Группы и значение неформальных организаций

Организация - это социальная система и одновременно средство достижения целей. Люди строят отношения и взаимодействуют. В каждой формальной организации существуют неформальные группы и организации. Неформальные организации часто оказывают сильное влияние на качество выполнения работы. Руководитель должен знать о существовании таких групп и уметь управлять ими.

Под группой понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной цели.

По определению Марвина Шоу, «группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Образование групп естественно и неизбежно, так как, во-первых, руководители создают группы для выполнения какой-либо работы, когда производят разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления), создают проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии; во-вторых, люди сами стихийно формируют группы для защиты своих интересов -

профсоюзы, общественные организации, политические партии; в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности только в том случае, если

они принадлежат к какой-либо группе.

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Независимо от размера группы - это формальные организации, главной функцией которых является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

В организации существует три основных типа формальных групп:

1. командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями (например, руководитель службы занятости и заведующие отделами);

2. рабочая группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием;

3. комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий (советы, целевые группы, комиссии, команды) – групповое принятие решений.

Первым, кто обратил внимание на влияние неформальных групп на эффективность организации, был Элтон Мэйо. В 1927-1932 годах группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, компании «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго.

В течение пяти лет Мэйо и его сотрудники изучали факторы, влияющие на повышение интенсивности труда. Эксперимент состоял из четырех этапов.

1) На первом этапе изучалась роль освещения – с целью определения влияния интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на контрольную и экспериментальную группы. При увеличении освещения для экспериментальной группы, производительность обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Исследователи пришли к выводу, что само освещение оказывает на производительность труда незначительное влияние. Или: между освещением и производительностью не прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля.

2). К группе присоединился Элтон Мэйо. На втором этапе изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Группа из 6 женщин-операторов была изолирована от остальных.

Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую обстановку. Наблюдатель ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились более тесные отношения, чем это могло быть на прежнем месте. Работницам была предоставлена большая свобода общения, чем было принято на заводе. Когда были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда возросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Затем сокращали рабочий день и рабочую неделю, а производительность продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия, производительность продолжала оставаться на прежнем, высоком, уровне. Был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. После

опроса участниц эксперимента, исследователи пришли к выводу, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.

3). Ученые задумали реализовать план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым улучшить отношения сотрудников к своей работе.

Впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с 20 тысячами сотрудниками. В результате было выявлено, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива.

Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но и давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.

4). Ученые решили провести 4 этап, чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника. Предполагалось, что 4 этап позволит определить степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности. Проводился эксперимент с группой в 14 рабочих-сборщиков. Первое открытие – сознательное ограничение нормы выработки. Не было сомнений, что они могли делать больше. Дополнительные исследования

выяснили, что сокращение норм было вызвано следующими причинами:

- низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым, оберегая их от нареканий начальства или увольнения;

- если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;

- руководство смиряется с заниженной неформальной нормой, как с удовлетворительной. Оказывает давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Выводы Хоторнского эксперимента:

1. важность поведенческих факторов;

2. важность взаимоотношений с руководителями;

3. хоторнский эффект.

Хоторнский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату.

Хоторнский эффект влиял на производительность труда. Но был лишь одним из факторов. Еще одним из факторов повышения производительности - был контроль (контролировали меньше, чем обычно).

Великое открытие Мэйо заключалось в том, что социальные и психологические факторы влияют на производительность труда более сильно, чем физические (при условии, что сама организация работ эффективна).

Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что руководству организации необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками.

Если социальные и психологические потребности не удовлетворяются, то у рабочего появляется безразличное и даже враждебное отношение к работе. Теоретики и практики управления поняли, что организация является социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. В теории управления появляется понятие «человеческие фактор», под которым понимается человеческий компонент управления: личность, группа, коллектив, общество. В более конкретном понимании - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

В конце 70-х годов прошлого века появляются публикации, критически оценившие достижения Э. Мэйо. Сомнения вызвала самая сильная сторона экспериментов – их методическая база. Главный вывод критиков: на повышение производительности труда, вопреки мнению Мэйо, повлияли не «человеческие отношения» (групповая сплоченность и психологический климат), а технико-организационные и экономические условия – великий экономический кризис 1929-1933 гг. и

вызванная им безработица, изменение продолжительности рабочей недели и дня, введение перерывов

в работе и улучшение освещения.

Основными характеристиками группы являются:

1. размер или численность — чем многочисленнее группа, тем большим объемом знаний и навыков она располагает. В то же время, чем больше группа, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и оказания на нее влияния. Исследования показывают, что наиболее эффективной является группа из 5 человек. Так как в группах меньшего состава увеличивается персональная ответственность за принимаемые решения, не хватает коллективного опыта. По мере же увеличения размера группы, затрудняется общение между членами и возможно неформальное деление групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласованных целей;

2. состав - понимается как степень сходства личностей и точек зрения, подходов при решении проблем;

3. групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидается от них. Классификация групповых норм: гордость за организацию; достижение целей; коллективный труд; нововведения и др.;

4. сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность организации, при условии, что цели согласуются. У таких групп меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в не сплоченных группах. Но, если цели группы и организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности всей организации;

5. групповое единомыслие - подавление отдельной личностью своих взглядов. Отдельная личность должна держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную информацию или убеждение; в результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются;

6. конфликтность - различие во мнениях повышает вероятность конфликта;

7. статус членов группы - старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, информированность, накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы. Чтобы эффективно работать, группа должна прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющий более высокий статус, не доминировали в ней.

8. Роли членов группы. В своей работе «Управленческая команда» Р. Белбин определил роли,

обязательные в эффективной группе. Если в группе собирается большое количество людей одного типа, это приведет к нарушению равновесия. Если же в группе представлены не все роли, то велика вероятность не выполнения задачи. В маленькой группе один человек будет играть несколько ролей.

Особенно важен полный набор групповых ролей при ограниченном времени решения задачи. В работу группы каждый из ее членов вносит двоякий вклад: во-первых, выполняет свою профессиональную роль, например, главного специалиста отдела или сектора; во-вторых, выполняет свою групповую роль. Поэтому эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных, так и в групповых ролях. Мескон, Альберт и Хедоури предлагают 2 направленности ролей:

1. целевые роли - инициирование деятельности; поиск информации; сбор мнений; координирование; предоставление информации;

2. поддерживающие роли - поощрение; обеспечение участия; установление критериев; исполнительность.

Для любой группы существует внешнее окружение, которое оказывает влияние на эффективность работы группы. Рассмотрим следующие компоненты внешней среды группы:

1. формальная организация, в рамках которой работает группа, определяет условия и накладывает некоторые ограничения на свободу деятельности, поскольку в организации всегда существуют определенные способы ведения дел;

2. место, занимаемое в иерархии управления организацией руководителей группы;

3. физическое расположение группы - если ее участники работают в одном помещении, то это повышает эффективность, если же рабочие места членов группы находятся в разных помещениях, то эффективность работы снижается.

После того как была создана по воле руководства формальная организация, в ней возникает множество неформальных групп, которые вместе образуют неформальную организацию.

В нее объединяются те же самые сотрудники формальных организаций для достижения своих собственных целей, далеких от официально установленных.

Самой распространенной неформальной структурой является группа из 2 человек - друзей, партнеров, коллег, из которых один - ведущий (или неформальный лидер), а другой - ведомый. Также чаще других формируются группы, состоящие из 3 и 4 человек.

Неформальные организации организованы так же, как и формальные - у них есть иерархия, лидеры и задачи, не писаные правила (нормы), которые служат эталоном поведения.

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Остановимся на причинах вступления людей в неформальные группы.

1. удовлетворение потребности в чувстве принадлежности — для людей недостаточно сам факт пребывания в стенах формальной организации. Нужно, чтобы не только человек был с коллективом, но и коллектив с человеком. В формальных структурах это встречается редко;

2. неформальные коллективы всегда помогают своим членам, попавшим в сложное положение;

3. потребность в защите - речь идет не о физической опасности; защита от агрессивных коллег;

4. возможность общения - установление внутренних и внешних контактов, обретение доступа к информации, которую руководство намеренно скрывает от подчиненных - доступ к неформальному каналу поступления информации - к слухам;

5. заинтересованность - люди стараются быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Неформальные организации обладают некоторыми особенностями, о которых любой руководитель должен хорошо знать и учитывать их в своей повседневной работе.

1. Прежде всего, это социальный контроль своих членов, который происходит на основе сложившихся эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы не быть отторгнутым от коллектива, а это для каждого зависимого от него человека граничит с катастрофой, он должен неукоснительно этим эталонам следовать, даже если лично у него они не вызывают симпатий.

2. Другая черта неформальной группы состоит в яростном сопротивлении любым переменам в официальных структурах. Члены неформальной группы могут воспринимать перемены как угрозы дальнейшего существования. В результате сопротивления неформальный коллектив может добиться огромной реальной власти в организации и превратиться в клику, создающую угрозу формальным структурам. Поэтому такое сопротивление необходимо по возможности ослаблять - приглашать подчиненных участвовать в принятии решений.

3. У неформальной организации есть свой лидер. Опора неформального лидера – это признание его группой. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции:

помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Связь с неформальной группой лучше всего держать через ее лидера, которого необходимо хорошо знать и умело с ним сотрудничать.

4. Возникновение неформальных групп - явление весьма распространенное. Они есть везде, поэтому их нужно просто признавать как нечто должное. Бороться с ними – бесперспективное занятие. Лучше всего вступить с неформальными группами в сотрудничество и направить их деятельность в русло, соответствующее интересам организации.

5. Важно, чтобы руководители понимали, что неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными организациями. Одним из первых обратил на это внимание Дж. Хоманс.

Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают задание; выполняя его постоянно. Они организуют процесс взаимодействия, и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот. Групповые эмоции влияют как на деятельность, так и на

взаимодействие. В зависимости от характера эмоций они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам. Поэтому неформальной группой всегда необходимо управлять.

Одной из самых распространенных трудностей, мешающей эффективному управлению группами, является изначально невысокое мнение о них руководителей. Многие руководители считают, что неформальная группа - это результат неэффективного управления.

Так, К. Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равнодушие) не как проявление природной лени, а как негативный итог такого администрирования, которое сдерживает подчиненных от проявлений своей взрослости. Многие

руководители не доверяют, злоупотребляют авторитарными методами, не считаются с мнением подчиненных, относятся к ним как незрелым, невзрослым. Иначе говоря, если не доверяют ответственных заданий, ограничивают самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то работники и ведут себя как дети. Это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству,

действовать и защищать свои интересы сообща. По теории Арджириса, на принципе относиться к людям, как незрелым личностям построена любая формальная организация. Это ее внутренняя сущность. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций, всевозможные инструкции не оставляют места для

самостоятельности индивида, проявления его интересов. Единственно, что остается – неформальная группа, где к каждому относятся как незаменимой личности.

Другая трудность состоит в том, что некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей.

Также по неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству.

Но от неформальных групп может быть и польза, т.е. выгода. Чтобы быть членом группы, нужно работать в данной организации. Многие работники отказываются от более выгодных предложений потому, что они не хотят нарушать социальные связи. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы неформальной группы могут превышать нормы формальной организации.

Независимо от того, является ли неформальная группа вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая.

Сегодняшние теоретики считают, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей (Скотт и Дэвис):

1. признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации; руководитель должен с ней работать и не угрожать ее существованию;

2. выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;

3. перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу;

4. чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешите группе участвовать в принятии решений;

5. препятствуйте распространению слухов, для этого быстро выдавайте

Формы власти и влияния

Руководство в организации - это существующий компонент эффективного управления. Для нас интересен руководитель, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять так, чтобы подчиненные выполняли работу, порученную организации. К сожалению, эффективные лидеры не всегда являются одновременно эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Чтобы руководитель ни делал, он оказывает влияние на своих подчиненных, причем делает это независимо от собственных желаний.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: четкие указания, уговоры, угрозы, просьба, подкуп, требование.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который ведет не просто к принятию идеи, а к действию, т.е. фактическому труду, который необходим для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Реализация власти обычно связана с трудностями, поскольку руководитель, каким бы самостоятельным не казался внешне, на деле зависит от огромного количества людей и жизненных обстоятельств. Руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных, коллег, от людей и организаций, находящихся вне собственной организации. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять

напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал.

Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими неуправляемыми силами, он не может выполнить свою собственную работу, а это, в свою очередь, снизит эффективность деятельности всей организации.

Власть и влияние - инструменты лидерства - это средства, при помощи которых руководитель разрешает проблемные ситуации.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения, и достижения целей через других людей. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности

организации. Как считает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру; без власти нет организации и нет порядка». Сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависит от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и

способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти.

Научные исследователи подтвердили, что подчиненные обладают властью. Руководитель зависит от подчиненных в таких вопросах, как необходимая информация для принятия решений, неформальные контакты с людьми в других подразделениях. Даже у вспомогательного персонала больниц есть власть. Эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти.

Френч и Рэйвен разработали классификацию основ власти. Известно 5 основных форм:

1) власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Человек ощущает страх, когда напрямую угрожают его потребности выживания или защищенности.

Множество потребностей удовлетворяется именно на рабочем месте. Появляется страх потерять работу, намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий, понижение в должности. Влияние через страх может быть эффективным тогда, когда человека поймают в момент «неуставного поведения». Это не помогает делу, а ведет к сн ижению производительности труда и высокой текучести кадров. Эта форма власти и влияния может работать в течение короткого времени, так как у работника будет накапливаться чувство обиды и, в конечном счете, отрицательно скажется на результатах работы;

2) власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление.

Подчиненный позволяет властвовать над собой и делать то, что добивается от него руководитель, но в обмен на вознаграждение. Чтобы повлиять на поведение исполнителя, вознаграждение должно быть ценным для него. То есть власть, основанная на вознаграждении, будет действенной в том случае, когда руководитель сможет правильно определить, что в глазах подчиненного представляет истинную ценность и реально предложить ему это вознаграждение. Эта форма может

дать хорошие результаты, если будет иметь честную основу. Однако нужно помнить, что ресурсы организации ограничены. Обещать можно, конечно, что угодно, а вот выполнить обещанное уже гораздо сложнее, и тогда власть может оказаться под угрозой;

3) законная власть, влияние через традиции. В основе лежит формальное положение руководителя в иерархии, в силу которого подчиненные обязаны выполнять его распоряжения. Эта форма власти будет действенной только при условии, что подчиненный усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить потребности в защищенности и принадлежности. (Влияние через традиции основывается на вере в ценности и авторитет руководителя, в его способность быть «отцом родным»). Признавая влияние через традиции, человек получает взамен чувство принадлежности к организации.

Только работая в ней, он может полностью ощутить себя личностью, чувствовать себя защищенным, удовлетворять другие потребности. Данная форма власти поощряет, прежде всего, тех, кто ей покорен, а не тех, кто больше всего приносит пользы и имеет высокую компетенцию, поскольку они-то как раз традициям подвластны менее всего.

Поэтому традиции могут действовать и во вред организации - так как консерватизм, яростное сопротивление всему новому (мы всегда поступали так, а не иначе и это приносило пользу) не способствуют росту эффективности;

4) власть примера, влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть, построенная на силе и привлекательности личных качеств и способностей руководителя, в силу которых он становится лидером. На подсознательном уровне подчиненные ожидают, что выполнение того, что требует руководитель, сделает их похожими на него или хотя бы вызовет уважение окружающих.

Поэтому подвластны чаще слабые люди, хотя перед выдающимися личностями пасуют практически все. Харизматические руководители характеризуются тем, что как бы излучают энергию, заряжая ею окружающих. Они обладают независимым характером, имеют привлекательную внешность, умеют говорить, держаться на людях, чувствуют себя комфортно в любой обстановке;

5) власть эксперта, влияние через разумную веру. Власть основывается на разумной вере в знания и компетенцию руководителя. Эта форма власти менее устойчивая, чем власть, основанная на примере. Завоевывается она намного медленнее, ведь для того, чтобы убедиться в руководителе, нужно немало времени. Но она оказывается сильнее, поскольку знания сегодня в цене. Влияние разумной веры меняет баланс власти. Поскольку руководителю нужна информация и

рекомендации подчиненного, власть последнего растет. То есть временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем у руководителя.

К современным формам влияния относится убеждение и участие. Коллектив может достичь поставленных целей с большей вероятностью и с меньшими

издержками, если мнения членов коллектива о необходимости достижения цели и об используемых средствах совпадают с мнением руководителя. Поэтому достижение единства мнений является одним из важнейших аспектов деятельности руководителя. Знание этого аспекта существенно возрастает в последнее время, когда интеллект, профессиональные знания и навыки, материальное и социальное положение работников и руководителя находятся примерно на одном уровне и когда становится все труднее реализовывать власть, основанную на принуждении, материальном вознаграждении, традициях и др.

В этих условиях успех руководителя все в большей степени начинает зависеть от его способности создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от его умения убедить подчиненных в том, что их личный успех во многом определяется достижением целей, стоящих перед организацией. Следовательно, убеждение становится одним из важнейших методов управления.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает.

Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

У руководителя должна отсутствовать агрессивность по отношению к подчиненным, так как ее малейшее проявление заставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться. Руководитель должен доверять своему подчиненному, ибо если у работника появляется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит. Руководитель должен проявлять искреннее внимание к подчиненному, так как, только проявляя внимание, можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем поведении, и влиять на эти мотивы.

У руководителя должно быть наличие симпатии к подчиненным, т.к. только испытывая внутреннее расположение к человеку, можно пытаться сделать его своим единомышленником. Концентрация внимания, поскольку только человек, умеющий концентрировать свое внимание на проблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого. Гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно отвечать на возникающие у него вопросы.

Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать.

Как любой другой метод управления, убеждение имеет свои преимущества и недостатки.

К недостаткам относится:

1. медленное воздействие на подчиненного - для того, чтобы кого- либо убедить в чем-либо, требуется затратить времени больше, чем на подготовку приказа. Для того, чтобы склонить его к мнению руководителя, необходима планомерная и часть долговременная работа;

2. неопределенность - ни один руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от него требуется; одноразовое действие - начиная какое-либо новое дело, руководитель, возможно, должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важности.

Сглаживание недостатков убеждения может быть достигнуто за счет совместного использования с другими методами влияния.

Основное преимущество убеждения заключается в том, что подчиненный прилагает максимально возможные усилия к достижению цели, поскольку считает, что, достигая поставленной цели, он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые собственные потребности. Второе преимущество заключается в том, что не нужно проверять выполнение работы, так как он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования.

Преимущества метода убеждения вовсе не означают, что нужно отказываться от других методов - каждый из них нужно использовать там, где он более всего подходит.

Влияние через участие (привлечение) работников в управлении. Руководитель направляет усилия исполнителя в нужном направлении, предоставляя ему необходимую информацию, помогая советом и реальным делом. При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели, в которую искренне верят. Люди, вдохновленные потребностями высокого уровня (самовыражения и успеха), работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Таким образом, мы можем отметить, что власть является основой управления людьми или руководства. Руководство представляет собой совокупность методов, с помощью которых руководитель побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение целей, стоящих перед организацией.

Глава 3.7. Личность и авторитет руководителя