Модели формирования и развития группы

 

Причины образования группы	Типы групп	Стадии развития групп	Основные характеристики групп	Потенциальные конечные результаты
Удовлетво­рение потреб-ности в: - общении, - самоува­жении, - безопас-ности, - усилении власти, - получении определен-ного общественного статуса, - достижении социаль-ных, экономических и других целей	Формальные: - администра­-тивные; - оператив-ные Неформаль-ные: - группы по интересам; - группы на основе дружбы	1. Адаптации 2. Идентифи­кации 3. Интеграции 4. Распада	1) структура 2) размер 3) состав 4) статус 5) роли 6) нормы 7) сплоченность 8) коммуникация и взаимопонимание 9) лидерство 10) конфликт	- индивидуальная результативность - групповая результативность - организа­ционная результативность

 

В соответствии с этой моделью рассмотрим основные характеристики группы и потенциальные конечные результаты ее деятельности.

Структура группы Каждая группа имеет свою структуру. Она зависит от типа группы, ее размера и состава, взаимоотношений и норм в ней, статуса и роли каждого члена группы.

Размер и состав группы. Одним из важных факторов, который во мно­гом определяет эффективность группы, является ее размер. Практика по­казывает, что наиболее продуктивными оказываются группы, состоящие из 5-9 человек. Такая численность позволяет, во-первых, учитывать при принятии решений разные мнения, во-вторых, создает прозрачность, при которой хорошо виден вклад каждого и, в третьих, обеспечивает благо­приятные условия для взаимодействия и сплоченности.

Эффективность группы зависит также и от ее состава. Исследования подтвердили такую закономерность: чем больше общих признаков у груп­пы (по возрасту, квалификации, взглядам и т.д.), тем плодотворней рабо­тают ее члены, тем быстрее они находят правильные решения вопросов, которые перед ними возникают. В то же время разнородность группы по какому-либо признаку при определенных условиях может быть источни­ком конфликтов.

Статус. Под статусом принято понимать место человека в обществе или группе.

Различают формальный и неформальный статус. Формальный опре­деляется должностью, официальным званием. Например, профессор или победитель конкурса «Лучший по профессии»; неформальный - личными качествами человека и признанием людьми этих качеств.

Если установленный групповой статус соответствует ожиданиям лич­ности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт.

Роли. Как уже говорилось в предыдущей главе, роль - это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член груп­пы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Слож­ность управления организационным поведением здесь заключается в том, что в жизни люди одновременно выполняют несколько ролей. Человек в одно и то же время может быть руководителем, подчиненным, товарищем, родителем и т.д. В каждой роли от него ожидают определенного поведе­ния. Когда член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает роле­вой конфликт.

Существуют разные ролевые конфликты:

1) Конфликт «личность-роль». Он возникает тогда, когда требование роли нарушает основные ценности индивида либо его потребности. На­пример, человек может уйти из группы, если его представления о нрав­ственности или справедливости расходятся с групповым мнением.

2) Конфликт внутри роли. Такой конфликт появляется тогда, когда человек оказывается как бы между двух огней. С одной стороны, напри­мер, руководитель группы по служебной иерархии принадлежит к начальству и должен вести себя в соответствии с положением; с другой, он - член группы и хочет сохранить с ней дружеские отношения.

3) Конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия между ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, спло­ченная группа, цели которой не совпадают с целями формальной организа­ции, может стать причиной межролевого конфликта для ее членов. Иссле­дования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно. Однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для это­го надо знать причины возникновения противоречий и своевременно вме­шаться в процесс их развития.

Нормы. Нормы как регулятор поведения человека в организации были подробно рассмотрены в предыдущей главе. Здесь пойдет речь только о групповых нормах.

Под групповыми нормами принято понимать общепризнанные стан­дарты, которые сложились в группе в результате длительного взаимодей­ствия ее членов. В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным людям, нормы обращены сразу ко всем членам группы.

Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнооб­разные писаные или неписаные нормы. Одни из них формализованы в различных письменных документах. Другие официально не объявля­ются, тем не менее становятся известными всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писаных норм.

Основные нормы можно свести к нескольким типам.

1) К первому типу относятся те, которые определяют нормы деятель­ности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.

2) Ко второму - нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощре­ния, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.

3) К третьему - нормы, касающиеся неформальных социальных согла­шений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональ­ной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдель­ным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.

4) Четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания опре­деленного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.

Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы.

Значение норм трудно переоценить.

Во-первых, они способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов.

Во-вторых, нормы позволяют людям определить ценность своей груп­пы, отличающую ее от других, и на этой основе построить модель соб­ственного поведения.

В-третьих, оказывают влияние на формирование сплоченности группы.

Сплоченность Концепция сплоченности имеет важное значение

для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают груп­повые цели с целями организации или нет.

В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нрав­ственные качества, гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.

Во втором случае на первом месте в жизни группы выступают меж­групповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы в конце концов разрушается. Однако пока этого не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.

Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачива­ют людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности при­менять те или иные меры воздействия.

Существуют различные методики, которые позволяют количествен­но оценить степень сплоченности и ее направленность. Одна из них пред­ложена Р.С. Вайсманом. Суть ее заключается в следующем. Членам кол­лектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением. Среди этих качеств - постоянство, выдержка, ини­циативность, общительность, исполнительность, знание своих возмож­ностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивиру­ются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

В зависимости от этого коэффициента менеджер может предпринять действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.

Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие реко­мендации.

Для укрепления сплоченности:

1) помогите группе испытать общий успех;

2) постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру;

3) развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые воз­можности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе;

4) позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла ра­дость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;

5) поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач. Для разрушения сплоченности:

1) в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспектив­ность ее деятельности;

2) покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;

3) посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы;

4) образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебеж­чика лидера группы;

5) ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущерб­ности, усталости, недовольства;

6) устраните лидера путем перемещения его на другое место работы³². Менеджеру могут пригодиться и советы американских ученых, кото­рые рекомендуют:

Для укрепления сплоченности:

1) сделать группу меньше;

2) поощрять согласие с целями группы;

3) стимулировать соревнование с другими группами;

4) выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;

5) если необходимо, изолировать группу от негативного влияния дру­гих работников.

Для разрушения сплоченности:

1) сделать группу больше;

2) расформировать группу;

3) выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;

4) поощрять несогласие с задачами группы;

5) не изолировать группу.

Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного уче­ного Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «...И про­снешься боссом» приводит 22 правила управления группой:

1) оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;

2) обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;

3) поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель - это и его личная цель;

4) распредели обязанности, ответственность, права, власть и сред­ства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;

5) обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;

6) предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;

7) стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а по­том имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в дости­жимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифициро­ванной группы социопсихологов);

8) развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;

9) разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;

10) веди коллективный и публичный разбор противоречий;

11) поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оцен­ку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демок­ратичность, учет индивидуальных особенностей;

12) раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле;

13) децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но при этом не забудь, о чем говорилось в п.4);

14) поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важ­но найти причины и пути устранения ошибок;

15) не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;

16) все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;

17) давай постоянную информацию о достижениях каждого;

18) всем членам группы дай право свободно сообщать любую инфор­мацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуж­даемого вопроса;

19) назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - челове­ка, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотвор­ством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положе­ний, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;

20) выслушивай различные точки зрения и критику так же спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;

21) отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собе­ри все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;

22) выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом ран­гом выше и только после этого излагай свои.

Потенциал группы и его результативность На формирование потенциала группы оказывают влияние все ее основные характеристики. Но особое место среди них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех процессов групповой динамики и напрямую связаны с ре­зультативностью потенциала как самой группы, так и каждого ее члена и всей организации.

Исследования, проведенные примерно в одно и то же время В.М. Бех­теревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, человеку легче работать, если группа, членом кото­рой он является, поддерживает его и ждет от него высоких результатов. В том случае продуктивность группы значительно возрастает за счет повы­шения индивидуальной производительности. Более того, групповая нор­ма производительности может увеличиться в несколько раз, если резуль­таты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы способствуют созда­нию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого, кто счи­тает группу «своей», но и усиливает проявление так называемого синергетического эффекта, когда общая результативность в коллективе складыва­ется по формуле либо 2+2=5, либо 2 +2=3.

Положительный или отрицательный характер воздействия этой не­формальной структуры на результативность зависит от целого ряда фак­торов. Ю.Д. Красовский делит их на две группы: основные и переменные. Мы будем их называть качественными и количественными.

К качественным относятся:

1) профессиональная сработанность группы, показателями которой явля­ются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;

2) морально - психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки;

3) стиль лидера.

В группу количественных факторов Ю.Д. Красовский включает:

1) групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

2) квалифицированный потенциал, достаточный для реализации ито­говых и внеплановых показателей;

3) требования к конечному результату, который определяет группо­вую работу;

4) открытость оценок работы группы со стороны руководителя, осо­бенно в ситуациях межгруппового соперничества;

5) половозрастной состав;

6) внутригрупповые межличностные коммуникации;

7) время существования группы;

8) групповую норму производительности.

Каждый из перечисленных факторов по-своему проявляется при воз­действии неформальной структуры межличностных отношений на резуль­тативность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это подтвер­ждают исследования Ф. Бородина и Н. Коряка, которые были ими прове­дены на основе многочисленных ситуаций. Одна из них приводится в их книге «Внимание: конфликт».

В конструкторском бюро в отделе информации была группа пере­водчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполняла норму. Руко­водитель определял общий объем работы, а переводчицы распределя­ли его между собой, помогая друг другу.

В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу каждого и сообщал о работе на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы предлагали к обсужде­нию дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточно опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раз­дражало, но она была благодарна всем за помощь.

И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни.

Первые же переводы помогли конструкторам существенно продви­нуться в разработках. Ее переводы оказались высокого качества, объем работы значительно превысил тот, который был в группе.

Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через 2 месяца отношение к переводчице со стороны сотрудников резко изменилось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к пере­водчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности, прически, косметики, одежды. По­том ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаи­вал ее, что все изменится к лучшему.

Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все си­дели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнул­ся на глухое недоброжелательное молчание.

Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.

Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода.

- Есть нормативы, мы по ним и работаем.

Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполне­ние норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое вре­мя руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

 

 

Эта ситуация раскрывает внутригрупповые отношения с разных сторон.

Она показывает, во-первых, что производственные группы формиру­ются на основе общей для всех членов нормы производительности и рас­падаются в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в таких группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.

Группа вместе с лидером защищает себя от посягательств на сложив­шиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организаци­онном управлении именно она является самым уязвимым местом.

Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не про­исходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.

В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить с работни­ками отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.

Он допустил целый ряд ошибок:

1) принял управленческие решения, не считаясь с мнением группы;

2) ответил на вызов инициативной сотрудницы, но проглядел реакцию группы на этот вызов;

3) противопоставлял ее группе и не понял, как и почему деловые отно­шения переродились в межличностные;

4) отсадил ее в отдельную комнату и получил «формальное» отноше­ние переводчиц к работе: от и до;

5) наконец, окончательно разрушил все отношения, когда добился пе­ресмотра премиальной системы.

Британские консультанты по управлению Майкл Вудкок и Дэвид Френ­сис сформулировали десять ограничений, которые мешают раскрытию потенциала группы и ее результативности:

1. Непригодность руководителя - его неспособность по своим личным каче­ствам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток - несба­лансированность функций работников, неадекватное сочетание профес­сиональных и человеческих качеств.

Вудкок и Френсис предлагают довольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполните­лей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечисленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием у коман­ды преданности задачам, нет высокой степени взаимной поддержки в со­четании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллек­тивных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу.

Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о пер­спективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не дол­жен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке со­трудников, росту личного профессионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение пра­вильной организации сбора и предоставления информации, принятия пра­вильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необ­ходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон про­деланной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Од­нако на практике это трудновыполнимо, либо требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточный профессионализм и невысокая культура сотрудни­ков. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уров­нем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать пра­вильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто из­лагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на пути развития коллектива, сформулированные М. Вудкоком и Д. Френсисом, самоочевидны и не нуждаются в комментарии.