Управление поведением в международной организации

 

Организационная мулътикулътура. Организационная культура - это система разделя­емых в организации ценностей, убеждений и норм.

Если исходить из того, что основополагающим элементом организаци­онной культуры национальной организации является культура общества, к которому она принадлежит, то основу организационной мультикультуры составляют национальные культуры работающих в ней сотрудников.

История любой страны позволяет понять, как складывалась нацио­нальная культура, ментальные черты ее народа.

Например, русский народ представляет собой евразийский нацио­нальный конгломерат, в формировании которого принимали участие многие народы и нации: татары, монголы, крымчаки, скандинавы, поля­ки, а также те народности, которые полностью ассимилировались и на территории которых сейчас простирается Россия. Трехсотлетнее тата­ро-монгольское иго, постоянная угроза набегов с юга, нападений с севе­ра и запада на протяжении веков воспитали в нем терпимость, которая во мног-ом определяла поведение русских в прошлом и определяет его сегодня.

На психологию европейских народов значительное влияние оказыва­ют многовековые политические традиции. Например, во Франции жест­кий контроль встречает активный протест персонала. В Голландии система управления традиционно опирается на принцип примирения, который ре­ализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по воплощению совместных решений. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических тради­циях, родившихся еще во времена Утрехтской унии (1579 г.), когда пона­добились длительные поиски компромиссов и взаимного приспособления Соединенных провинций Нидерландов.

Культура США сформировалась под влиянием коренных американ­цев, иммигрантов, огромных размеров страны и ее значительных природ­ных ресурсов. Уважение к личности присутствует во всей американской истории и фольклоре на протяжении столетий.

Анализ систем ценностей различных культур, черт национального ха­рактера является предметом постоянных исследований ученых. Они при­ходят к интересным выводам. А. П. Егоршин предпринял попытку опреде­лить наиболее характерные положительные и отрицательные качества тру­дящихся России.

 

Качества российского работника

 

Положительные	Отрицательные
Бескорыстие - готовность отдать послед­нюю рубашку как «Иванушка-дурачок»	Воровство государственной и частной собственности, злоупотребление слу­жебным положением, личное обогаще­ние за счет фирмы
Благодарность - на собранные деньги строились церкви, школы, памятники. Кре­стьяне сохранили усадьбу А. С. Пушкина в	Неблагодарность за оказанную помощь, неуважение к учителям, старшим по воз­расту, а также по должности
Гостеприимство - умение встретить гос­тей, готовность истратить последние средства для приема гостей	Пьянство на работе, в семье, на отдыхе, в праздники. Неумение правильно пить, несоблюдение норм - «вино текло ре­кой»
Доброжелательность - очень доброе от­ношение к людям, иногда при внешней грубости	Зависть к чужому дому, имуществу, ра­боте, должности, карьере, покупке
Интернационализм - терпимое отношение к людям другой национальности, на рабо­те, в браке, на отдыхе	Русский национализм и шовинизм, пре­небрежение к малым нациям («чурки», «чукчи», «азиаты», «черные»)
Искренность - открытость эмоций и чувств к другим людям, «душа нараспашку»	Подозрительность к иностранцам, незна­комым людям, новым технологиям и приемам труда::
Коллективизм - сознание принадлежности к определенной социальной группе (бри­гаде, отделу, кооперативу), стремление работать «сообща»	Ориентация на свой бизнес, на «комму­ну» и семью, нежелание кооперировать­ся
Покорность - готовность выполнять зако­ны и инструкции и даже терпеть притесне­ния	Недисциплинированность, отсутствие уважения к правилам фирмы, опоздания на работу, низкая исполнительская дис­циплина
Неприхотливость к работе, пище, удобст­вам и условиям труда	Барство - деление работы на «черную» и «белую», руководящую и исполнитель­ную, пренебрежение к ряду профессий (мойщик, уборщик, пастух, конюх, дояр­ка)
Трудолюбие - природное качество рус­ских, так как суровые условия жизни за­ставляли много работать	Лень - нежелание работать стабильно, стремление иметь побольше «переку­ров», отложить работу на завтра
Преданность Родине, предприятию, де­ревне, семье (спасали нацию от порабо­щения во всех войнах)	Переход на другое предприятие в погоне за «длинным рублем»
Щедрость души и сердца, легкое отноше­ние к деньгам	Жадность, стремление к накопительству (образ гоголевской Коробочки)
Широта кругозора, умение видеть пер­спективу, стремление к новым знаниям и территориям (освоение Сибири, изобрете­ние паровоза, запуск первого спутника и т.д.)	Нежелание видеть перспективу и рабо­тать на нее, желание сиюминутных успе­хов

Ценности личности и черты ее характера неизбежно несут на себе отпечаток ценностей и характера, свойственных большинству предста­вителей той или иной национальной культуры. Эти два критерия больше, чем любые другие, отличают одну национальную культуру от другой, так как они в первую очередь оказывают влияние как на поведение работников, так и на стиль управления.

Однако, учитывая разную значимость внутренних составляющих этих показателей и большое количество, что, естественно, затрудняет исполь­зование их для управления поведением глобальной организации, ученые пытаются сформулировать обобщенные критерии различных нацио­нальных культур. Одну из таких попыток сделал голландский исследова­тель Герт Хофстед.

Герт Хофстед провел исследование в конторах глобальной корпорации «IBM» в 40 странах. Им было проанализировано 116000 анкет работников из 70 стран, занятых в филиалах компании. В результате анализа ученый пришел к выводу, что единственное, чем можно объяснить систематичес­кие и стойкие различия в поведении национальных групп работников в рам­ках одного мулътинационалъного коллектива, так это той национальной средой, в которой выросли люди до того, как они попали в «IBM». По разра­ботанной ученым методике все различия были сведены в четыре группы, которые Хофстед назвал так: 1)стремление избегать неопределен­ности,2) мужественность-женственность, 3) индивидуализм-коллективизм и 4) дистанция между людьми, имеющими раз­личный статус.

1. Стремление избегать неопределенности. Этот критерий характери­зует людей с точки зрения их отношения к ситуациям, когда они не могут предсказать будущее событие. Материалы исследования показали, что одни люди не придают значения неопределенности, другие - рассматривают неопределенность как угрозу жизни. Эти различия существенным обра­зом влияют на их установки и поведение.

2. Мужественность-женственность. Согласно Хофстеду, сильное муж­ское начало в национальной культуре означает настойчивость, доминиро­вание независимости и честолюбие. В то же время сильное женское нача­ло свидетельствует о склонности людей к взаимозависимости, эмоцио­нальности, состраданию к другому человеку.

3. Индивидуализм-коллективизм. Этот параметр характеризует ори­ентацию норм и ценностей национальной культуры либо на индивидуаль­ные, либо на групповые интересы. Индивидуализм делает упор на дости­жение индивидуальных целей, запросов и успехов. При этом предполага­ется, что если каждый индивид удовлетворяет свои потребности, то выигрывает и общество. При коллективной ориентации индивид склонен кон­центрировать личные интересы в пользу группы.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистан­ция власти) - фактор, который также играет большую роль в поведении людей в организации.

Анализ показал, что в тех национальных культурах, где существует обо­стренное восприятие различий статуса, нормы и ценности организацион­ной культуры основаны на иерархических представлениях. Индивиды из таких стран считают, что те, кому принадлежит власть, имеют право на особые права и привилегии и что начальник и подчиненные - это различ­ные категории людей.

В тех же национальных культурах, где члены общества воспринимают различия в положении статуса отдельных лиц как естественный порядок вещей, дистанция власти незначительна. Люди в таких странах убежде­ны в том, что начальники должны быть доступными для подчиненных, обязаны вести себя так, как и подчиненные, и что облечение властью -само по себе ни благо, ни зло, все зависит от целей и последствий упот­ребления власти.

Применяя эти четыре обобщенных критерия в разных сочетаниях, Хофстед пришел к выводу, что большинство стран можно распределить на во­семь основных групп:

1. Английская группа (Австралия, Великобритания, Ирландия, США, Южная Африка).

2. Арабская группа (Абу-Даби, Бахрейн, Гонконг, Кувейт, Малайзия);

3. Ближневосточная группа (Греция, Иран, Турция).

4. Германская группа (Австрия, Германия, Канада, Новая Зеландия, Швейцария).

5. Дальневосточная группа (Индонезия, Тайвань, Таиланд, Южный Вьетнам).

6. Латиноамериканская группа (Аргентина, Венесуэлла, Колумбия, Мексика, Перу, Чили).

7. Скандинавская группа (Дания, Норвегия, Финляндия, Швеция).

8. Южноевропейская группа (Бельгия, Испания, Италия, Португалия, Франция).

Особый список образовали в таблице Хофстеда Бразилия, Израиль, Индия и Япония. Эти страны по одним показателям попадали в одну груп­пу, по другим - в другую. Страны, входящие во все остальные группы, были соединены по принципу либо идентичности, либо схожести с точки зре­ния ценностей, потребностей, отношения к работе и манеры поведения людей в различных ситуациях.

Например, американцы по этим критериям более всего походят на ра­ботников из стран английской группы. Поэтому методы управления орга­низационным поведением, разрабатываемые американскими учеными, наверняка будут эффективны во всех странах этой группы. Однако если американские менеджеры будут иметь дело с работниками из других групп, они могут столкнуться с неожиданными проблемами.

Что касается России, то на момент проведения Хофстедом исследова­ния ее представители в «IBM» не работали, Однако позже, в начале 90-х годов, было проведено самостоятельное исследование по методике Хофсте­да. Оказалось, что по трем показателям: стремлению к избеганию неопреде­ленности, соотношению индивидуализма-коллективизма и дистанции вла­сти - наша страна близка к Японии. Для трудящихся России, как и Японии, принадлежность к группе, определенному социальному слою является дос­таточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материаль­ные вознаграждения. Россияне, как и японцы, демонстрируют особое почи­тание своих руководителей («Вот приедет барин, барин нас рассудит»).

Наконец в России, как и в Японии, четко прослеживается тенденция контролировать ситуацию и сводить риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества. Примерами этого могут быть: у японцев сис­тема пожизненного найма на работу, у нас - политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перерас­пределение средств и доходов между регионами-донорами и регионами, которые не могут обеспечить себя сами.

У нас, как и в Японии, может проявляться нетерпимость к нестандарт­ным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от обще­принятых.

В то же время по такому показателю, как мужественность-женствен­ность, Россия более похожа на США. Эта схожесть объясняется прежде всего общей христианской религией, колоссальными территориями и эт­нической неоднородностью граждан обеих стран.

Мотивация в международной организации. Существующие сегодня теории мотивации созданы либо самими американцами, либо уче­ными, которые жили в Америке. Поэтому прежде всего правомерен воп­рос, насколько они подходят для других стран. Ряд научных работ под­тверждает, что такой мотивационный процесс, как, например, стремление к справедливости, схож и в США, и в Японии, и в Корее; а проведенное недавно исследование в России показало, что дополнительное вознаграж­дение и бихевиористские подходы к управлению, применяемые в США, значительно повышают производительность и на наших предприятиях.

В то же время американский метод вовлечение работников в управление в российских условиях дал обратный эффект.

Другое исследование, проведенное в Германии, обнаружило, что в этой стране доля людей, склонных подчиняться решениям, принятым началь­ством, гораздо выше, чем в США.

Представление о соотношении общих черт и различий в управлении организационным поведением вообще и в мотивации в частности в разных странах сформулировал один из создателей японской фирмы «Хонда-мо­тор» Т. Фуджисава. По его словам, японский и американский менеджмент на 95 процентов одинаковы, но различаются во всех важнейших аспектах. Эти самые пять процентов как раз и проявляются через различия на­циональных культур. Например, теории ожиданий универсальны для всех стран до тех пор, пока не начинают определять конкретные виды вознаг­раждений, которые мотивируют работников.

Фред Лютенс подчеркивает, что большая часть межкультурных иссле­дований мотивации до настоящего времени ограничивалась в основном содержательными теориями, в частности Маслоу, Герцберга и Мак-Клелланда. Результатом этих исследований стал вывод о том, что в разных культурах существуют вариации этих теорий. Например, поскольку в Ки­тае большое внимание уделяется коллективным, а не личным потребнос­тям, было сделано предположение, что в этой стране иерархия Маслоу от базовых до высших потребностей должна выглядеть следующим образом: 1) принадлежность (социальная); 2) физиологические потребности; 3) безопасность,

4) самоактуализация.

Таким образом, основы существующих мотивационных теорий сохра­няют свое значение в разных странах. Везде существует иерархия потреб­ностей (Маслоу), есть факторы, предотвращающие неудовлетворенность и ведущие к мотивации (Герцберг), действует определенный уровень мо­тивации достижений (Мак-Клелланд). Однако содержание мотивационного процесса и успешное применение его зависят от тех пяти процентов, которые отличают одну культуру от другой.

Основными факторами, которые различают мотивацию в разных стра­нах, можно назвать: 1)религию;2)отношение к действию;3)стремление избегать неопределенности;

4) дистанцию власти; 5) индивидуализм-коллективизм; 6) мужественность-женственность.

Религия. Во многих культурах религия служит доминирующим фак­тором. Ислам, например, запрещает «чрезмерную» прибыль, проповедует умеренность и необходимость делиться с менее удачными людьми. Одни религии считают, что человек проживает множество жизней, поэтому в какой-то из них он может жить аскетично, не заботясь об удовлетворении своих потребностей, - Бог наградит в другой жизни (индуизм). Другие исходят из того, что человек физически живет один раз, поэтому надо брать от жизни все, что можно взять (христианство).

Отношение к действию. По этому критерию все существующие куль­туры сегодня можно разделить на две группы: 1) культура бытия и 2) культура, ориентированная на результаты.

Первая ориентирована на удовольствие и жизнь. Ее приверженцы тру­дятся, пока работа не надоедает и не мешает удовольствию. Они бросают работу, как только теряют к ней интерес.

Вторая считает важным добиться результатов и на этой основе - при­знания. Естественно, что мотивация работников, поведение которых осно­вано на принципах первой культуры, будет отличаться от мотивации ра­ботников, придерживающихся в жизни философии второй культуры.

Стремление избегать неопределенности также существенным образом влияет на мотивацию работников. Например, для человека, который вполне преуспевает в условиях неопределенности, потребность в гарантиях заня­тости не играет большой роли. В то же время люди, мало терпимые к нео­пределенности, могут быть очень чувствительны к объективной обратной связи в отношении их деятельности.

Дистанция власти. С этим критерием прямо связаны такие мотивато­ры, как денежное вознаграждение, положение в обществе, возможность оказывать влияние на других людей.

Все они играют большую роль и могут оказывать глубокое воздействие на поведение людей. Однако степень различия и формы их применения в первую очередь зависят от того, какого принципа придерживается та или иная национальная культура - византийского или венецианского. При ви­зантийском (Россия, например) власть используется для получения мате­риальных и других благ. При венецианском (в частности европейские стра­ны) деньги используются для достижения власти. Это, конечно, не означа­ет, что в одних странах любят только деньги, а в других - только власть. Это означает, что в одном случае как мотиватор доминируют материаль­ные блага, в другом - общественное положение, статус, возможность ока­зывать влияние на других людей.

Индивидуализм-коллективизм. Установки и поведение людей нахо­дятся где-то между индивидуализмом и коллективизмом. Индивидуа­лизм, как уже отмечалось ранее, направлен на собственное совершенство­вание, качество жизни и вознаграждение. В коллективистских нацио­нальных культурах предпочтение отдается группе и ее достижениям. На­пример, американский менеджер в Японии может совершить ошибку,

если решит установить систему вознаграждении, основанную - по-аме­рикански - на оценке работы, которая предусматривает еженедельную премию для лучшего рабочего в каждой группе. Дело в том, что японские рабочие не любят, когда их выделяют и им приходится нарушать нормы и ценности группы.

Мужественность-женственность. Различия в мотивации по этому критерию основаны на доминировании того или другого начала в нацио­нальной культуре.

При ориентации на мужественность люди придерживаются позиции, ко­торая основывается на принципе: роли в обществе должны быть четко опреде­лены в зависимости от пола: мужчины - ведущие, женщины - ведомые.

В такой культуре мотивами поведения являются честолюбие и деньги.

В культуре, ориентированной на женственность, считается, что роли полов в обществе должны быть гибкими и желательно равными. Для лю­дей такой культуры качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений.

Коммуникации в международной среде. Наказание Господом Богом сынов человеческих за вавилонский грех особенно сильно проявляет­ся в межличностном общении. Представители разных культур не только го­ворят на разных наречиях, они не понимают вообще друг друга, даже если и говорят на одном и том же языке. Так, говорящий по-японски американец может неправильно понять японца потому, что японцам свойственно уходить от прямого отрицательного ответа. Они говорят «да», а затем следует их под­робное объяснение, которое в действительности означает «нет».

Более всего с различиями национальных культур связан невербальный язык. Поэтому перенесение, например, интерпретации зрительного кон­такта из европейской в японскую культуру часто приводит к серьезным коммуникационным ошибкам и даже неприятностям. В японской культу­ре прямой визуальный контакт с собеседником считается признаком пси­хологической агрессии и невоспитанности, в то время как в большинстве европейских культур его отсутствие порицается.

Для решения коммуникационных проблем в международной среде не­обходимо правильное понимание первопричин их возникновения. Уче­ные считают, что они связаны в первую очередь с этноцентризмом людей,их восприятием и влиянием стереотипизации.

Этноцентризм. Таким термином объясняется чувство превосходства, которое испытывают представители одной культуры по отношению к дру­гой. Говоря о правильном подходе в общении с людьми другой националь­ности, Дейл Карнеги предупреждал: если американец считает, что он стоит гораздо выше японца, то должен знать, что японец полагает наоборот, - что он стоит гораздо выше его. Поэтому консервативно настроенный японец приходит в бешенство при виде белого, танцующего с японкой.

Подобную позицию занимают, например, и эскимосы. Бездельников, бродяг они называют «белыми». Это слово служит у них для выражения величайшего презрения.

Этническое самосознание формируется с раннего детства на основе обще­признанных постулатов и определяет образ мышления и поведения человека. Оно весьма устойчиво. Все жизненные явления люди разных культур воспри­нимают с позиций национальных традиций и своеобразной шкалы ценностей.

Когда люди взаимодействуют друг с другом на международном уров­не, этноцентризм может привести к проблемам в общении, создать трудно­преодолимые барьеры и даже антагонизм и враждебность. Поэтому важ­нейшим условием межличностного общения в международной среде яв­ляется уважительное отношение к разным культурам, их национальным особенностям и традициям.

Восприятие. Это сложный познавательный процесс, формирующий картину мира, которая может значительно отличаться от реальности. Эта сложность многократно увеличивается во взаимодействии представите­лей различных национальных культур, поскольку психологические аспек­ты здесь дополняются национальными.

Российский менеджер, увидев, как жена хозяина дома - латиноа­мериканца заходит на кухню, подумает, что она готовит пищу. Ему на­верняка не придет в голову, что на самом деле она пришла затем, что­бы проверить, когда будет готов обед. Если он потом во время обеда скажет жене хозяина: «Вы потрясающе готовите», - эти слова, возмож­но, будут восприняты с улыбкой, поскольку хозяин дома знает, что гость не хотел быть грубым. Однако сам латиноамериканец никогда не ска­жет подобного жене хозяина любой национальности, так как согласно его пониманию, это будет воспринято как намек, что хозяева слишком бедны, чтобы иметь повара.

Стереотипизация. Стереотипизация предполагает восприятие не с по­мощью непосредственно личного впечатления, а на основе сложившихся стереотипов. Например, если это немец, то обязательно аккуратист, пе­дант; если американец — то делец, а если русский - то широкая душа и выпивоха. На самом деле, как мы знаем, при наличии в характере каждого перечисленных черт не они определяют общую ценность человека. Поэто­му, строя взаимоотношения с представителем той или другой культуры, нельзя полагаться только на стереотипы. Об этом можно судить хотя бы по результатам исследований А.П.Егоршина о положительных и отрицательных качествах российских трудящихся.

Разновидностью стереотипизации является восприятие в разных культурах иностранцев в зависимости от того, как в этих культурах люди вос­принимают сами себя. В одних странах считается, что все люди по своей природе честны и заслуживают доверия. Здесь не запирают двери дома, полагая, что к ним без хозяина никто не зайдет. Для такой культуры чело­век любой национальности всегда уважаем и почетен.

Однако есть и такие страны, где считается, что все люди готовы схит­рить, если об этом никто не узнает. Представители таких стран подобным образом воспринимают и других людей. Как говорится, человек судит о других по самому себе.

Стиль управления в международной организации. В книге Б. Басса и П. Бургера «Оценка менеджеров в международных компаниях», которая была написана на основе результатов исследования в нескольких странах Латинской Америки, Скандинавии, Европы, а также в Индии, Японии и США, приводятся интересные данные, характеризующие стили общения менеджеров в разных национальных культурах.

- Для испанских и португальских менеджеров характерны внимание и, интерес к самочувствию подчиненных и их благополучию. Они готовы к восприятию обратной связи от других людей. Немцы, австрийцы, францу­зы по этим показателям занимают прямо противоположную позицию. Представители других стран, где проводились исследования, находятся где-то посередине между этими двумя крайними точками.

- Менеджеры из Индии более других придерживаются бюрократичес­ких правил. Самый низкий уровень по этому критерию занимают японцы.

- Голландские менеджеры больше других склонны к сотрудничеству; в наименьшей степени проявляют такую склонность французы.

- Японским менеджерам свойственно в высокой степени стремление быть объективными, а не опираться на интуицию.

- Японские и голландские менеджеры больше других связаны группо­выми обязательствами и меньше всех склонны отступать от своих перво­начальных позиций. Самую низкую степень такой приверженности к по­зиции своих групп демонстрируют представители США и Латинской Америки. Но зато для них характерно умение быстрее других достигать комп­ромисса и реже оказываться в безвыходном положении.

- Менеджеры из США и Латинской Америки демонстрируют более высокую компетенцию в межличностном взаимодействии по сравнению со своими коллегами из других стран.

- Современный российский стиль управления находится еще на ста­дии формирования.

Внимание российских специалистов привлекает японский менеджмент. Японский стиль управления очень близок русскому общинному мировоз­зрению, традиционному синкретизму, целостности социально-духовной структуры общества. Однако веским аргументом против этого является загадочная русская душа и не менее загадочная японская душа.

Своих сторонников в России имеет и американский менеджмент. Од­нако, чтобы перейти на американский стиль управления, надо, чтобы... в России жило больше американцев, чем русских.

Как показывает опыт исторического развития нашей страны, она все­гда находила свой путь, основанный на достижениях мировой цивилизации, адаптированных к особенностям российской национальной культуры.

Поскольку ведущая роль в глобализации экономики принадлежит се­годня США и Японии, рассмотрим особенности стиля управления в этих двух странах.

Основное различие между ними проходит по рубежу: индивидуализм -коллективизм.

Американский менеджер, как правило, ориентирован на индивиду­альные ценности. Идеальный тип руководителя согласно такой концеп­ции - лидер, сильная личность, замыкающий на себя весь процесс уп­равления.

Японский стиль ориентирован на групповую деятельность. Его кредо: каждый член коллектива, включая и руководителя, не мыслит себя вне общих задач. Эффективность работы японского менеджера определяется умением применять такие методы воздействия на работников, которые могли бы обеспечить добровольную и максимальную реализацию твор­ческого потенциала каждого.

Ниже приводится обобщенный сравнительный анализ американской и японской систем управления.

Если сравнить приведенные в таблице данные с точки зрения факто­ров, определяющих поведение работников в японской и американской организациях, то все они, как видим, являются производными в одном случае от групповых интересов и целей (японская система), в другом - от индивидуальных (американская система).