Підходи до формування організаційної структури

Будь-яка організація характеризується постійністю її скла­дових. Залежно від особливостей їх поєднання і переважаючих механізмів координації діяльності розрізняють основні типи організацій, що мають різну будову.

Організації використовують три основні способи координа­ції діяльності: взаємне узгодження, безпосередній контроль та стандартизацію.

Взаємне узгодження передбачає координацію діяльності на основі неформального спілкування. У процесі взаємного узго­дження контроль за роботою здійснюють самі оператори (ви­конавці). Цей спосіб координації використовується як у дуже простих, так і в дуже складних структурах. Головною умовою взаємного узгодження є уміння працівників адаптуватися один до одного.

У міру зростання організації й ускладнення її діяльності з'являється необхідність у відносинах підпорядкування або безпосередньому контролі. В цьому випадку певна особа (керів­ник) наділяється відповідальністю за роботу підлеглих йому операторів. Керівник дає певне завдання операторам та конт­ролює його виконання.

Стандартизація передбачає включення координації в про­граму праці до початку її виконання. Наприклад, у робітників на конвеєрній збірці немає необхідності в узгодженні діяль­ності, оскільки вони точно знають, що можуть чекати від ін­ших учасників процесу, і діють відповідно до цих очікувань. Якщо виконувані дії досить прості та мають рутинний харак­тер, як, наприклад, в конвеєрній збірці, то стандартизується процес праці. У випадках ускладнення діяльності організація

Розділ 7

вдається до стандартизації результатів праці, залишаючи ви­конавцям свободу вибору в способах дій (наприклад, форму­ються автономні складальні бригади, кожна з яких має в своє­му розпорядженні всі необхідні ресурси для випуску закінче­ного виробу або реалізації повного циклу обслуговування).

За допомогою координації досягається об'єднання зусиль частин (базових елементів) організації в одне узгоджене зусил­ля, спрямоване на здійснення загальної мети.

Між розглянутими механізмами координації й організа­ційними характеристиками елементів організації є певна від­повідність. Так, стандартизація процесу праці пов'язана з фор­малізацією поведінки організації, спирається на малокваліфі-кований операційний центр та має місце за традиційної бюрок­ратичної форми структури. Вказана відповідність досягається в процесі взаємодії основних компонентів структури. Функції, що виконуються кожним з п'яти компонентів, можуть поєдну­ватися та іноді виконуватися одним учасником, наприклад в організації малого бізнесу. Але залежно від переважання од­нієї з них над іншими та використовуваного механізму коорди­нації діяльності встановлюється певне розташування основних компонентів, і організація набуває однієї з п'яти можливих структурних форм:

• проста структура;

• механістична або машинна бюрократія;

• професійна бюрократія;

• дивізіональна структура або структура за відділами;

• адхократія.

Проста структура характеризується переважанням стра­тегічного центру та використовує як основний механізм коор­динації безпосередній контроль. Це нескладна, невеликих роз­мірів організація з низьким ступенем формалізації ухвалюва­них рішень і централізацією влади, за якої майже кожен вико­навець (оператор) подає інформацію в центр для ухвалення рі­шень.

Проста структура організації має свої сильні та слабкі сто­рони: простота, гнучкість, чітка відповідальність, відсутність відмінностей у цілях керівника і підлеглого. Внаслідок того, що в простих структурах має місце централізація всіх рішень, можливе порушення рівноваги між ними, коли одним рішен-

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

ням, наприклад, стратегічним, приділяється більше уваги, ніж операційним, або навпаки. Прості структури схильні до найбільшого ризику з боку зовнішнього середовища, напри­клад малі підприємства у момент утворення. Внаслідок нефор­мального спілкування та відсутності формалізації поведінки прості структури є ідеальними з позицій соціальної комфорт­ності працівника.

Машинна бюрократія як ключовий елемент структури має технологічну компоненту (техноструктуру) та використо­вує стандартизацію процесу праці як основний механізм коор­динації діяльності. Для машинної бюрократії характерні цент­ралізація влади, формалізація поведінки, горизонтальна і вер­тикальна диференціація праці. Такі організації реалізують точні цілі, що мають, як правило, функціональний характер. До машинної бюрократії належать усі підприємства з масовим випуском продукції, а також підприємства торгівлі, готельно­го господарства, громадського харчування, банки і пошта.

Сильні і слабкі сторони машинної бюрократії: здатність ви­конувати стандартні дії високоефективним способом; мож­ливість використовувати менеджерів та операторів із невисо­ким рівнем кваліфікації; надмірність контролю на всіх рівнях ієрархії та кількості конфліктних ситуацій, особливо в опера­ційному центрі, внаслідок монотонного і рутинного характеру праці; спотворення інформації — у зв'язку з жорсткою і бага­торівневою ієрархією підпорядкування інформація, яка "дохо­дить" до стратегічного центру, або максимально "узагальне­ною" (хороші новини прикрашаються, а погані блокуються), або сильно запізнюється. Звідси неадекватність отримуваної інформації конкретній ситуації.

Професійна бюрократія ґрунтується на ключовій позиції оперативного центру. Організації такого типу використовують складні технології, що змінюються. Тому стандартизація зав­дань поєднується з детальним розподілом праці та передбачає активну участь висококваліфікованого персоналу. Процедури ухвалення рішень у цьому випадку мають переважно децент­ралізований характер, використовуються малоформалізовані правила, що забезпечує свободу (гнучкість) вибору. Прикла­дом професійної бюрократії є всі установи системи освіти, ме­дичного обслуговування (за винятком науково-дослідних цент-

Розділ 7

рів), юридичні консультації, тобто ті організації, які застосо­вують стандартні набори програм (методів, процедур) до певно­го набору завдань.

Сильні і слабкі сторони професійної бюрократії:

• здатність до ефективного виконання спеціалізованих завдань з використанням процедур діагностики; на відміну від механістичної бюрократії, що застосовує стандартну програму дій до визначеної ситуації, в професійній бюрократії виконан­ня завдань включає два етапи: етап діагности, на якому прово­диться вибір однієї з стандартних програм, і етап виконання, що передбачає використання стандартної програми в конкрет­ній ситуації;

• через професійний характер праці контроль за діяльніс­тю виконавців знаходиться в руках операторів-професіоналів. Тому такі структури неефективні в двох випадках: за відсут­ності необхідного професійного рівня операторів та низької са­мосвідомості оператора-професіонала, коли він зосереджуєть­ся в своїй діяльності на використанні якої-небудь однієї про­грами дій (тієї, яка у нього краще виходить або більше йому подобається) на шкоду іншим;

• професійна бюрократія, як і механістична, не пристосо­вана до істотних інновацій, оскільки останні пов'язані з додат­ковою координацією діяльності.

Дивізіональна структура може бути представлена як су­купність самостійних відділень (дивізіонів), зорієнтованих на якийсь кінцевий результат — продукт, споживача або ринок. Пануючим компонентом такої структури є проміжні інстанції. У теорії організації дивізіональну схему визначають як скоор­диновану децентралізацію. Вищий рівень в організації цент­ралізує планування та розподіл ресурсів, ухвалює стратегічні рішення, тоді як проміжні інстанції приймають оперативні рі­шення та є відповідними за отримання результату.

Принципова відмінність дивізіональної структури від по­передніх полягає в тому, що її елементи — дивізіони — не тіль­ки мають власну адміністративну надбудову, але і ніби "на­криті" зверху ще однією структурою з власною адміністратив­ною надбудовою — штаб-квартирою.

Сильні і слабкі сторони дивізіональної структури: вона за­безпечує зростання та ефективне управління різними видами

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

діяльності; створює кадровий резерв для стратегічного рівня організації; розподіл рішень за рівнями прискорює їх ухвален­ня та підвищує якість. Разом з тим усередині виробничих відділень спостерігається тенденція до "укорочення" цілей. Внаслідок зростання управлінського апарату за рахунок ство­рення відділень збільшуються накладні витрати. Централізо­ваний розподіл ключових ресурсів у разі їх нестачі може при­звести до розвитку конфліктів між підрозділами. У великих дивізіональних організаціях утруднена кар'єра між підроз­ділами, і за механістичного підходу людина виявляється втра­ченою, а її ресурс використовується неефективно.

Адхократія (від лат. ad hoc — для окремого випадку) — це такий тип організації, за якого ключовим елементом є персо­нал підтримки, що зумовлено високоспеціалізованим характе­ром забезпечення діяльності організації. Адхократична орга­нізація характеризується високим ступенем свободи в діях працівників та умінням вирішувати проблеми, що виникають. До основних особливостей адхократичного дизайну можна від­нести такі: висока або складна технологія, що вимагає твор­чості, інноваційності та ефективної спільної роботи (груповий взаємозв'язок робіт); працівники є висококваліфікованими експертами в своїй справі, виконують складні виробничі опе­рації та вміють продуктивно спілкуватися один з одним; пере­важають неформальні та горизонтальні зв'язки, ієрархічна бу­дова постійно змінюється, у багатьох менеджерів немає жорс­ткого прив'язування до якоїсь однієї роботи, частини структу­ри зберігаються в невеликих розмірах; право ухвалення рішень та влада засновані на експертних знаннях, фінансовий конт­роль здійснюється зверху; відносини по вертикалі і горизон­талі мають переважно неформальний характер.

Таким чином, розглянуті профілі п'яти типів структур можна звести до єдиного класифікатора форм побудови органі­зації (табл. 7.2).

Нове в побудові організації. Першими альтернативами класичній формі бюрократії були проектна та матрична будова організації. Нині фахівцями в сфері теорії організації запропо­новано такі види структур, як мережева і віртуальна.

Проектна структура використовується в тих випадках, коли ухвалюється рішення зосередити максимальну кількість

Таблиця 7.2. Форми побудови організації

 

Елементи і характерис­тики організацій	Проста структура	Механістична бю­рократія	Професійна бю­рократія	Дивізіональна структура	Адхократична структура
Основний механізм координації	Безпосередній контроль	Стандартизація процесу	Стандартизація кваліфікації	Стандартизація результату	Взаємне узго­дження
Ключовий елемент структури	Стратегічна верхівка	Техноструктура	Операційний центр	Лінійні зв'язки	Функції логіс-тичної підтрим­ки
Організаційні харак­теристики і чинни­ки:
1. Формалізація по­ведінки	Мала	Значна	Незначна	Значна	Незначна
2. Спеціалізація підрозділів	Функціональна	Функціональна	Функціональна і ринкова	Ринкова	Функціональна і ринкова
3. Тип структури	Органічна	Бюрократична	Бюрократична	Бюрократична	Органічна
4. Навчання і со­ціалізація	Незначні	Незначні	Значні	Помірні	Значні
5. Розміри підроз­ділів	Великі і малі	Великі	Великі і середні	Великі	Малі

Закінчення табл. 7.2

 

Елементи і характерис­тики організацій	Проста структура	Механістична бю­рократія	Професійна бю­рократія	Дивізіональна структура	Адхократична структура
6. Децентралізація	Централізація	Обмежена гори­зонтальна де­централізація	Горизонтальна й вертикальна децентралізація	Обмежена вер­тикальна децен­тралізація	Вибіркова де­централізація
7. Середовище	Проста і дина­мічна	Проста і ста­більна	Складна і ста­більна	Порівняно про­ста і стабільна (диверсифіко-вані ринки)	Складна і дина­мічна

Розділ 7

ресурсів організації на певному проекті протягом конкретного терміну. Проектом вважається будь-який процес цілеспрямо­ваних змін в організації (наприклад, модернізація виробниц­тва, освоєння нових видів продукції або технологій), що вклю­чає такі характерні риси: цілісний характер діяльності; участь у роботі різних фахівців, між якими встановлюються відно­сини кооперації; чітко сформульований кінцевий результат діяльності; обмеження в часі і ресурсах, що виділяються для досягнення мети проектування. Проектна структура визна­чається великою гнучкістю, але проведення декількох проек­тів призводить до необхідності розподілу ресурсів між ними. Дослідження показують, що дві третини проблем, пов'язаних із проектною структурою, виникає внаслідок поганої коопера­ції між проектними групами, відсутності зв'язку з зовнішнім середовищем та базовою структурою управління організації.

Матрична структура є решітковою організацією, побу­дованою, на відміну від проектної, за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку — безпосередньо­му керівникові базового підрозділу (служби), який виділяє ре­сурси (зокрема персонал); з іншого — керівникові тимчасової цільової групи, який наділений необхідними повноваженнями для організації робіт за конкретною програмою. Організація, побудована за матричним принципом, поєднує преваги простої і проектної структур: для успішної реалізації проекту призна­чається одна конкретна особа, гнучкіше і ефективно викорис­товуються співробітники, з'являється можливість швидко ре­агувати на потреби проекту і замовників, стимулюється групо­ва організація робіт. Водночас матрична структура порушує класичні принципи організаційної побудови — принципи ієрархії та єдиноначальності, перешкоджає виникненню не­формальних груп. Аналіз практики організаційного будівниц­тва свідчить, що матрична структура ефективна там, де потріб­но об'єднати зусилля професіоналів з метою якісного вирішен­ня складних проблем.

Мережева структура означає, що організація дезагригує свої основні функції (виробництво, продаж, фінанси, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактом, посередником яких виступає невелика головна організація. Мережеві організації

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

відрізняються від організацій інших типів низкою ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потока­ми ресурсів. По-друге, багато розроблених мереж передбача­ють дієвішу і зацікавленішу роль учасників. По-третє, у пере­важній більшості галузей мережі є об'єднанням організацій, заснованим на кооперації та взаємному володінні акціями учасників групи, — виробниками, постачальниками, торгови­ми і фінансовими компаніями.

З мережевою структурою тісно пов'язана так звана вірту­альна організація або структура. Віртуальна організація є тимчасовою мережею компаній, які оперативно об'єднуються з метою використання швидко змінних можливостей ринку. На відміну від традиційного злиття та поглинань, партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, обмінюються вироб­ничим досвідом і використовують можливість доступу до між­народних ринків. Відмінні ознаки віртуальних організацій майбутнього можна представити так: використання інформа­ційних технологій для встановлення міцних контактів; об'єд­нання зусиль для реалізації нових можливостей; відсутність традиційних меж — у процесі тісної співпраці виробників, по­стачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша; довіра — партнерам властиве відчуття "загальної долі" — доля кожного з них залежить від іншого.