Тема 9. Конфликты и переговоры.

 

Конфликт - это столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого ин­дивида или в межличностных отношениях индивидов и групп людей, про­являющихся в форме отрицательных эмоциональных переживаний.

В ранних трудах по менеджменту преобладала точка зрения, согласно которой конфликты в организации рассматривались как негативное явле­ние. Считалось, что рациональная структура, верно определенные функ­ции, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраня­ют условия для возникновения конфликтов.

Сегодня иной взгляд на эту проблему: конфликты в организации не толь­ко возможны, но иногда и желательны. Все дело в том, какой заряд они в себе несут. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, способствует самореализации отдельной личности, то такой конфликт - его называют функциональным - следует всячески поддержи­вать и использовать для повышения результативности организации. Если же конфликт мешает достижению целей группы и организации в целом, затруд­няет удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт - его называют дисфункциональным - необходимо устранять.

Менеджер, чтобы управлять поведением работников в конфликтных ситуациях, должен знать виды конфликтов, причины их возникновения, процесс развития, а также типы конфликтных личностей и методы управ­ления поведением в конфликтных ситуациях.

Виды конфликтов. Известны четыре основных вида конфликтов:

внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

1) Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из них - ролевой конфликт, который возникает, когда человеку, например, даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключаю­щие результаты.

Другая форма внутриличностного конфликта - это противоречие меж­ду производственными требованиями и личностными потребностями и ценностями.

Особой разновидностью внутриличностного конфликта являются стрессы. О них мы поговорим отдельно.

2) Межличностный конфликт - самый распространенный. Он возни­кает, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не могущими ладить друг с другом.

3) Конфликт между личностью и группой. Такой конфликт возникает в основном, когда личность занимает позицию, которая находится в проти­воречии с позицией группы, когда член группы не соблюдает групповые нормы поведения или когда руководитель вынужден прибегать к дисцип­линарным мерам, непопулярным у подчиненных.

4) Межгрупповой конфликт. Его причиной чаще всего бывают различ­ные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. Напри­мер, отдел маркетинга, ориентированный на покупателя, требует улучше­ния качества продукции путем увеличения инвестиций, а производствен­ный отдел, стремясь сохранить необходимое соотношение затрат и эффек­тивности, выступает за уменьшение дополнительных капиталовложений. Между ними, естественно, рождается конфликт.

Причины конфликтов. Конфликты бывают, как мы уже знаем, раз­ные; поэтому и причины у них разные. Основные из них можно свести к следующим:

- распределение ресурсов;

- организационные изменения;

- личностные расхождения;

- различия в системах ценностей;

- угроза статусу;

- недостаток доверия;

- неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Здесь противоречия возникают потому, что, с одной стороны, ресурсы всегда ограниченны, с другой, психология чело­века такова, что он хочет получать больше, а не меньше. Столкновение возможностей и желаний ведет к конфликту.

Организационные изменения. Члены группы смотрят по-разному на необходимость изменения в организации, на формы этих изменений, вре­мя их проведения и т.д. В результате появляются противоречия в отноше­ниях личности и группы, группы и организации, которые могут стать ис­точником конфликтов.

Личностные расхождения. В первой и третьей главах мы говорили о том, что индивидуальные различия людей лежат в основе поведения чело­века в организации. Личностные расхождения могут стать причиной кон­фликта, но они же являются одним из условий результативности группы и организации. Поэтому надо уметь использовать эти различия.

Различные системы ценностей. Известно, что каждый человек оцени­вает ту или иную ситуацию, исходя из своих представлений и нравствен­ных установок. На этом основывается его позиция и поведение. А посколь­ку, как говорится, сколько людей, столько и мнений, неизбежны противо­речия и столкновения.

Угроза статусу. В начале этой главы мы говорили, что одной из причин объединения людей в группы является получение определенного статуса. Социальный ранг личности в группе имеет для людей огромное значение, и всякая угроза ему вызывает у человека стремление к сохранению своего

лица. Конфликт обычно возникает между тем, на чье достоинство покуша­ются, и тем, кто покушается.

Недостаток доверия. Отношения в группе строятся в том числе и на доверии друг к другу. Доверие помогает людям строить свои отношения, полагаясь на мнение и поступки других членов группы. Когда такое дове­рие пропадает, возникает возможность конфликта.

Неудовлетворенные коммуникации. Мы уже говорили о роли, кото­рую играют коммуникации в жизни группы или организации в целом. Если информация понимается неадекватно различными группами или членами одной группы, если она несет в себе взаимоисключающие требования, если в ней неточно определены работа, должностные обязанности и функции, то конфликт неизбежен.

Типы конфликтных личностей. Во многих учебных пособиях по кон­фликтологии описаны пять типов конфликтных личностей, которые мы приводим в таблице.

 

Типы конфликтных личностей

 

Типы конфликтных личностей	Поведенческие характеристики
Демонстративный	Хочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо.
Ригидный	Подозрителен. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения собственной значимости. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и не гибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением. Почтение со стороны окружающих воспринимает как должное.
	Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимает как обиду. Мало критичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.
Неуправляемый	Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Непредсказуем. Ведет себя вызывающе, агрессивен. Часто в запале игнорирует общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. Во многих неудачах, неприятностях склонен винить других. Не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Не умеет извлекать уроки из прошлого опыта (даже горького).
Сверхточный	Скрупулезно относится к работе. Предъявляет повышенные требования к себе. Предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается. Обладает чувством повышенной тревожности. Чрезмерно чувствителен к деталям. Принимает слишком близко к сердцу замечания окружающих. Иногда внезапно разрывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т.п.). Сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях. Не очень хорошо улавливает реальные взаимоотношения в группе.
Бесконфликтный	Неустойчив в оценках и мнениях. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуации. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

Управление конфликтной ситуацией. Признаки зарождения конфликта часто сразу не видны. Противоречия могут длительное время находиться «под пеплом», как тлеющие угольки в догорающем костре. Но стоит только подбросить новую охапку дров и немного подождать, как тут же вспыхнет пламя. В коллективе вдруг меняется атмосфера, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, возникают неожиданные недо­разумения и т.д. и т.п. Словом, процесс пошел. Его развитие и результаты зависят от того, как будет действовать менеджер.

Успех той или другой стратегии зависит от методов управления кон­фликтной ситуацией. Специалисты по конфликтологии выделяют две категории методов разрешения конфликтов: структурные и межлич­ностные.

К структурным относятся:

1. Освоение общих целей. Например, создание единых целевых программ для различных групп позволяет предотвратить межгрупповые конфликты.

2. Разъяснение требований. Этот метод направлен на то, чтобы предос­тавить каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах, обязанностях и ответственности за групповое поведение.

3. Координация и интеграция. В основе этого метода лежит, во-пер­вых, создание упорядоченной цепи команд; чтобы исключить возмож­ность искажения управленческой информации по различным коммуни­кативным каналам («сверху вниз» и «снизу вверх»); во-вторых, исполь­зование таких средств координации и интеграции, как управленческая иерархия, связующие межнациональные службы, совещания между под­разделениями и т.д.

4. Система вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с по­мощью вознаграждений, можно избежать таких дисфункциональных послед­ствий конфликта, как неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, снижение уровня социально-технологического климата в коллективе.

5. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекра­щение их контактов. Например, перевод работника из одного подразделе­ния в другое или расформирование группы.

В основе межличностных методов лежат варианты или стратегии по­ведения во время конфликта, о которых мы уже говорили. Их тоже пять:

1. Приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий).

2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные ус­тупки).

3. Уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуа­ции, не решая ее).

4. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упор­ное отстаивание своей позиции).

5. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяю­щего интересы всех сторон).

Известные конфликтологи Кеннет У. Томас и Ральф X. Килменн реко­мендуют применять тот или иной метод в следующих ситуациях:

- Приспособление лучше всего подходит тогда, когда существует необходимость сохранения хороших взаимоотношений с партнером либо когда предмет разногласий более важен для оппонента или для вас.

- Компромисс целесообразен в таких случаях: стороны имеют оди­наково убедительные аргументы; надо принять срочно решение, а времени нет; лучше получить в конце концов часть, чем потерять все и т.д.

- Уклонение от конфликта предпочтительнее тогда, когда его причи­на несущественна или напряженность в отношениях достигла высокого на­кала и ощущается необходимость ее снятия.

- Соперничество желательно использовать при решении серьезных проблем, связанных с эффективностью работы группы или организации (при уверенности каждой стороны в своей правоте), либо когда нет иного выбора и нечего терять.

- Сотрудничество бывает особенно эффективно в тех случаях, если надо найти общее решение и при этом каждый из подходов слишком ва­жен, либо когда необходима интеграция точек зрения партнеров.

Переговоры. Применение большинства методов управления конфлик­том связано с проведением переговоров.

При переговорах как способе разрешения конфликтов обычно исполь­зуются два подхода. Фред Лютенс называет их распределительным и позиционным торгами.

Распределительный торг подразумевает получение от «ограниченного пирога» возможно большей доли. Чаще всего он используется при таких методах управления конфликтной ситуацией, как компромисс, приспо­собление или уклонение.

Позиционный торг заключается в том, что стороны последовательно занимают ряд позиций, а затем отказываются от них. Простейшей формой таких переговоров является торг на рынке. Торгуясь, стороны дают понять друг другу, чего они хотят и в конце концов достигают приемлемого для обеих сторон решения.

При том и другом подходе используются простейшие стратегии: «не­сговорчивый человек», или «жесткая позиция», и «уступчивый человек», или «мягкая позиция».

Первая стратегия предполагает достижение победы любой ценой. В ее основе - сила, давление, недоверие к другой стороне. Цель второй страте­гии - соглашение. Для нее характерны избежание силового давления, вне­сение конструктивных предложений, изменение принятой ранее позиции.

В последнее время специалисты стали говорить об ином подходе при ведении переговоров, интегральном, который основывается на «расшире­нии пирога» с использованием методик, направленных на достижение ре­зультата «выигрыш-выигрыш». Его достоинством является то, что он ба­зируется не на компромиссе, применении силы, приспособлении или из­бежании, а на сотрудничестве.

Интегральный подход, подчеркивает Ф. Лютенс, требует от участни­ков переговоров таких навыков, как:

* разделять людей и проблемы;

* концентрировать внимание на интересах, а не на позициях;

* находить взаимовыгодные варианты решения;» использовать объективные критерии.

Правила поведения в условиях конфликта. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыс­лить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмо­ции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав воп­рос: «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на ок­ружающих - это не выход, а выходка. Однако если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замол­чите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрица­тельных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обя­зываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки пре­восходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

Надеемся, что эти советы помогут в вашей практической деятельности по продуктивному и творческому разрешению конфликтных ситуаций.

Стресс. Обычно стресс воспринимается как негативное явление.

Например, реакция работника на выговор начальника. Однако бывает и позитивный стресс. Его называют «ю-стресс» (греческое «ей» означает «хо­роший»). Стресс - это адаптивная реакция на внешнюю ситуацию, кото­рая приводит к физиологическим, психологическим и поведенческим откло­нениям у людей.

Физиологические отклонения сопровождаются повышением артери­ального давления, сердечно-сосудистыми заболеваниями, а иногда язвен­ной болезнью и артритом.

Психологические отклонения выражаются в том, что у людей появля­ются раздражительность, агрессивность, депрессия. Человек начинает плохо относиться к своим обязанностям на рабочем месте, сопротивляется рас­поряжениям начальства или впадает в неверие в свои способности.

Поведенческие отклонения проявляются в снижении производитель­ности труда, прогулах, текучести кадров. По последним подсчетам, стресс обходится США в 68 миллиардов долларов в год.

Почему возникают стрессы? Причины разные, но их можно объеди­нить в четыре группы: внешние, организационные, групповые и индивидуальные.

Внешние. К ним относятся экономическая и политическая нестабиль­ность в обществе, инфляция, безработица, изменения, вызванные научно-техническим прогрессом.

Организационные. Это - различия систем ценностей сотрудника и орга­низации, организационные изменения (особенно приостановка производ­ства или перевод на другую работу), фрустрация (блокирование мотива­ции - стремления индивида достичь желаемой цели), автократическое руководство, атмосфера незащищенности на рабочем месте, давление фак­тора времени, рабочие перегрузки и др.

Групповые. Такие, как отсутствие групповой сплоченности и взаимной поддержки, наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов.

Индивидуальные. Они связаны либо с ролевым конфликтом и неопре­деленностью, когда работник не уверен в правильности своих действий или ожиданий коллег и менеджеров, либо с индивидуальными различия­ми в характерах людей. Такие различия выражены в известной классифи­кации поведения людей по типу А и типу В.

Согласно этой классификации человек типа А:

- находится в постоянном движении;

- быстро ходит;

- быстро ест;

- быстро говорит;

- нетерпелив;

- занимается несколькими делами одновременно;

- одержим погоней за количественными показателями, считая, что ус­пех определяется тем, как много в жизни ему удалось достичь и приобрести;

-агрессивен;

- склонен к конкуренции;

 

 

- постоянно испытывает недостаток времени.

В отличие от такого человека человек типа В:

- терпелив;

- не хвастается;

- играет потому, что ему нравится, а не затем, чтобы выиграть;

- не боится опоздать;

- никогда не торопится;

- обладает спокойными манерами.

Авторы данной классификации Фридман и Розенман считают, что люди типа А испытывают чрезвычайное давление и более склонны к стрессу. В то же время представители типа В умеют быстрее адаптироваться к различ­ным ситуациям, спокойно воспринимают установление самых жестких временных рамок и потому менее подвержены стрессу.

Для борьбы со стрессом существуют различные способы.

1. На уровне организации:

1) введение максимально справедливой системы оплаты труда;

2) улучшение условий труда;

3) совершенствование системы коммуникаций и распространения ин­формации;

4) создание в организации атмосферы взаимной поддержки;

5) смягчение конфликтов и уточнение организационных ролей;

6) планирование карьеры и расширение возможностей для продвиже­ния сотрудников по служебной лестнице;

7) социальная поддержка в организации и за ее пределами, направлен­ная на удовлетворение основных потребностей работников.

2. На уровне индивида:

В борьбе со стрессом многое может сделать для себя и сам человек. Обоб­щив различные исследования по этой проблеме, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рекомендуют для борьбы со стрессом следующие правила:

1) разработайте систему приоритетов в своей работе: «сделать сегод­ня», «сделать на этой неделе», «сделать, когда будет время»;

2) научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальни­ку, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритет­ные работы, которые в настоящее время выполняете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить;

3) наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите ва­шего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения;

4) не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположные направления. Попросите устро­ить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить воп­рос. Не занимайте обвинительно-агрессивную позицию; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования;

5) сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почув­ствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько не уверены относительно ряда кон­кретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними;

6) обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите: не следует становиться в положение жа­лующегося.

Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других ви­дах деятельности;

7) находите ежедневно время для отключения и отдыха. Каждое утро закрывайте дверь на пять минут, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите мысли о работе из головы. Обратитесь к приятным воспоминаниям или образам, чтобы освежить мозг... Ухо­дите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь после того, как вам следова­ло бы уже идти домой или заняться другой работой.