Основоположні ідеї теорії організації

Ф. Тейлор і наукові основи теорії організації. Початок серії фундаментальних робіт у сфері теорії організації поклала пра­ця Ф. Тейлора "Принципи наукового управління", опублікова-нав 1911 р.

Фредерік Тейлор (1856 — 1915) — американський інженер. Після закінчення технологічного інституту в 1876р. Тейлор працював у металургійній компанії "Мідвейл стіл компані" і пройшов шлях від бригадира до головного інженера заводу. У 1886 р. він вступив в Американське товариство інженерів-ме-ханіків. Тейлор залишив після себе солідну творчу спадщину, що включає крім соціальних робіт з металургії, книги, які про­славили його ім'я на весь світ: "Відрядна система" (1895), "Цеховий менеджмент" (1903) і "Принципи наукового мене­джменту" (1911). Похований він у Філадельфії і на його мо­гилі написано: "Батько наукового менеджменту".

Своїми експериментами і науковими працями Ф. Тейлор прагнув довести, що розроблені ним методи наукової організа­ції праці і сформульовані на їх основі принципи "наукового ме­неджменту" зроблять справжню революцію у сучасному вироб­ництві, замінивши застарілі авторитарні методи науковими підходами до управління.

Зі своїх досліджень і експериментів Ф. Тейлор вивів низку загальних принципів, які склали основу класичної теорії ор­ганізації. До них належать:

• розподіл праці. Цей принцип не тільки простежується на рівні майстерні або цеху, але і поширюється на управлінські ешелони. За менеджером має бути закріплена функція плану­вання, а за працівником — функція виконання. Крім цього розподілу праці в широкому сенсі Ф. Тейлор рекомендував та­кож розподіляти конкретні виробничі завдання, щоб кожен член персоналу (як робітник, так і менеджер) виконував лише одну функцію;

• функціональне керівництво. Нагляд за робітниками по­винен мати функціональний характер і здійснюватися на кож-

Предмет, методологія, завдання теорії організації

ній фазі виробництва. Ф. Тейлор запропонував перейти від од­ноособового до функціонального керівництва, замінивши вла­ду одного майстра функціональною адміністрацією (декілько­ма керівниками-фахівцями, кожний з яких давав би робітнику вказівки в межах своєї компетенції). У спеціальній літературі з проблем організації таких керівників-фахівців і їх підрозді­ли називають функціональними органами (відділами), а ор­ганізацію — функціональною;

• вимірювання праці. Ф. Тейлор наполягав на вивченні про­цесів робочого часу, вбачаючи в цьому найбільш оптимальний шлях реалізації виробничих завдань. Цей принцип припускає вимірювання робочого часу за допомогою так званих "одиниць часу", що представляють дискретні елементи трудових про­цесів;

• завдання-розпорядження. Згідно з цим принципом ви­робничі завдання мають бути не тільки щохвилини розчлено­вані, але і супроводжуватися докладним описом оптимальних методів їх виконання. Цілі підприємства чітко заплановані, і кожному робітнику видаються письмові інструкції щодо його конкретних завдань. Шляхом реалізації цих заходів і робіт­ник, і менеджер отримують певні стандарти, які сприяють ви­мірюванню праці;

• програми стимулювання. Робітник повинен усвідомлю­вати, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від встановленого випуску готової продукції, а у разі досягнення більшої продуктивності робітникові виплачується премія;

• праця як індивідуальна діяльність. Вплив групи робить робітника менш продуктивним;

• мотивація. Сутність цього принципу в тому, що особис­та зацікавленість є рушійною силою для більшості людей;

• роль індивідуальних здібностей. Проводиться відмін­ність між здібностями робітників і менеджерів: робітники пра­цюють за винагороду в сьогоденні, а менеджери — заради ви­нагороди в майбутньому.

Як бачимо, Ф. Тейлор не нехтував людським компонентом організацій, як багато хто вважає, але робив акцент, скоріше, на індивідуальних, а не на колективних якостях працівника. На його думку, застосування принципів наукового управління

Розділ 1

приведе до усунення майже всіх причин суперечок і розбіжнос­тей власників підприємств і найнятих робітників.

На жаль, цей оптимізм не був "оцінений". Профспілки в 20—30-х роках XX ст. чинили різкий опір упровадженню "на­укового управління". Методи Ф. Тейлора розглядали як науко­во обґрунтовану систему експлуатації робітників, що призво­дить до інтенсифікації праці і зростання безробіття.

Проте Ф. Тейлор, поза сумнівом, був одним із великих пер-шопроходців у сфері теорії організації та соціальної інженерії. Він запропонував нову концепцію "розподілу праці", яка була прийнята всіма. її вплив все ще можна прослідкувати і на про­мислових підприємствах, і в державних установах при органі­зації канцелярської роботи.

Принципи організації А. Файоля. Через деякий час після публікації в США Ф. Тейлором результатів своїх досліджень француз А. Файоль сформулював загальні принципи органі­зації.

Головна праця Анрі Файоля "Загальне і промислове керів­ництво" вийшла в світ у 1916 р. І хоча роботи Тейлора і Файо­ля були написані приблизно в один час, вони істотно відрізня­лися одна від одної. Ідеї Ф. Тейлора базувалися переважно на наукових дослідженнях, тоді як принципи, сформульовані Файолем, були результатом численних експериментів і ви­значалися досвідом його роботи як керівника. Впродовж ЗО ро­ків (1888 — 1918) він був головним керівником французького гірничодобувного і металургійного концерну "Комам бо" — концерн, який знаходився спочатку на межі краху, а перед ви­ходом А. Файоля у відставку перетворився на одне з найбіль­ших і процвітаючих підприємств Франції.

А. Файоль прагнув розробити принципи організації, які б можна було застосувати на всіх рівнях управління. Коротко їх можна сформулювати таким чином. Щоб працювати ефектив­но, організація повинна мати:

• чіткі цілі;

• один центр підпорядкування (єдність управління);

• один відділ управління (єдність контролю);

• чіткі лінії інстанцій, за якими здійснюються розпоря­дження (скалярний ланцюг підпорядкування від верхніх еше­лонів ієрархії до її нижчих ланок);

Предмет, методологія, завдання теорії організації

• рівність прав і обов'язків;

• раціональний розподіл праці і логічне угрупування за­вдань за підрозділами, відділами та адміністративними секто­рами вищої ланки;

• чітке визначення відповідальності за результати діяль­ності і такі встановлені офіційні відносини, щоб кожен в орга­нізації знав свою роль та становище в колективі;

• сприятливі можливості для прояву ініціативи.

Особливе значення А. Файоль надавав формальній струк­турі організації. Використання принципу скалярного ланцю­га, на думку дослідника, дає змогу створити систему відпові­дальності різних ланок і забезпечує єдність розпорядництва з послідовною передачею вказівок та інформації. Проте він за­стерігає від надмірного формалізму організації, показуючи, які перешкоди створюються організаційною структурою на шляху комунікаційного потоку.

Проблему обмеженості формальної організаційної структу­ри А. Файоль проілюстрував, використовуючи такий типовий приклад (рис. 1.5).

 

Приклад. Припустимо, потрібно передати повідомлення від індивіда Д до індивіда О, які знаходяться на одному рівні ієрархії, але в різних підрозділах. Відповідно до вказаної ієрар-

Розділ 1

хічної структури формальний контакт між ними може бути здійснений тільки через ступені ієрархії влади (вгору і вниз). Проте очевидно, що розумніше і набагато швидше для Д і О здійснити прямий контакт, минувши шість керівників ви­щого рівня. Файоль стверджував, що в будь-якій організації варто дозволяти такий прямий горизонтальний зв'язок, при­наймні в кризових ситуаціях, коли важлива швидкість дії. Цей соціальний комунікаційний канал отримав назву "міс­ток" Файоля.

А. Файоль визнає, що при порушенні деяких принципів управління в організаціях виникають комунікаційні трудно­щі. Наприклад, якщо діапазон контролю керівника дуже роз­ширюється і кількість підлеглих перевищує 5—6 осіб, то здат­ність ефективного спілкування з підлеглими може зменшити­ся. Тому А. Файоль і Ф. Тейлор розробили правила і норми ке­рованості в цифровому вираженні. Так, в ефективно працюю­чих організаціях, на думку Файоля, діапазон контролю на рівні майстрів може бути від 10 до 30 осіб; наявність 2, 3, 4 або 5 майстрів вимагає введення посади завідувача майстерні, а наявність 2—5 завідувачів майстернями — введення завідува­ча відділом. Для вирішення проблем контролю і координації дій підлеглих пропонується делегування влади керівника на нижчі рівні ієрархії, що характеризуються зменшенням діапа­зону контролю.

Розглянуті принципи загального керівництва критикува­лися на всіх рівнях. Вважалося, що принципи А. Файоля лише точніше виражають загальновідомі істини, а в конкретній си­туації першорядного значення набуває оцінка менеджером об­ставин, що склалися. Проте, не зважаючи на істотні зауважен­ня, роботи А. Файоля зробили величезний вплив на розвиток теорії організації, а результати впровадження його ідей можна побачити в багатьох промислових і соціальних організаціях.

Бюрократія М. Вебера. Німецький соціолог Макс Вебер (1864 — 1920) розробив принципи побудови ідеального типу структури організації, яка отримала назву бюрократичної. Тер­мін "бюрократія" М. Вебер застосовував у буквальному значен­ні — "правління державних службовців". На його думку, бю­рократія характеризується точністю, суворістю дисципліни,

Предмет, методологія, завдання теорії організації

стабільністю і відповідальністю. Принципи побудови бюрокра­тичної організації полягають у такому:

• вся діяльність на основі розподілу праці розчленовуєть­ся на елементи, що дає змогу визначити завдання і обов'язки кожного посадовця;

• організація будується на принципах ієрархії, строгої системи підлеглості та відповідальності, системи влади і авто­ритету;

• діяльність організації регулюється на основі інструкцій, стандартів, правил, що визначають відповідальність кожного співробітника і його обов'язки;

• управління організацією здійснюється на основі фор­мальної безособовості, тобто виключає особисті мотиви та емоції;

• відбір, призначення на посаду і підвищення по службі базуються на заслугах і достоїнствах, а не на традиціях і прим­хах.

М. Вебер вважав, що запропонована ним система принци­пів забезпечить задовільне виконання багатьох одноманітних організаційних завдань, а ієрархія, влада і бюрократія лежать в основі усіх соціальних організацій.

Е. Мейо і хоторнський експеримент. Австралійський кон­сультант, соціолог, професор школи бізнесу Гарвардського університету. Елтон Мейо (1880—1949) очолив серію експери­ментів, проведених на заводі фірми "Вестерн електрик" в Хо-торні (1924—1927). Результати цих експериментів істотно змі­нили уявлення про мотиви поведінки працівника в організації і послужили початком другого етапу в розвитку теорії органі­зації.

Дослідження на Хоторнському заводі почалися з низки ек­спериментів щодо поліпшення освітленості робочих місць з ме­тою пошуку шляхів підвищення продуктивності праці. Ре­зультати експериментів не дали змоги вивести такої залеж­ності, проте вдалося встановити, що продуктивність праці по­в'язана з відчуттям робітників до себе особливої уваги як до учасників експерименту. Це явище отримало назву хоторнсь-кого ефекту.

Хоторнський ефект означає схильність людей до поведін­ки, що відхиляється від норми, коли вони розуміють, що є

Розділ 1

об'єктом експерименту. Такого роду "спеціальне" звернення до випробовуваних суб'єктів привело до виникнення в управ­лінні нової наукової школи, що отримала назву "Школа люд­ських відносин".

На основі проведених досліджень Е. Мейо зробив висновки, що суперечили концепції "раціонального працівника". Голов­ними з них є такі: чітке розділення і нормування праці не-завжди приводять до підвищення продуктивності; люди більш чутливі до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонук і заходів контролю, що виходять від керівництва; ме­неджер повинен бути добре підготовлений професійно, щоб ви­конувати функції керівника. Він повинен розуміти потреби окремих людей і груп, уміти вислуховувати їхні проблеми, дати пораду, переконати співробітника прийняти зміни.

Вплив ідей Е. Мейо є очевидним і сьогодні. У програмах з удосконалення управління в багатьох великих організаціях підкреслюється необхідність і важливість спеціальної підго­товки менеджерів щодо проведення бесід, встановлення між-особових відносин, розуміння групи, розвитку інших соціаль­них навичок. Всі ці проблеми актуальні і прямо або побічно витікають з робіт Е. Мейо.

Е. Мейо сформулював низку принципів, які можуть бути корисними і використовуватися в управлінні будь-якою ор­ганізацією:

1. Індивідууми мають унікальні потреби, цілі і мотиви. По­зитивна мотивація вимагає, щоб з робітниками поводилися як з особами.

2. Людські проблеми не можуть бути простими.

3. Особисті або сімейні проблеми робітника можуть неспри­ятливо вплинути на продуктивність праці.

4. Барнард і цілеспрямовані організації. Об'єднання ідей Ф. Тейлора, А. Файоля і М. Вебера з результатами хоторнсько-го експерименту дало підстави розглядати організацію як "сис­тему свідомо координованих дій групи людей". її основними елементами є техніка і люди, але зосередження уваги тільки на одному з елементів не приводить до оптимізації системи. Це положення вперше висунув Ч. Барнард.

Честер Барнард — професор, бізнесмен і філософ. Він почав працювати в корпорації ЛТ & Т в 1909 р. як статистик і

Предмет, методологія, завдання теорії організації

швидко піднявся службовими сходами. У 1927 р. Ч. Барнард був президентом однієї з телефонних компаній. Його єдина книга "Функції керівника" (1938) визнана класичною робо­тою в сфері теорії організації.

Ч. Барнард дав визначення формальної (цілеспрямованої) організації та її складових, призначення, виділив суб'єктивні й об'єктивні аспекти влади керівників. Особливе визнання отримала розроблена ним теорія сприйняття, що по-новому пояснює взаємини менеджерів і працівників. Сутність ідей Ч. Барнарда можна виразити такими положеннями:

• фізичні і біологічні обмеження, властиві індивідам, зму­шують їх співробітничати, працювати групами, оскільки ко­операція — це найдієвіший спосіб подолання цих обмежень;

• співпраця приводить до виникнення систем, які діють погоджено. Успішне функціонування таких систем залежить від результативності і властивої їм ефективності: результатив­ність характеризує досягнення корпоративної мети, ефектив­ність є наслідком індивідуальної продуктивності та означає досягнення мети з мінімальними витратами для її учасників;

• окремим індивідам властиві особисті мотиви кооперації, але є певна межа, до якої вони продовжують сприяти досягнен­ню корпоративної мети. Тому успіх організації залежить і від ступеня задоволеності її членів;

• організації можуть бути розподілені на два види: "фор­мальні", тобто ті, які об'єднують зусилля декількох осіб і коор­динують їх дії для досягнення загальної мети, і "неформальні", під якими розуміється сукупність особистих контактів і вза­ємодій, а також асоційовані групи людей, що не мають загаль­ної або свідомо скоординованої мети;

• неформальна організація виступає як своєрідний само­захист індивідів перед експансією формальних організацій. До її головних функцій належать комунікація, підтримка згурто­ваності, зміцнення відчуття особистої гідності, самоповаги і незалежності вибору. Формальна організація виникає у випад­ку, якщо є індивіди, які в змозі спілкуватися один з одним, згодні робити свій внесок до групових дій і мають загальну мету;

• кожна формальна організація включає такі елементи: а) загальне призначення (мета); б) систему стимулів, які спону-

Розділ 1

катимуть людей робити свій внесок в досягнення поставленої мети; в) систему влади, яка схиляє членів групи погоджувати­ся з рішеннями адміністраторів; г) комунікації;

• влада — це інформаційний зв'язок (команда), завдяки якому інформація сприймається членами організації як інс­трумент управління їх діяльністю. Керівника наділяють вла­дою люди, які хочуть, щоб ними управляли. Тому справжнім носієм влади є не менеджер, а персонал, оскільки саме він вирішує, виконувати або не виконувати розпорядження звер­ху. Суб'єктивним елементом влади є її сприйняття працівни­ками, а об'єктивним — характер команди або інформаційного зв'язку;

• функції адміністратора у формальній організації — під­тримка інформаційного зв'язку за допомогою організаційної структури, забезпечення діяльності найважливіших ділянок силами індивідів, що входять в організацію, формалізоване визначення мети (планування).

Ч. Барнард, так само як і Е. Мейо, був прихильником кон­цепції "соціальної людини" і розглядав неекономічні стимули як вирішальний чинник виробництва. Він вважав, що сутність взаємин індивіда й організації прихована у співпраці. Є певні потреби, які не можуть бути задоволені самим індивідом, тому він повинен кооперуватися з іншими. Таким чином, організа­ція просто допомагає індивідові досягти мети, яку він не може зреалізувати іншим шляхом.

Д. Макгрегор і теорія X-Y. Дуглас Макгрегор (1906—1964) — однин із найвідоміших теоретиків, що зробив значний вне­сок у розробку теорії організації на другому етапі. Його праці присвячені питанням практичного управління (керівництва). Найбільш значущою роботою є книга "Людська сторона під­приємництва" (1960). Спостерігаючи за взаєминами керівниц­тва і персоналу, Макгрегор прийшов до висновку, що керівник будує свою поведінку стосовно підлеглих відповідно до своїх особистих уявлень про працівників та їх здібності. Проведені дослідження дали змогу Д. Макгрегору охарактеризувати си­стему керівництва з двох протилежних позицій, кожну з яких може зайняти керівник щодо своїх підлеглих. У спрощеному варіанті цієї системи позначені позиції постають по різні боки континууму. Одна з крайніх позицій, що відображає традицій-

Предмет, методологія, завдання теорії організації

ний погляд на управління і контроль, названа теорією X, а інша — теорією У.

Відповідно до теорії X керівник найчастіше виражає своє ставлення до підлеглих таким чином:

• кожній людині від природи властиве небажання працю­вати, тому вона прагне уникати витрат праці, за будь-якої зручної нагоди;

• оскільки люди не бажають працювати, доцільно приму­шувати, контролювати, керувати ними або загрожувати пока­ранням, якщо вони не роблять достатніх зусиль для досягнен­ня поставленої організацією мети;

• честолюбство властиве дуже небагатьом; такі люди праг­нуть уникати прямої відповідальності і вважають за краще бути відомими;

• понад усе люди бажають особистого спокою і потребують захисту.

Теорія Y розглядає протилежну ситуацію, при якій суб­ординація виглядає як партнерство і становлення колективу проходить в ідеальному середовищі. Вона включає такі поло­ження:

• витрати фізичних і духовних сил на роботі такі ж при­родні, як і при грі або відпочинку, і в нормальних умовах лю­дина не відмовляється від виконання тих або інших обо­в'язків;

• загроза покарання або зовнішній контроль не є єдиними засобами, що стимулюють досягнення поставленої організа­цією мети. Люди наділені здібностями до самоврядування і са­моконтролю при досягненні цілей, до яких вони прихильні;

• слідкування цілям є функцією винагороди, тобто залу­чення до діяльності організації передбачає, що нагорода за діяльність відповідатиме тому, які завдання, що стояли перед колективом, виконані;

• винахідливість і творче начало дуже поширені серед на­селення, але в умовах високорозвинених технологій, вони час­то залишаються непоміченими.

Відповідно до поглядів Д. Макгрегора теорія X — це управ­ління і контроль за допомогою прямого застосування влади. В Цьому випадку людина виступає як об'єкт владної дії. Теорія Y навпаки, заснована на принципі інтеграції або створення умов,

Розділ 1

за яких члени організації можуть досягти бажаних цілей, спрямовуючи свою енергію у потрібне русло.

Значущість сформульованих Д. Макгрегором припущень примусила менеджерів і авторів у сфері теорії організації уваж­но розглядати відносні переваги різних стилів керівництва організацією. Незабаром головним у дослідженнях лідерства стало питання: що означає керувати якомога краще?

А. Чандлер, Дж. Томсон, П. Лоуренс, Дж. Лорш і дослі­дження впливу зовнішнього середовища на організацію. Знач­ний внесок у розвиток теорії організації на третьому етапі був зроблений Альфредом Чандлером. Результати його досліджень отримали віддзеркалення в книзі "Стратегія і структура" (1962). А. Чандлер встановив, що зі зміною стратегії компанії відповідним чином змінюється і її організаційна структура. Необхідність стратегічних змін диктується вимогами зовніш­нього середовища. Зміна умов функціонування організації приводить до зміни стратегії, а це здійснює прямий вплив на організаційну схему. Так, А. Чандлер показав, що збільшення обсягу продукції, яка випускається, орієнтується на потокове виробництво і зумовлює необхідний перехід від функціональ­ної організаційної форми до структурної схеми на основі під­розділів.

Теоретичне обґрунтування взаємозв'язку навколишнього середовища і структури організації виконав Дж. Томсон у книзі "Організації у дії", показавши відмінність між закрити­ми і відкритими організаціями. На думку Томсона, закрита ор­ганізація прагне до визначеності й орієнтована на внутрішні чинники, які пов'язані з досягненням її мети. Відкрита органі­зація визнає взаємозалежність організаційної структури і її оточення, намагається досягти стабілізації в своїх відносинах з вимогами зовнішнього середовища. Дж. Томсон заявляв, що організації тісно пов'язані зі своїм оточенням: вони набувають ресурсів в обмін на продукцію, що випускається, їх технології базуються на реаліях навколишнього світу.

Услід за А. Чандлером і Дж. Томсоном в 1967 р. досліджен­ня впливу зовнішнього середовища на організацію провели викладачі Гарвардської школи бізнесу Пол Лоуренс і Джей Лорш. Результатом цієї співпраці стала книга "Організація і її оточення". Лоуренс і Лорш розглядали організаційні структу-

Предмет, методологія, завдання теорії організації

ри і системи управління, порівнюючи компанії, що мають кра­
щі результати в динамічному бізнесі (виробництво спеціаль­
них пластиків), з кращими компаніями в стабільній, мало
змінній галузі (виробництво контейнерів). Вони встановили,
що кращі фірми в бізнесі, для якого характерна стабільність,
використовують функціональну схему організації та прості
системи контролю. Лідери в динамічному виробництві навпа­
ки мають більш децентралізовану форму організації і склад­
ніші системи управління, ніж їх конкуренти. Шляхом соціо-
метричного обстеження П. Лоуренс і Дж. Лорш виявили тісну
кореляційну залежність внутрішніх параметрів організації та
характеристик зовнішнього середовища.

Отримані результати і висновки послужили основою для формування концепції організації як відкритої системи. Тео­ретики висунули і обґрунтували положення про те, що між ор­ганізацією і середовищем не тільки існують відносини адапта­ції, але й зовнішні характеристики середовища, з одного боку, і внутрішні структурні і поведінкові параметри — з іншого, не­розривно зв'язані об'єктивними закономірностями і взаємоза-лежностями (середовище, звичайно, не є єдиною детермінан­тою організації, крім того, важливе значення мають незалежні змінні цілей, технологія, розміри, нововведення та ін.). До по­чатку 70-х років XX ст. цей підхід, названий П. Лоренсом і Дж. Лоршем організаційною теорією "випадків", оформився як один з напрямів цієї науки.

Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон і модель "смітника". Сучас­на концепція розвитку поглядів на організацію робить наголос на неформальність, індивідуальну заповзятливість і еволюцію. Найбільш відомими теоретиками цього етапу є Річард Сайерт, Джеймс Марч, Гелберт Саймон.

P. Сайерт і Дж. Марч намагались побудувати теорію фірми, Що діє в умовах постійного "квазівирішення" конфліктів між підрозділами в організації, що складають, за Дж. Марчем, 'політичні коаліції". Проте джерелами конфліктів вони вва­жали природний для будь-якої організації розподіл відпові­дальності за досягнення різної мети і "обмежену раціональ­ність" менеджерів в їх прагненні справитися з проблемами Управління. Будь-яка організація, за Сайертом-Марчем, має достатньо сильні соціальні механізми для вирішення конфлік-

Розділ 1

тів (компромісне узгодження цілей і завдань, утворення резер­вів на випадок непередбачених ускладнень, переведення уваги з розгляду одних проблем на інші і т. ін.). Розвиваючи такі ідеї, як сатисфакція (досягнення скоріше задовільних, ніж макси­мальних результатів в ухваленні рішень), обмежена раціональ­ність і послідовний попіук. Р. Сайерт, Г. Саймон і Дж. Марч сприяли утвердженню погляду на те, що менеджери зовсім не є пристроями для раціонального вирішення проблем або обчис­люваними машинами. Особи, що ухвалюють рішення, не пра­цюють в умовах довершеного знання, звідси виникає невизна­ченість щодо нормального стану справ.

У подальшому Дж. Марч і Г. Саймон висунули концепцію організації як "смітника", виразивши своє ставлення до конф­лікту цілей і інтересів, невизначеності проблем, ірраціональ­ності рішень, які мають місце у внутрішньоорганізаційних від­носинах.

Модель "смітника" застосовується до особливого типу ор­ганізаційної структури, відомого як організована анархія. Як приклади "смітників" можна назвати університети, мозкові центри, дослідницькі організації і, можливо, деякі організації в системі охорони здоров'я. В організаціях подібного роду пе­реваги не мають чітких визначень і у багатьох випадках непо­слідовні. Технології тут нечіткі, участь негнучка, з масою при­кладів періодичної заміни працівників за принципом "пішов — прийшов", а також безперервної зміни персоналу в резуль­таті плинності кадрів. Переваги або цілі визначаються скоріше у дії, а не так, ніби менеджер починає з постановки наперед вибраної мети і переслідує її досягнення. Таким чином, модель "смітника" можна розглядати як одну з моделей нераціональ­ного ухвалення рішень, з якими доводиться мати справу ме­неджерам.

Кожен новий напрям теоретичних узагальнень приходив на зміну попередньому у вигляді додаткового внеску в еволю­цію теорії організації стосовно нового витка науково-технічно­го і соціально-економічного розвитку суспільства.

Предмет, методологія, завдання теорії організації

Сучасна теорія організації

Сучасна теорія організації розвивається у трьох напрямах: ситуативний підхід до розгляду проблем організації, екологіч­ний підхід, підхід організаційного навчання.

Ситуативний підхід заснований на визнанні того, що в ор­ганізаційній діяльності не має єдиного правильного шляху. Організація повинна пристосовуватися до умов навколишнього середовища. Неможливо забезпечити створення таких струк­тур, методів, типів організаційного порядку, які були б ідеаль­но пристосовані до будь-якого часу, цілей, цінностей, ситуації. Кожному типу управлінської ситуації, вирішуваних завдань, зовнішнього середовища відповідають свої оптимальні вимоги до стану організації, стратегія і структура.

Екологічний підхід стверджує, що серед організацій "ви­живає найбільш пристосована", діє процес природного відбору і заміни організацій. У спрощеному вигляді цей підхід до роз­гляду організацій можна охарактеризувати таким чином:

1) у центрі уваги дослідників знаходяться не окремі органі­зації, а групи, або популяції організацій;

2) ефективність організації визначається її здатністю ви­живати;

3) роль навколишнього середовища у формуванні структу­ри, стратегії організації визнається абсолютною, вважається, що менеджмент не робить істотного впливу на здатність органі­зації до виживання;

4) оскільки природні і соціальні ресурси обмежені, то в процесі напруженої конкуренції одні організації продовжують Функціонувати, а інші припиняють.

У сучасних моделях організаційної екології (1980— 1990-ті pp.) основна увага дослідників приділяється пробле­мам будови зовнішнього середовища, його динаміки, а також механізмам, що забезпечують структурні зміни в організації.

Підхід організаційного навчання заснований на визнанні двох видів навчання: першого порядку — по "одинарній петлі" і другого порядку — по "подвійній петлі". Відмінність між

Розділ 1

цими видами навчання стосовно організації полягає в тому, що навчання по "одинарній петлі" — це звичайне для будь-якої організації обов'язкове навчання персоналу, воно підвищує здатність організації досягати поставлених цілей, а навчання по "подвійній петлі" — це організований і свідомо керований процес самонавчання в організації, який зумовлює повне пере­осмислення досвіду організації (переоцінку її організаційних цілей, цінностей, переконань) та її навчання за допомогою цьо­го процесу.

Ознаками "самонавчальної організації" є гнучка і макси­мально плоска організаційна структура, партисипативний і повчальний підходи при виробленні організаційної стратегії, гнучкість системи винагород; доступність і вільний обмін ін­формацією й досвідом між усіма членами організації; орієнта­ція на освоєння досвіду інших компаній; сприятливий для нав­чання і розвитку персоналу клімат.

Дослідники виокремлюють чотири самонавчальні органі­зації (табл. 1.2). Організації, що знають, належать до адаптив­ного типу організацій і можуть залишатися такими, що дося­гають успіху доти доки їх ринок залишається порівняно ста­більним. Організації, що розуміють і організації, що думають є проміжною ланкою між організаціями, що знають і організа­ціями, що навчаються. Відмінною ознакою організації, що навчається, є підхід до змін: тоді як інші організації адапту­ються до змін, залишаючись в межах наявних культурних цін­ностей і структур, в організаціях, що навчаються, самі зміни і отримане внаслідок цього знання є частиною культурних цін­ностей і структури.

Таблиця 1.2. Характеристика самонавчальних організацій

 

 

Показники	Типи організації
Що знають	Що розуміють	Що думають	Що навчаються
Концепція	Прихильність одному кращому шляху: • передбачуваність; • контрольованість; • ефективність	Прихильність фун­даментальним куль­турним цінностям, які направляють стратегію і дії. Віра в пануючий міф	Погляд на бізнес як на низку проблем. Якщо виникла непо­ладка, її треба швидко усунути	Вивчення,розвиток і вдосконалення будь-яко­го досвіду що відносить­ся до бізнесу, включаю­чи і те, як цей досвід отримується
Функції менеджменту	Здійснюють контроль, використовуючи пра­вила й інструкції "за книгами"	Пояснюють, пові­домляють і укріплю­ють корпоративну культуру	Ідентифікують і виділяють пробле­ми, збирають дані і реалізують рішення	Вітають експерименту­вання. Допомагають в аналізі. Заохочують кон­структивну незгоду. Дають приклад навчан­ня. Визнають невдачі
Персонал	Дотримуються пра­вил, не питаючи чому	Використовують корпоративні цін­ності як основу по­ведінки	3 ентузіазмом вико­ристовують і закріп­люють запрогра­мовані рішення	Збирають і використову­ють інформацію. Сповідують конструк­тивний скептицизм

Закінчення табл. 1.2

 

 

Показники	Типи організації
Що знають	Щорозуміють	Що думають	Що навчаються
Споживачі	Повинні вірити, що компанії видніше	Вірять, що цінності компанії забезпечу­ють позитивний до­свід	Вважають, що про­блема повинна бути вирішена	Є частиною відносин навчання в рамках від­критого безперервного діалогу
Підхід до змін	Покрокові, є "тонким налаштуванням" для реалізації кращого шляху	Тільки в межах па­нуючого міфу	Реалізуються через програми вирішен­ня проблем, які роз­глядаються як пана­цея	Є частиною безперервно­го процесу, що описуєть­ся ланцюжком "досвід, — аналіз — гіпотеза — експеримент — досвід"

Моделі теорії організації

Модель організації визначає структуру і механізми коорди­нації діяльностю організації. Основними елементами організа­ційної моделі є система робіт, робочі групи і процеси, пов'язані з ними. Останні визначають відносини управління і комуніка­ційні зв'язки. Фактично модель організації є суперструкту­рою, в межах якої здійснюється діяльність організації.

Нижче розглядаються основні моделі організації: класич­на, або механістична, модель та її різновид — бюрократична модель, неокласична, або органічна модель, а також інститу-ційна і системна моделі.

Класична модель. На початку XX ст. у зв'язку зі зростан­ням концентрації виробництва і утворенням великих про­мислових підприємств виникли умови для зародження науко­вих систем організації. В основному ці системи розроблялися і були спрямовані на раціональну організацію праці і виробниц­тва. У створення й розвиток раціоналістичного напряму зроби­ли свій внесок класики теорії організації Ф. Тейлор, А. Файоль, Д. Муні та ін.

Основою класичної моделі є уявлення про те, що організа­ція — лише результат дій керівників, які її повністю конс­труюють і володіють нею. її серцевина — процес праці. Органі­зація розглядається як безособовий механізм, адміністративна піраміда з різними рівнями управління, пронизаними фор­мальними зв'язками.

Головне в цій моделі — єдність командування і чіткий роз­поділ обов'язків. Основні засоби — планування, координація, контроль. Насамперед, організація — це інструмент для вирі­шення завдань, а його "гвинтик" — людина — нікого не ціка­вить як особистість.

Основні риси організації класичної моделі можна предста­вити таким чином:

• організаційні цілі — отримання економічних та інших заданих результатів, внесок в їх досягнення;

Розділ 1

• структура і процеси — раціонально побудовані ієрар­хічні структури, чітко регламентовані процеси з виконання наперед спеціалізованих функцій;

• характер організаційної поведінки — виконання від­повідних функцій, робіт, повністю регульована раціональна поведінка;

• тип системи управління — механістичний, тобто су­купність елементів формальної структури (підрозділів, функ­цій, посад і т. ін.), що взаємодіють, подібно до механізму, для досягнення мети;

• розвиток — свідомий, продуманий, наперед обґрунтова­ний і спланований, пристосований до змінних умов;

• головні напрями вдосконалення — раціоналізація фор­мальних структур, регламентація процесів, планомірна пере­підготовка або заміна кадрів.

Основними характеристиками моделі є цілі і відповідна їм ієрархія органів управління і посад. Ієрархія доповнюється системою правил, які формально вводяться, і процедур. Л