуска про­дукции поколения В (момент t%, этапы насыщения, зрелости и

стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма ве­лик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 3.4). С появ­лением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент /3): объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 3.4), поколение же техники А вообще су­ществует лишь в качестве реликта.

На рис. 3.4 видно, что стабильная величина совокупного до­хода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распре­делением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и яв­ляется целью формирования и осуществления научно-техничес­кой политики фирмы. Оптимизация этой политики требует зна­ний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поко­лений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответст­вующих потребностей общества и экономические характеристи­ки изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

 

Однако определяющим в формировании конкурентоспособ­ной научно-технической политики предприятия (фирмы) слу­жит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение про­дукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рын­ке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей тех­ники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет кон­курирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, ко­гда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от пер­вых научных разработок принципа действия до снятия с про­мышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями мно­жества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производствен­ный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники осуществляются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Исследованиями доказано, что между циклами имеется ста­тистическая связь через временнбй лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Это лаг между момен­том появления технического решения (либо между моментом

оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., на­пример получением патента на изобретение) и моментом мак­симального объема использования такой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечест­венные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить подобную задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам.

1. Метод структурно-морфологического анализа. Он предна­значен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно фор­мировать стратегию НТП на под отраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной актив­ности. Его специфика связана с тем, что поток документов ве­дет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; от­слеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жиз­ненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Метод дает возможность предлагать корректные реко­мендации по формированию НТП на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных доку­ментов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его суть заключается в том, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость, поэтому, выявляя направления, в ко­торых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа. Терми­нологический анализ базируется на предположении, что при ис­пользовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод тер­минологического анализа позволяет выявить зарождение принци­пиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать на­правленность ожидаемых изменений. Лексический анализ тек-

стов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в рассматривании не конкретных терминов, а словосочетаний (лексических единиц).

5. Метод показателей основывается на том, что каждая тех­ническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что от­ражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое пред­ставление о тенденциях в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информа­ции для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков.

Первый — разработка морфологической классификации пред­метной области. Такая классификация представляет собой фор­мализованную таблицу, в которой технологическая (техниче­ская) цепочка производства разбита на элементы по определен­ным аспектам (операция, принцип действия, используемые ма­териалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется пе­речень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация пред­ставляет собой таблицу, где возможны любые сочетания между вариантами аспектов.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной патентной классифика­ции изобретений. Международная классификация изобретений была разработана в связи с договоренностью ряда европейских стран о сближении систем классификации изобретений. Первый вариант Международной классификации изобретений (МКИ) утвержден в 1954 г. С 1955 г. новая классификация стала при­меняться в Бельгии, с 1956 г. — во Франции, с 1957 г. — в Ита­лии, несколько позже — в Австрии, Бразилии, Великобритании, Греции, Дании, Нидерландах, Норвегии, США, Финляндии, ФРГ, Японии и других странах. В 1970 г. она была введена в бывшем СССР как основная система классификации изобретений.

Официально в соответствии со Страстбургской конвенцией МКИ называется Международной патентной классификацией (МПК). Это наименование применяется в настоящее время и в России.

Укрупненная система МПК состоит из восьми разделов, 118 классов и 617 подклассов. Расположение классифицируемых об-

ластей осуществляется по восьми разделам, обозначаемым про­писными буквами латинского алфавита:

А — удовлетворение жизненных потребностей человека;

В — различные технологические процессы;

С — химия и металлургия;

D — текстиль, бумага;

Е — строительство; горное дело;

F — механика, освещение, отопление, двигатели и насосы, взрывные работы;

G — физика;

Н — электричество.

Структура классификации отражает сочетание двух основных принципов: тождественности функций и предметно-тематичес­кого. Например, в разделе В рассматривается функциональный принцип; вД£и других — предметно-тематический.

Для МПК характерны большое число и дробность рубрик, что позволяет расширить систему для более полного охвата но­вых областей техники.

Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интере­сующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки — это информационный поиск исходной информа­ции; анализ полученных результатов; определение рекоменда­ций по формированию научно-технической политики предпри­ятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и результаты их позволяют вы­явить моменты развития и смены поколений техники, опреде­лить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие из­менения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и пла­нирования вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом ры­ночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, пози­ции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борь­бе) показаны на рис. 3.5.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели.

Упрощенная модель выбора разработана Бостонской кон­сультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (рис. 3.6).

 

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие боль­шие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в мед­ленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсе­чения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих от­раслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как от­вет для них неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукт/рынок (табл. 3.3).

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учи­тывать четыре фактора.

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу, потому что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатыва­ется менеджерами компании, но часто владельцы могут оказы­вать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке снизу вверх каждое подразделение (служба мар­кетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает рекомендации по состав­лению стратегического плана в рамках своей компетенции. За­тем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсужде­нии в коллективе, что позволяет использовать опыт, накоплен­ный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемы­ми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.