Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: -М: ИНФРА-М, 2002.

 

Роль человека в организации

На основе многочисленных социологических исследований мо­тивов поведения человека различные школы приходят к одному неоспоримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя, подчиняясь прежде всего собственным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей дейст­вительности и своего места в ней. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Но все же для того, чтобы они стали побу­дительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно чело­век должен воспринимать их как собственные интересы и цели. Примем данное суждение как постулат, и все дальнейшие рассуж­дения будут строиться на этой основе. Тех, кто не согласен, мы отсылаем к многочисленным трудам бихевиористов, занимавшихся исследованием мотивов поведения человека. Они показали, что под интересами человека в данном толковании не следует пони­мать только материальные интересы; сюда же следует отнести ин­терес к работе, творческие интересы, желание самоутвердиться, карьерные устремления, престижные притязания и личное отно­шение к корпоративным интересам.

На основе вышесказанного можно сделать первый логический вывод, что поведение человека в любой организации, по определению, является произвольным, так как оно подчиняется прежде всего лич­ным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать и даже вступать с ними в противоречие. И в этом последнем случае его произвольное поведение будет носить, естественно, дезорганизующий xapaктер. Таким образом, второй и очень важный вывод заключаете» том, что человек является потенциально дезорганизующим элемнтом в любой социальной системе, каковой является и предприятие. В самом деле, человек — не робот, не машина, а мыслящее суш во и поэтому может вести себя произвольно, а это не всегда совпадает с интересами организации или с общепринятым представлением о том, как следует себя вести.

«Личность думает и уже этим опасна, она должна быть заменена автома­тизированной системой или превращенным в машину коллективом», - считал Генри Форд. Дестабилизирующую роль человека в организации отмечал и А. А. Богданов, автор «Всеобщей организационной науки». Об этом мало пишут теоретики организации, но практики знают давно. Еще с древних времен там и тогда, где и когда хоть кто-либо управлял хотя бы одним человеком, он прежде всего был озабочен тем, чтобы заставить этого человека поступать, не как тому заблагорассудится, а как это надо для дела. И в ход шли различные способы принуждения. Страх перед наказанием вплоть до смертной казни заставлял человека вести себя так, как это надо хозяину, а не как ему хочется. Но и в этом случае в своем поведении он руководствовался собственными интересами самосохране­ния. А позже появились законы, уставы, положения, инструкции, распо­рядок рабочего дня, режимы времени, планы, нормы и т. п. Все это -организационный регламентирующий инструментарий, призванный сни­зить потенциально дестабилизирующий фактор произвольного поведения.

С другой стороны, кто, как не человек, создает весь этот орга­низационный инструментарий, кто, как не он, организует связи в процессе труда, связи с другими работниками при выполнении общего дела? Именно человек, являясь активным, мыслящим эле­ментом социально-экономической и технической системы, како­вой является предприятие, выступает как ее организующий фактор.

Как это ни парадоксально, но мы должны признать двойствен­ную природу поведения человека в организации: с одной стороны, потенциально дезорганизующую, с другой — организующую. Органи­зующая роль человека наряду с прочим проявляется и в его способ­ности к самоорганизации, способности вносить в организацион­ный регламент рационализацию. А последнее есть не что иное, как производное от склонности к произвольному поведению.

В самом деле, толковый квалифицированный рабочий может выпол­нить задание без технологической карты, организуя трудовой процесс по своему усмотрению, стремясь при этом найти методы работы, обеспечива­ющие наибольшую производительность при заданном качестве и эконо­мии собственной энергии. Хороший специалист (служащий) как бы гово­рит своему руководителю: «Не диктуй мне, как я должен делать свою работу. Поставь цель, сформулируй задачу, задай свои требования и кри­терии оценки результата, а выбор способов его достижения оставь на мое усмотрение, ибо я считаю себя специалистом в данном деле».

Организующая роль человека, его способность к позитивно самоорганизации не сразу были взяты на вооружение менеджментом. В истории развития теории и практики менеджмента борются - две тенденции: с одной стороны, регламентирующий подход организации, призванный снизить дестабилизирующий фактор произвольного поведения; с другой - мотивационный подход призванный стимулировать позитивное организационное поведе­ние и мобилизовать конструктивные процессы самоорганизации

В классической литературе сторонниками регламентационного подхо­да традиционно считаются Фредерик Уилсон Тейлор и все представители так называемой административной школы (Анри Файоль, Макс Вебер и др.). Сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителей так называемой школы «человеческих отношений» (Мэри Паркер Фоллетт, Элтон Мэйо и др.) и, безусловно, всех школ поведенчес­ких наук (Абрахам Маслоу, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и др.). С помощью специальных экспериментов и социологических исследова­ний они, в частности, показали, что от человека можно добиться большей отдачи, чем это делают Ф. У. Тейлор и Г. Форд посредством жесткой рег­ламентации, если развязать и мотивировать способность к самооргани­зации.

Для того чтобы придать процессам самоорганизации позитивный характер, памятуя о том, что в своем поведении человек прежде всего руководствуется собственными интересами и целями, необ­ходимо привести эти интересы и цели в соответствие с интересами и целями организации. Поняв это в свое время, даже такой ярый сторонник регламентационного метода управления, как Генри Форд, стал искать и успешно реализовывать способы привязки интересов работников к целям и интересам своего предприятия.

Со второй половины XX века теоретики и практики менедж­мента стали уделять все большее внимание мотивационным методам организации. Однако это вовсе не означает, что мотивационный подход следует рассматривать как альтернативу регламентационному или во всех случаях отдавать ему предпочтение. Отнюдь. Правиль­ное понимание двойственной природы поведения человека в орга­низации приводит к выводу о том, что и тот и другой подходы имеют право на взаимодополняющее сосуществование. При этом в каждом отдельном случае необходимо выбирать наиболее опти­мальное их сочетание применительно к специфике самой орга­низации.

Так, в условиях управления военной организацией или, допустим, атомной электростанцией следовало бы отдавать большее предпочтение регламентационному инструментарию управления; в условиях управления коммерческой организацией, где многое зависит от творческой инициа­тивы работника, следовало бы, наверное, предпочесть мотивационный подход.

 

Организационное поведение

 

Чтобы избежать ненужного каламбура в понятиях, сразу же определим, что мы вкладываем в понятие «организационное пове­дение». Организационное поведение — это такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечива­ются или исполняются определенные организационные связи.

По логике предыдущих рассуждений, организационное поведе­ние может проявляться в двух формах: исполнение предписанного регламента (предписанной функции) и самоорганизация. Испол­нять предписанный регламент можно по-разному: добросовестно, с высоким уровнем отдачи или халатно, формально. Нетрудно по­нять, что от этого во многом зависит успех организации в целом. Поэтому одной из задач менеджмента является обеспечение такого регламентированного организационного поведения работников, при котором не допускалось бы нарушений организационных свя­зей или их некачественное исполнение. Достигается это посредст­вом контроля и регулирования, повышения уровня исполнитель­ской дисциплины.

Но качество выполнения связи, т. е. исполнения определенных функций и обязанностей, зависит не только от дисциплины, но и от профессиональной компетентности исполнителя. Отсюда выте­кают задачи менеджмента по правильному подбору,, расстановке и профессиональной подготовке кадров. Наконец, регламент, пред­писанная служебная функция, рабочее задание вовсе не предпола­гают бездумного, безынициативного исполнения. Производитель­ное и качественное выполнение работы, предписанной функции зависит от добросовестного отношения к ней, а это уже связано с мотивами организационного поведения.

Таким образом, для обеспечения целесообразного регламенти­рованного организационного поведения работников в арсенале менеджера имеются следующие рычаги:

• контроль и регулирование;

• методы укрепления исполнительской дисциплины;

• рациональный подбор и расстановка кадров;

• профессиональная целевая подготовка и повышение квали­фикации персонала;

• поощрение добросовестного, производительного и качест­венного исполнения, а там, где это уместно, - инициативного организационного поведения.

Организационное поведение в форме самоорганизации может носить как конструктивный, так и деструктивный характер. Это проистекает из самой природы процессов самоорганизации. Чело­век как мыслящий, активный элемент системы обладает способ­ностью самостоятельно устанавливать и реализовывать организа­ционные связи. Однако поскольку эта деятельность носит про­извольный, а не регламентированный характер, она не всегда может совпадать с системными целями организации.

Самоорганизация проявляется в образовании неформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне системы. Человек волен поступать сообразно собственным целям и интересам. Опас­ность для организации представляют неформальные связи деструк­тивного характера, наносящие ущерб регламентированным фор­мальным связям. Попытка бороться с этим путем ужесточения регламента, как правило, не приводит к ожидаемым или долговре­менным результатам, но всегда связана с повышением затрат на обеспечение более жесткого контроля и сбор дополнительной ин­формации.

Человек — существо весьма адаптивное. Он всегда найдет спо­собы реализации и защиты собственных интересов даже в условиях жесткой регламентации. А стало быть, выход все тот же — привести в соответствие интересы людей с интересами фирмы. Будучи, по определению, существом социальным, человек стремится устанав­ливать коммуникативные отношения с другими людьми как внут­ри, так и вне организации. Отношения складываются на основе общности целей и интересов. Происходит, таким образом, самоор­ганизация формальных и неформальных групп, которая тоже мо­жет носить как конструктивный, так и деструктивный характер.

Здесь следует пояснить, что мы будем понимать под формаль­ной и неформальной самоорганизацией. К формальной групповой самоорганизации относятся все группообразования; признаваемые официальной организацией, хотя и не всегда являющиеся ее струк­турными подразделениями. Сюда можно было бы отнести произ­водственные бригады, подрядные коллективы, временные творчес­кие коллективы (ВТК), арендные внутрисистемные образования, а также различного рода комитеты, советы и т. п., не являющиеся структурными подразделениями. Как правило, их деятельность основана на общности личных и групповых интересов, соотноси­мых или совпадающих с интересами и целями всей организации.

К неформальным следует отнести так называемые квазиформаль­ные самодеятельные организации и сугубо неформальные. К пер­вой категории можно отнести такие самодеятельные организации, как профсоюзы, советы (клубы) ветеранов, женщин, молодежи, функционирующие внутри предприятия. Их отличительными чер­тами являются формальное признание со стороны официальной организации и объединение на основе общих интересов, не всегда совпадающих с целями и интересами системы. Сугубо неформаль­ные группообразования могут существовать внутри структурных подразделений и вне их. Их отличительными чертами являются: объединение исключительно по интересам, которые могут совпа­дать или не совпадать с целями системы; отсутствие официального признания; относительное непостоянство групп по составу и чис­ленности. При этом даже два человека, объединенных общими интересами, могут считаться неформальной группой. Чаще всего неформальные группообразования трудно поддаются учету и на­блюдению. Однако это не исключает для менеджера необходимости искать контакты и взаимодействовать с неформальными группами для направления их организационного поведения в конструктив­ное русло.

Как правило, в формальных и неформальных группах есть не­формальные лидеры. Именно они являются выразителями группо­вых интересов, а нередко сами же формируют их. Одна из задач менеджера — выявлять неформальных лидеров в коллективе, уста­навливать с ними личный контакт и обеспечивать взаимодействие с целью направить процессы самоорганизации в конструктивное русло. Наличие неформальных связей внутри структуры формаль­ной организации следует признать объективным явлением, как и сами процессы самоорганизации. Ими нельзя управлять, но можно прямо или косвенно влиять на них, пытаясь предотвратить деструк­тивное организационное поведение и придать им по возможности позитивное направление. Наилучший метод из числа тех, что можно было бы рекомендовать менеджеру для выполнения этой задачи, — сотрудничество с неформальными лидерами и неформальными образованиями.

В функции менеджмента, таким образом, входит:

• изучение личных интересов и мотивов, заставляющих людей устанавливать неформальные связи и создавать неформальные группы;

• определение квазиформальных и неформальных групп внутри организации;

• выявление неформальных лидеров;

• установление контактов и обеспечение сотрудничества для придания процессам самоорганизации позитивного направления;

• приведение в соответствие личных и групповых интересов неформальных образований с целями организации в целом.

Последнее, кстати, достигается, наряду с прочим, посредством участия неформальных лидеров и представителей неформальных организаций в принятии решений, путем согласования уставов и положений квазиформальных объединений, а также заключения коллективных договоров. Коллективные переговоры, заключение коллективных договоров, как и известные процедуры решения коллективных трудовых споров (конфликтов), — все это апроби­рованные жизнью механизмы приведения в соответствие личных и групповых интересов с целями организации.

Однако при этом следует иметь в виду, что, принимая на себя договорные обязательства, менеджер несет социальную ответст­венность перед коллективом. Невыполнение этих обязательств не только наносит ущерб его авторитету, но и подвергает моральному разрушению всю систему организационных построений и мотивационных механизмов. Если руководитель в нарушение коллек­тивного договора позволяет себе несвоевременно выплачивать работникам заработную плату, то ни о какой позитивной самоорга­низации, тем более социальном сотрудничестве с неформальными образованиями, говорить не приходится. Если же он не в состоя­нии выполнить свои обязательства, не только он, но и сама орга­низация испытывает кризис доверия и подлежит глубокой реструк­туризации или процедуре банкротства и реорганизации.