Тема 12. Анализ и конструирование организации

Поведение организации зависит от многих и разных факторов. Одни из них оказывают влияние непосредственно, другие - опосредованно. Одни носят разовый или кратковременный характер воздействия, другие - дол­говременный. Для менеджера очень важно определить ключевые точки проблемного поведенческого поля, такие составляющие его структуры, на основе которых можно было бы строить стратегическое планирование и управление поведением организации.

Исследователи по-разному определяют эти ключевые точки. Однако боль­шинство их них сходится на том, что такими точками могут быть:

1) цели организации;

2) модель организации;

3) организационная структура;

4) организационная культура;

5) коммуникации;

6) мотивация;

7) оценка результатов труда и вознаграждение;

8) изменения в организации и управление нововведениями;

9) стиль руководства;

10) внешняя среда;

11) поведенческий маркетинг.

Цели организации. Организация создается и функционирует для достижения конкретных целей, направленных на удовлетворение по­требностей различных заинтересованных в ее деятельности людей и групп.

Главная цель существования организации обозначается как ее миссия. Большинство российских руководителей не заботятся о выборе и форми­ровании миссии своей организации, считая это ненужным. Между тем, как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.

Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработ­ки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя по­требителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности. В-третьих, миссия придает организации определенность и индивиду­альность.

Наконец миссия является основой для формирования организацион­ной культуры. Она помогает администрации управлять поведением инди­видов, групп и всей организации.

На основе миссии определяются конкретные цели организации. Как правило, они различны и многообразны. Один из возможных вариантов их классификации приводится в таблице.

 

№ п/п	Критерии классификации	Группы целей
	Срок действия	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
	Содержание	Экономические, социальные, организационные, научные, технические, политические
	Функциональная структура	Маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные
	Среда	Внутренние, внешние
	Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, прочие
	Измеримость	Количественные, качественные
	Иерархия	Организаций, подразделений
	Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся), разовые

 

Успешная реализация целей зависит прежде всего от того, насколько правильно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необхо­димо соблюдать определенные требования.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и из­меримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки

результатов.

2. Цели должны иметь временную характеристику. Следует точно оп­ределить не только, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), средне­срочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

3. Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стрем­ление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации дол­жны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необ­ходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению дру­гих целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность людям до­стигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Анализ и конструирование организации. Управление поведением человека в организации начинается с конструирования самой организации, ана­лиза условий, целей и выбора соответствующей организационной модели.

Существуют две основные классические модели: механическая и органическая.

Механическая модель. В соответствии с этой моделью организация рассматривается как своеобразная машина, которая работает по строго установленному порядку. Она предполагает достижение высокого уров­ня производства и эффективности на основе широкого использования правил, процедур, централизованной власти, а также высокой специа­лизации работ. Американские исследователи сравнивают ее с симфо­ническим оркестром, в котором для каждого музыканта задается своя партитура.

Авторство этой модели приписывают немецкому ученому Максу Веберу. Он впервые описал ее применение и ввел термин «бюрократия» как способ организации коллективных действий. Согласно Веберу, бюрокра­тическая структура превосходит любую другую форму по точности, ста­бильности, дисциплине и надежности. Она позволяет руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты.

При механическом подходе к конструированию организации, по мне­нию Вебера, обеспечиваются благоприятные условия для управления орга­низационным поведением, поскольку:

1) все задачи разделены на специализированные работы. Специали­зация и разделение труда позволяют четко определить функции, полно­мочия и власть, которые необходимы работнику для выполнения возло­женных на него обязанностей, а также меры принуждения и порядка их применения;

2) каждая задача выполняется в соответствии с системой определен­ных правил. Эти правила обеспечивают единство и координацию усилий, а также преемственность и стабильность, так как они остаются неизменны­ми, если даже меняются работники;

3) каждая структура организации рассчитана на выполнение работы под руководством только менеджера, власть которого обеспечивается де­легированием задач от верхнего уровня иерархии, и, следовательно, любое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему. Таким образом, создается непрерывная цепь в командной структуре;

4) каждый работник организации связан со своими подчиненными, клиентами или заказчиками безличным, формальным образом: эмоцио­нальная привязанность вредит делу;

5) основанием замещения должностных вакансий служит только про­фессиональная квалификация, которая одновременно является защитой от произвольного увольнения работника. Карьерный рост осуществляется по старшинству либо в зависимости от достижений в труде.

Как показывает практика, механистическая модель обычно использу­ется при конструировании организации со стабильной внутренней средой и низким уровнем неопределенности окружающих условий.

Органическая модель. Эта модель используется при конструирова­нии организации, для которой характерны высокий уровень адаптивнос­ти, ограниченное использование правил и процедур, децентрализация вла­сти и относительно низкая степень специализации.

Если механическую модель сравнивают с симфоническим оркестром, то органическую можно уподобить джаз-оркестру, в котором каждый му­зыкант способен импровизировать и сыграть собственную вариацию на заданную тему при поддержке всего оркестра.

Разработку данной модели связывают с именами английских исследо­вателей

Т. Барнса и Дж. М. Сталкера, которые впервые ввели термин «органическая система» для обозначения организаций с гибким менеджментом. По их мнению, основные достоинства органической модели сво­дятся к следующему:

1) она обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде;

2) она обеспечивает максимальные возможности работнику во всех его взаимодействиях с организацией;

3) она способствует созданию и поддержанию у работника чувства личного достоинства и значимости;

4) процессы принятия решения, контроля и выработки целей в органи­зации, построенной на основе такой модели, децентрализованы и разделе­ны на всех уровнях;

5) связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз

по цепи команды.

Различия в качественных характеристиках данной и предшествующей моделей объясняются тем, что первая из них ставит во главу угла крите­рии максимальной эффективности и производительности, а вторая - мак­симальной удовлетворенности, гибкости и развития. Эти различия осо­бенно ярко проявляются в процессах, которые влияют на поведение чело­века в организации.

Американский ученый Ренсис Ликерт провел сравнительный анализ в этом направлении и пришел к результатам, отраженным в таблице.

Несмотря на выводы Ренсиса Ликерта, своих сторонников имеет и та, и другая модель. Практика показывает, что при конструировании организа­ции нельзя руководствоваться теорией «одного наилучшего пути». Все за­висит от конкретной ситуации: размера организации, технологии, уровня неопределенности окружающих условий и т.д. Так крупные организации в нормальных условиях требуют высокой специализации, формализации, стан­дартизации и большого количества иерархических уровней. Те же самые организации, если они работают в быстро изменяющемся внешнем окруже­нии, должны использовать характеристики органической модели.

Технология массового производства основана на узкой специализации, высокой формализации и стандартизации выполняемых работ и процедур. Применение же сложных и высоких технологий предполагает сниже­ние уровня формализации, специализации и стандартизации работ, а так­же децентрализацию управления, создание наряду с функциональными подразделениями различных проектных, координационных групп.

Таким образом, в одном случае лучшим вариантом для конструирова­ния организации может быть механическая модель, в другом - органичес­кая, а в третьем - сочетающая в себе элементы первой и второй.

 

Различия между механической и органической моделями

 

Процессы	Механическая модель	Органическая модель
1. Лидерство	Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением	Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые в свою очередь интересуются их идеями и мнением.
2. Мотивация	Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей.	Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей.
3. Связь	Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности.	Информация поступает свободно по организации -вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная.
4. Взаимодей­ствие	Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность.	Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления.
5. Принятие решения	Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации.	Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс.
6. Постановка цели	Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие.	Групповое участие в постановке высоких, реальных целей.
7. Контроль	Централизованны. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них.	Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем.
8. Осуществле­ние целей	Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации.	Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта человеческих ресурсов организации. j

Организационная структура На базе выбранной модели проек­тируется организационная структура. Структура - это скелет организа­ции, схема должностей и подразделений, на основе которой строятся фор­мальные отношения между людьми в организации. Этим прежде всего оп­ределяется роль структуры в управлении организационным поведением. Организационная структура имеет также элементы: звенья (подраз­деления, отделы, группы и т.д.), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

Горизонтальные связи (как правило, одноуровневые), носят характер согласования, вертикальные (многоуровневые) - подчинения.

Связи могут быть линейными, функциональными, смешанными, а также формальными и неформальными.

Для организационного поведения очень важно правильно спроектиро­вать рабочие места, определить размеры подразделений, их права, обязан­ности и ответственность, а также системы взаимодействия и коммуника­ций друг с другом.

На основе механической модели строятся линейная, функцио­нальная, линейно-функциональная и дивизиональная органи­зационные структуры.

Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делени­ем организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчинен­ностью низшего звена управления высшему. Линейная структура обеспечивает сочетание прямого воздействия на производство и сосредоточение в одних руках всех функций управления. Ее достоинства: оперативность, простота, невозможность получения подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы.

Ее недостатки: плохая адаптивность к внешней среде, отсутствие спе­циалистов по отдельным функциям управления.

Линейные структуры используются в организациях малого бизнеса при их создании и становлении.

Функциональная структура. Этот тип структуры основан на функ­циональном разделении труда и управления. В пределах определенных функций создаются структуры, которые направляют нижестоящим сту­пеням управления или звеньям производства обязательные для них ре­шения. Функциональное управление позволяет привлечь к руководству специалистов, разгрузить линейных руководителей и упростить их работу.

Однако оно нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель может получать распоряжения по нескольким каналам от разных руководителей, что ведет к разрыву управленческого процесса и создает пробле­мы для управления поведением работников.

В чистом виде функциональная структура практически не применяет­ся. Она чаще используется в сочетании с линейной.

Линейно-функциональная структура. Одним из ее достоинств явля­ется то, что она позволяет сочетать выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредствен­ное выполнение разных задач. Вместе с тем для нее характерно отсутствие достаточной гибкости и адекватности к быстро меняющейся внутренней и внешней среде.

В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управ­ляемости, возникает несоответствие между полномочиями и ответствен­ностью руководителей различных уровней.

Такая структура может быть эффективной там, где аппарат управле­ния выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся фун­кции и задачи.

Дивизиональная структура. Попытки скомпенсировать недостатки линейных и функциональных структур вызвали появление дивизиональной структуры. Она предусматривает деление организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам потребителей или географичес­ким регионам и может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централи­зованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с цент­рально- контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки ре­зультатов.

При всех различиях организационные структуры, основанные на базе механической модели, похожи в главном.

Во-первых, взаимодействие в системе управления в них происходит в основном по вертикали, то есть между начальником и подчиненным.

Во-вторых, производственная деятельность и поведение персонала рег­ламентируются инструкциями и решениями руководства.

Однако переход к рыночным отношениям требует повышения самостоя­тельности отдельных звеньев управления, расширения их полномочий. В этих условиях организации нуждаются в гибких структурах, способных быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды. Такие возможности предо­ставляет органическая модель. Сегодня используются два основных типа структур, созданных на основе этой модели: проектные и матричные.

Проектная структура. Это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осу­ществления определенных работ, требующих непрерывного интегрирую­щего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и качеству. Для реализации таких проектов возможности традиционных структур ограничены.

После завершения работ команда распускается и ее члены либо пере­ходят в новый проект, либо возвращаются в свои подразделения.

Матричная структура. Под матричной структурой понимают такую структуру, в которой линейно-функциональное управление дополняется управлением по социальным программам и проектам. Для этого создаются дополнительные подразделения, построенные по функциональному при­знаку. При такой организации работы возникают новые, более сложные отношения внутри организации. Ответственность за выполнение опреде­ленных работ и соответствующие права распределены не так четко, как при традиционных линейной или функциональной структурах. Повышается роль горизонтальных информационных потоков. Возрастает число реше­ний, принимаемых на нижних уровнях.

Основным недостатком этой структуры является ее сложность. Много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных пол­номочий, что подрывает принцип единоначалия. Некоторые исследовате­ли называют и другие недостатки матричной структуры, затрудняющие управление организационным поведением, в частности борьбу за власть и конформизм в принятии групповых решений.

Тем не менее матричная структура сегодня применяется во многих орга­низациях.

К ее достоинствам относятся:

- гибкость, динамизм и оперативность;

- компетентность в принятии решений;

- обеспечение программ и задач ресурсами в соответствии с их при­оритетом;

- централизованное использование достижений научно-технического прогресса.

Поскольку при проектировании организации в настоящее время широко используются комбинированные структуры, особую роль играет интеграция всех подразделений. Интеграция как процесс объединения организации для достижения ее целей осуществляется различными методами.

 

Методы интеграции структурных подразделений организации

 

Методы интеграции	Типы окружающей среды
Правила   Процедуры   Графики   Иерархические струк­туры управления	Относительно устойчивая и прогнозируе­мая внешняя среда с замедленными изме­нениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов   Организация или ее подразделения, для которых характерны использование техно­логии массового производства, повторение возникающих задач и непрофессионально­го подготовленная рабочая сила
Личные взаимосвязи   Межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы   Межотдельские совещания	Более подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми из­менениями рынка, используемых техноло­гий и фирм конкурентов   Организация или ее подразделение, для которых характерны использование техно­логий производства отдельных изделий, более разнообразные задачи и более ква­лифицированная рабочая сила

 

Как видно из таблицы, выбор метода интеграции зависит главным об­разом от среды, в которой работает организация. Если она относительно устойчива и ее можно прогнозировать, принимаются различные правила и процедуры. Если же она нестабильна, быстро меняется, то лучше всего под­ходит способ установление личных связей, а также организационные фор­мы типа совещаний, временных рабочих групп и комиссий.