Король доступен, но не всегда

Громадная ответ­ственность за при­нимаемые решения, практически бес­контрольные, обя­зывает государ­ственного человека типа Бормана лишь тогда идти на бесе­ду с подчиненным, когда факты, со­общенные им, были ранее никому не из­вестны и перспек­тивны с государ­ственной точки зрения. И наконец, в-третьих, Штир­лиц отдавал себе отчет в том, что Борман был просто-напросто занят и поэтому не смог прийти на встречу. Впрочем, Штирлиц знал, что Борман только два или три раза откликался на подобного рода просьбы о встрече. А с просьбами о приеме к нему ежедневно обращалось по меньшей мере два или три десятка человек из высшей иерархической группы партийного и военного аппарата.

Если вы хотите, чтобы окружающие чувствовали вашу значительность, каким вам быть — доступным или нет? С кем доступным, с кем — нет? Когда? Как? За сколько?

Вопрос о «доступности» лидера предельно интересный и откровенно рыночный: от того, насколько точно он реша­ется или нет, напрямую зависит ваша цена и уважение к вам людей.

С одной стороны, человек доступный, к которому можно всегда подойти и с чем-то обратиться, — всегда более приятен, чем некто закрытый и отгороженный. Это плюс. С другой стороны, легкодоступность—отличительная чер­та бездельников, а люди большие и серьезные, как правило, заняты, то есть доступны не всем и не всегда. Тогда доступность — это минус. Кроме этого, люди всерьез це­нят только то, что достается им нелегко, соответственно, некоторая недоступность всегда повышает вам цену. Учи­тывая все это и просчитывая свою лидерскую политику в отношении доступности, возможно, вам будет полезно узнать следующие позиции.

Если вы заняты — вы заняты. Тут все просто, кроме одного: как дать это понять людям, потому что те, кто сам бездельничает, формулировку «Я занят» не понимают. У них нет для этого такого органа, поэтому ваша дополни­тельная задача — поиск формулировок.

• Вы отказываете во встрече не из неуважения, а в силу об­стоятельств. А так вы, конечно, расположены...

Когда вы не заняты или не совсем заняты — не обяза­тельно обнаруживать это всем и сразу.

• Пусть чувствуют, что вы человек занятой, — будут больше уважать.

Создавайте препятствия: кому надо — преодолеют и будут больше ценить.

• А кому не надо, те отсеиваются автоматом.

Кто прорвался и к кому вы повернуты лицом — награж­дайте теплотой и сердечностью.

• Тогда вы прослывете не букой, а душевным, хотя и занятым человеком.

Если в этой проблематике вам что-то непонятно, прокон­сультируйтесь с успешными женщинами: у них игра в «до­ступность или нет», похоже, в крови. За что мы их и любим.

Все могут Короли! Кроме непосредственности

Лидер-примат любит рвать дистанцию, врываясь в ваше личное пространство и подчиняя вас эмоциональным, а то и прямым физическим воздействием. В другое время и в другой ситуации он же будет повернут к вам спиной,

• а то и задом,

ровно потому, что вы для него на самом деле — пустое место. Лидера-примата интересует только он сам, соот­ветственно, он не будет уважать ни вашу потребность в личном пространстве, ни ваш к нему интерес и желание близости.

• Впрочем, если вдруг ему хочется развлечься, а вы существо симпатичное, он будет с вами вполне мил и очарователен. Пока ему хочется с вами развлекаться.

Лидер цивилизованный к людям расположен и чаще ру­ководствуется не тем, что хочется лично ему, а требовани­ями ситуации и ожиданиями окружающих. Но именно поэтому это вовсе не значит, что он всегда будет эмоцио­нально открыт, мил и приветлив: в жизни немного ситу­аций, когда лидер может позволить себе совершенную непосредственность.

Король — всегда на расстоянии, всегда на дистанции: ди­станции временной и пространственной. Он видит дис­танцию между вами и собой, когда-то он сам делает эту дистанцию, когда-то он готов ее преодолевать — ко ди­станция существует всегда. Это не вопрос личных осо­бенностей лидера и его эмоциональных предпочтений: хо­чется — перехочется. Король, как лидер, отвечает за ре­зультат. Отсюда — необходимость держать временную паузу: всегда нужно нечто прикинуть, сопоставить и только после этого вынести свое королевское решение.

«Вы что, не видите?» Не в этом дело. Король — тебя и твое состояние видит, но он видит не только эмоции и не только тебя, его взгляд всегда шире и дальше. Ты ему нравишься, но ты — один из многих. Только один из многих.

• Если хотите, это немного похоже на «Много вас тут таких ходит!» в предельно вежливом варианте.

Простой человек разрешает себе большую часть жизни проводить в нулевой позиции восприятия, живя, действуя и чувствуя по шаблону: его жизнь не всегда солнечна, но проста. Лидер-примат разрешает себе первую позицию, живя всей своей натурой от себя, собой и для себя: его жизнь напряженна, рискованна, но очень натуральна и часто непосредственна.

• В конце концов, лидер-примат отвечает только за себя и только перед собой.

А цивилизованный лидер отвечает за многое и многих. Цивилизованный лидер несет на себе обязанность про­считывать свою деятельность не только с первой и вто­рой, но еще и с третьей, и особенно с четвертой позиции восприятия — с точки зрения системы и дальних послед­ствий каждого своего действия.

• Или вдруг бездействия.

И если лидер — не рядовой, не шестерка, а Король и отве­чает за вещи по-настоящему серьезные, то внутренне он может разрешить себе все, кроме непосредственности.

Король — всегда на дистанции.

У Короля близких—мало...

17.03.1945 (22 часа 57 минут)

Они встретились в ночном баре, как и было уговорено.

Какая-то шальная девка привязалась к Штирлицу. Девка была пьяная, тол­стая и беспутно-кра­сивая. Она все время шептала ему:

— О нас, математиках, говорят как о сухарях! Ложь! В любви я Эйнштейн! Я хочу быть с вами, седой красавец!

Штирлиц никак не мог от нее отвязаться...

То, что простые люди не всегда понимают в лидерах с королевскими манерами, называя их «высокомерием», чаще является другим: когда-то — соображениями эффектив­ности влияния, когда-то — осторожностью, а когда-то — элементарной аккуратностью.

С простыми людьми, как и с дикобразами, быть рядом иногда трудно.

Простой человек не знает, что такое дистанция в обще­нии, он непосредственен, у него «все сразу», и он убежден, что вот так «все сразу» у всех окружающих.

• Слушай, ты такой милый — дай тебя поцелую!

У многих вроде бы взрослых людей действительно остается сознание ребенка: «Хочу — дай, не дал — гад. Все!» Есте­ственно, что с такими людьми вступать в близкие отноше­ния слишком накладно, и, прежде чем расплыться в совер­шенно приветливой улыбке, вначале всегда стоит провести тест на наличие у собеседника элементарной культуры.

• То есть — вначале удержать себя на некоторой дистанции.

Простой человек, человек-ребенок, — привык, что окру­жающие реагируют на его эмоции, поэтому он эмоциона­лен сам и ожидает эмоций от собеседника.

• «Ты что, не видишь?» — и выразительное вам лицо с ожида­ющими глазами. Имеется в виду: «Реагируй!» Реагируй, то есть: «Подчинись!»

Вот вы и попали. Если вы на его требовательные эмоции отреагируете, вы уже у него в подчинении, а если не отреагируете, вы тупой, холодный и бездушный. Простой человек при всей своей простоте является великолепным манипулятором: делясь своими переживаниями, он наки­дывает на вас сеть эмоционально напряженных ожида­ний, и, если вы не хотите подставляться под эпитеты «чер­ствый», «бездушный» и прочая «деревяшка», вам придется быть таким, каким хочется ему.

• А не таким, каким нужно вам.

Поэтому тот, кто хочет быть лидером, не торопится стано­вится близким — всем.

Есть и еще одна проблема, хорошо известная всем привет­ливым людям, которым когда-то нужно еще окружающими и руководить: если отношения стали запанибрата, то ваше распоряжение воспринимается уже только как просьба, а если вы еще и настаиваете, то это ваще просто грубость: «Ты че, брат, офонарел?»

У этой проблемы могут быть разные решения, и одно из них звучит так: с теми, с кем есть отношения служебные, вступать в близкие отношения можно не ранее, чем по окончании полноценного курса их дрессировки. Если же субъект не дрессируем в принципе, дистанция между вами является служебной необходимостью.

• Люди любят дрессировать собак, но почти всегда протес­туют, когда дрессируют их самих. Возможно, именно поэто­му у Короля близких — мало...

Лидер не торопится становиться близким — всем.

Политика взаимоотношений

Холтофф усмехнулся:

- Тогда бы никто не болтал, если бы у каждого был до­мик в горах, много хлеба с маслом и никаких бомбежек... Штирлиц внима­тельно посмотрел на Холтоффа, дождался, пока тот, не выдержав его взгляда, начал суетливо перекладывать бумаж­ки на столе с места наместо, и только после это­го широко и дружелюбно улыбнулся своему млад­шему товарищу по работе...

Кто кого использует, или Приложение царственности к работе руководителя

 

 

Только когда вы научи­тесь быть настоящим Королем, вы поймете и почувствуете, что зна­чит быть настоящим Руководителем. Любая фирма, каждый отдел — это государство в ми­ниатюре, и вопрос о власти в этом государстве всегда решается очень конкретно: где-то руководитель — уве­ренный Король среди уважаемых подданных (сотрудни­ков), а в соседнем отделе Шеф — реально Слуга, помыкаемый окружающими его Королями (сотрудниками).

Дело в том, что сотрудникам правда удобнее, если руково­дитель будет обслуживать их: действительно, позвал ру­ководителя — он к тебе подошел!

• Вежливо, конечно, надо звать: «Шеф, вы нам нужны, без вас — никак!» — он и подбежит: обязательно! А если не подбежит, надо сделать ему замечание: «Мы вас уже заждались!»

Что-то неясно — вот еще, думать самому! Вместо этого можно озадачить руководителя, он разберется и вам все разъяснит. Плохо разъяснит — сам виноват, в следую­щий раз будет больше стараться.

• «Как вы мне сказали — так я и сделал!»

А если у меня вообще ничего не получается — так это вообще лафа, надо просто сообщить шефу, он умный, вот пусть и думает, как мне мою проблему решить...

• Диктат снизу — ситуация не менее редкая и не менее труд­ная, чем диктат сверху.

Можно предположить, что, даже если это в целом не про вас, если у вас на фирме бывают только редкие моменты диктата снизу, все равно вас это устраивает мало. Тог­да — что делать? Как начать эту ситуацию изменять?

Для начала — сознательно встаньте в третью позицию восприятия и со стороны, как незаинтересованный наблю­датель, просмотрите, кто кем как реально руководит. Схе­ма: «Сигнал — действие!»

• Дома вы увидите, как дети управляют родителями. «Мам, у меня ничего не получается! Мам, ну где ты?!» — и мама бе­жит. Мама управляема. Мамино же: «Уберите потом за со­бой!» — отклика не вызывает... Дети неуправляемы. Хоро­шо, понятно.

Вначале сотрудники будут от неожиданности сопротив­ляться: «Как это? Мне что, самому думать, делать и ре­шать?» — но при последовательной политике результа­ты появятся. Народ, то есть сотрудников, к работе нужно просто приучать.

Если вы помните, что в каждой шутке есть доля шутки, а остальное — правда, то ваш главный лозунг:

Лучший руководительтот, кто сам ничего не делает.

Естественно: потому что его задача организовать на вы­полнение работы — сотрудников.

 

Вертикаль власти

— После того как я зашел в комнату спец­связи, — связистов за халатность надо пре­дать суду, они остави­ли ключ в двери и ри­нулись, как зайцы, в бомбоубежище, — я встретился с партай-геноссе Борманом. И провел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, естественно, вам отвечать не стану.

— Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь... Я все-таки старше вас — и по званию, да и по воз­расту тоже.

Казалось бы, все просто и ясно:

Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и подойди к нему.

Если сотруднику от тебя что-то надо, пусть зайдет к тебе, и вы вопрос обговорите.

Да?

Да, только если ты не руководитель. Руководителю слож­нее, потому что он обязан думать не только о решении непосредственного вопроса, а о формировании или под­держании неформальной вертикали власти.

Во всех серьезных организациях:

— в армии,

— в церкви,

— в солидных правительственных учреждениях,

— в крупных корпорациях —

годами отлаживаются традиции и ритуалы, способствую­щие подчеркиванию Вертикали Власти и особого места ФИГУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бережно формируются пра­вила и порядки, обеспечивающие принятие власти руководителя, подчинение его распоряжениям на самом надеж­ном — на бессознательном — уровне.

• Чтобы слушались всегда, а не задумывались каждый раз. Вспоминайте очевиднейшие вещи:

- Разрешите обратиться, товарищ генерал!

- Разрешаю, курсант.

- Хорошо, курсант. Приказываю...

- Есть! — Разрешите идти?

- Разрешаю!

Неважно, о чем идет речь, но каждый такой диалог с вытя­нутой фигурой курсанта и рассматривающим его генера­лом вкладывает, закрепляет, вмуровывает самое важное для армии содержание: «Приказы не обсуждаются и под­лежат немедленному и беспрекословному выполнению».

• Ура!!! А где было не Ура, те армии давно похоронены. Возвратимся к простейшему:

- Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и к нему подойди.

Да? Нормально? Можно?

Правильный ответ: если это организация с высокой кор­поративной культурой, когда авторитет шефа сомнению не подвергается, — да, нормально и можно. А если в вашем коллективе идут схватки диких приматов — нет. Или — это очень спорно. Потому что приматы внима­тельнейшим образом отслеживают уровень самоуважения руководителя и при наличии малейшей бреши бьют.

• Опускают.

Отсюда следует: понты кидать не надо, и все правила вежливости остаются в силе, но даже на поведенческом уровне разумный минимум уважения руководителя к са­мому себе вы должны держать. В соответствии с этим минимумом:

При встрече вы можете сидеть, когда можно не вставать.

• Но если вы захотели встать, даже во время совещания, — вы, как руководитель, сделать это можете. Что не позволе­но быкам, позволено Юпитеру.

Вы можете только привстать, когда можно из-за стола не выходить.

• Потому что вы работаете!

Чтобы встретиться, вы вызовете сотрудника к себе, а не пойдете к нему.

• Но если вы хотите посмотреть на него на его рабочем мес­те, вы сделаете это даже без предупреждения.

Если вызов ординарный, его сделает ваша секретарша, а не вы. Ваш личный звонок или ваш личный ответ по электронной почте указывает на особенное внимание, ко­торое вы уделяете этому контакту.

• Простите за элементарность рекомендаций, но нарушают­ся они почему-то сплошь и рядом.

Если милые коллеги грузят вас проблемами, вы не буде­те загружать себе этим голову, а вместо этого поручите разобраться и итоги вам доложить.

• Только в этом случае вы сможете держать действительно важные вопросы под своим личным контролем.

В искусстве руководства это называется «делегирование». Если вы не будете делегировать, то есть грузить работой окружающих, грузить работой, как ишака, будут вас.

Ваш выбор?

В деле руководства и управления все работают на руководителя.

УСПЕХ В ВАШИХ РУКАХ

Арифметика успешности

Закон «Арифметики успешности» прост, но жесток: Каждый успех лидера прибавляет ему одно очко. Каждое бездействие лидера снимает с него одно очко.

Каждая неудача лидера сбрасывает с его счета три очка.

Естественно, размер оч­ков может быть очень разным, и очко за хоро­шо рассказанный анек­дот едва ли уравнове­сит снижение вашей репутации как лидера за бездействие в кри­тической ситуации. Этот закон говорит другом: о том, что лидер не может почивать на лаврах и должен свою репутацию лидера подтверждать снова и снова. Подтверждение репутации лидера более всего напоминает езду на велосипеде: что­бы не упасть, нужно крутить педали. А лидеру нужно всегда набирать очки.

Вы попросили друга подвезти вас на машине. «С удоволь­ствием!» — ответил товарищ, а вы записываете себе очко.

«Я пойду прогрею машину, подходи через пару минут!» «Хорошо!» — отвечаете вы, но очко со своего счета спи­сываете: инициатива была не ваша, вы к ней только под­соединились.

Через пару минут подошли, замялись, куда садиться, друг опускает стекло: «Садись впереди!» — за бездействие вам минус.

Сели. Вы: «Я думаю, нам лучше поехать по кольцу!» «Нет, там могут быть пробки, я поеду по-другому», — отвечает

 

друг и едет по-своему. Все, конечно, хорошо, но с вас три очка в минус.

«У тебя печка работает? Потеплее сделать сможешь?» «Сей­час включу!» — вот вам и теплее, и дополнительное очко.

Едете, задаете тему: «Расскажи, пожалуйста, что ты дума­ешь о...?» — друг начал рассказывать о том, что нужно вам. Плюс. «Спасибо, мне важно твое мнение», — это одоб­рение вам тоже в плюс, по факту друг вас обслуживал. Ближе к дому вы командуете: «Так, тут прямо мы не проедем, надо повернуть налево!» Повернули? Вам очко.

«Выражаю вам благодарность за безаварийную достав­ку!» — ваш друг вам с улыбкой кивнул. Успех, очко.

Вот такая арифметика. Жизнь состоит из мелочей, осо­бенно если у вас хорошее зрение эти мелочи замечать.