Характеристики організаційної структури

Збільшення кількості характеристик та чинників, що залу­чаються до розгляду у процесі проектування організацій та оцінювання їх ефективності, обумовлює необхідність виділен­ня загальних параметрів організаційних структур. До основ­них характеристик структури організації належать: склад­ність, формалізація та централізація.

Складність. Складність визначає ступінь диференціації організаційної системи на основі розподілу праці по горизон-

Розділ 7

талі (кількість функцій, відділів, посад, зокрема спеціалізова­них), по вертикалі (кількість рівнів ієрархії), за територією (кількість місцезнаходжень).

На ефективність та необхідність розподілу праці вперше звернув увагу відомий шотландський економіст А. Сміт у 1776 р. Він показав переваги розподілу праці й ефективність, що досягаються робочими мануфактурами з виробництва шпи­льок. Один робочий тягнув дріт, інший — випрямляв його, третій — обрізав і т. д. Такий розподіл праці дав змогу 10 пра­цівникам виробляти 48 000 шпильок щоденно, тоді як одна людина, виконуючи всі операції самостійно, могла виробляти тільки 20 шпильок в день. Оскільки лише небагато працівни­ків мають кваліфікацію, необхідну для виконання всіх функ­цій, яких потребують організації, вони можуть діяти тільки завдяки розподілу праці.

Горизонтальна диференціація передбачає поетапний роз­поділ праці та базується на спеціалізації та конкретизації ро­біт (визначеності обов'язків працівників).

Розрізняють два основні види спеціалізації — що ґрун­тується на знаннях і рутинна. Перший вид пов'язаний з роз­витком знань та техніки і припускає виділення робіт, які вима­гають знань і майстерності. В цьому випадку увагу працівників сконцентровано на порівняно вузькому колі проблем. Проте зазвичай ці проблеми достатньо складні та вимагають ухвален­ня рішень і проведення досліджень. Другий вид спеціалізації передбачає розподіл завдань на окремі елементи та виконання кожного з них окремим працівником. Така спеціалізація дося­гається за допомогою дроблення, спрощення та стандартизації шаблонних, виробничих і канцелярських завдань.

Визначити рівень спеціалізації можна за допомогою двох параметрів — глибини діяльності і розмаху діяльності. Глиби­на діяльності — це ступінь контролю, який працівник здійс­нює над своєю діяльністю. Глибина діяльності пов'язана зі сво­бодою планування і організації своєї роботи (працювати на своєму робочому місці або переміщуватися навколо нього, взаємодіяти з іншими). Розмах діяльності визначається про­тяжністю в часі циклу діяльності та кількістю включених опе­рацій. Робота, яка містить менше повторень і більше операцій, має ширший розмах. У випадках, коли діяльність глибока і

Структура організації як чинник забезпечення ЇЇ ефективності

масштабна, є можливість для реорганізації роботи з метою ви­користання більшої спеціалізації.

Відомо, що спеціалізація має низку переваг: сприяє вдоско­наленню трудового процесу завдяки тому, що її виконавець має можливість до найдрібніших деталей розібратися в сут­ності справи; дає змогу виявити найважливіші, критичні сфе­ри діяльності в організації; полегшує процес формалізації ро­боти.

Проте спеціалізація породжує і негативні результати. П. Ло­ренс і Дж. Лорш називають такі напрями негативного прояву надспеціалізації: по-перше, вона відводить загальну мету ор­ганізації від працівника та є причиною зайвого функціона­лізму; по-друге, вона обумовлює необхідність в більшій коор­динації діяльності; по-третє, надспеціалізація розвиває внут-рішньоособову орієнтацію і породжує відмінності в культурі праці.

Деякий рівень спеціалізації є основоположним при дифе­ренціації робіт в організації. Вибір, з яким менеджери стика­ються при вирішенні структурних проблем, полягає в тому, щоб запровадити спеціалізацію та отримати від неї користь, але при цьому уникнути надмірної спеціалізації та супутніх негативних наслідків.

Є три стандартні способи усунення негативних результатів спеціалізації та раціоналізації рутинних робіт: розширення фронту робіт; чергування діяльності; збагачення діяльності. Розширення фронту робіт (розмах діяльності) полягає в збіль­шенні кількості спеціалізованих завдань, що виконуються од­ним працівником. Це дає змогу збільшити розмах діяльності, оскільки робочий цикл (час між окремими видами робіт) по­довжується. При зміні завдань виконавець переходить від ви­конання одного виду робіт до іншого через досить часті інтер­вали часу, наприклад кожні декілька годин. Чергування діяль­ності є одним із різновидів розширення фронту робіт, що ґрун­тується на переміщенні працівника по колу від одного робочого місця до іншого. В обох випадках посилюється відчуття вибору і усувається одноманітність робіт. Збагачення діяльності по­лягає в наданні працівникові більшої самостійності і відпові­дальності за виконувану роботу. В цьому випадку досягається вирішення таких завдань: подовжується робочий цикл; у за-

Розділ 7

гальний процес вбудовуються додаткові елементи, наприклад перевірка або обслуговування; забезпечується відповідність змісту роботи можливостям та бажанням працівника; дося­гається ідентифікація результатів праці з кінцевим продук­том.

Вертикальна диференціація пов'язана з розподілом робіт за рівнями ієрархії в організації і є підставою для формування її вертикальної структури. Кожна вертикальна структура має абсолютно визначені канали реалізації владних повноважень і обміну інформацією. У процесі розподілу завдань, повнова­жень і обов'язків формується система підпорядкування напря­мів, за якими визначаються владні повноваження між праців­никами, що знаходяться на різних рівнях ієрархії. Лінія під­порядкування визначає, хто уповноважений давати розпоря­дження та хто кому підзвітний.

Найбільш проста і поширена система підпорядкування на­зивається лінійною організаційною структурою. В цьому ви­падку передача влади здійснюється від верхніх ешелонів до нижчих. Організації, що мають лінійну структуру, характери­зуються низкою переваг. Завдяки тому, що в лінійній організа­ції менеджери чітко уявляють сферу своїх повноважень, іс­тотно прискорюється процес ухвалення рішень та спрощується підтримка дисципліни. Крім того, легко встановлюються ка­нали ділового спілкування, що має в цьому випадку безпосе­редній характер. Проте в лінійній організації є два істотні не­доліки: по-перше, вищі керівники можуть не володіти спе­ціальними знаннями, необхідними для ефективного управлін­ня діяльністю організації; по-друге, розширення масштабів діяльності може призвести до збільшення кількості рівнів під­порядкування, що уповільнить обмін інформацією і ухвалення рішень.

Складнішою є лінійно-штабна організаційна структура. У організації цієї форми також чітко виражене підпорядкуван­ня від низу до верху, але вона представлена функціональними групами працівників, що знаходяться під керівництвом ад­міністративного апарату. Головна перевага лінійно-штабної організаційної структури полягає в можливості підключати до процесу ухвалення рішень фахівців з конкретних галузей.

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

При формуванні вертикальної структури управління від­бувається групування людей і робіт відповідно до оптимально­го інтервалу або масштабу управління. Масштаб (інтервал) управління (називається також сферою контролю) — це кіль­кість людей або виробничих одиниць, за якими спостерігає ме­неджер. Інтервал управління часто визначають як вузький або широкий.

Вузький інтервал управління характеризується мінімаль­ною кількістю підлеглих у одного керівника і передбачає побу­дову багаторівневої організаційної структури. Таке групуван­ня людей та робіт має як переваги, так і недоліки. За меншої кількості підлеглих керівникові легше здійснювати контроль за їх роботою, тому у нього з'являється можливість робити це якісніше і швидко. Проте за такої побудови зв'язків у керівни­ка може з'явитися прагнення до втручання в їх безпосередню роботу. Крім того, багаторівневість робить ці зв'язки громізд­кими, довгими і дорогими.

Широкий масштаб управління передбачає максимально можливу кількість підлеглих у одного керівника та мінімаль­ну кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт ха­рактеризується певними перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник вимушений делегувати свої повноваження, що є пози­тивним фактом. При цьому наділяючи своїх підлеглих права­ми з виконання роботи, керівник повинен бути упевнений, що вони з нею справляться, тому зазвичай підбирається сильна і кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу управ­ління можна віднести так званий "ефект темно-зеленого гор­ла", тобто перевантаженість керівника рутинними завданнями та як наслідок можлива втрата контролю над підлеглими.

Територіальна (за географічним положенням) диференціа­ція характеризує процес розподілу за групами видів діяльності та ресурсів залежно від особливостей місцезнаходження. Ди­ференціація за географічним положенням найчастіше спо­стерігається там, де операції або ринки організації дуже поши­рені. Але вона також використовується і в одному місті, напри­клад фірмами з торгівлі нерухомістю. Як правило, розподіл праці, заснований на географічному положенні, можна спо­стерігати в тих випадках, коли є обмеження в матеріальному забезпеченні або коли особливі вимоги споживання розрізня-

Розділ 7

ються залежно від місцезнаходження. Головна перевага тери­торіальної диференціації в тому, що вона робить організацію більш пристосованою до потреб своїх споживачів та особливос­тей різних регіонів. Недолік такого розподілу компонентів ор­ганізації полягає в тому, що контроль та узгодження усклад­нюються та вимагають збільшення адміністративного штабу.

Формалізація. Формалізація характеризує набір засобів, що використовуються організацією для обмеження свободи ви­бору працівників у процесі їх діяльності. Формалізація по­ведінки — це спосіб стандартизації процесу праці та регламен­тації діяльності людини, що призводить до вертикальної дифе­ренціації праці та передбачає відділення процесу виконання від процесу задуму трудової діяльності за допомогою різного роду специфікацій, наприклад технологічних карт. Крім того, формалізація поведінки обумовлює і горизонтальний розподіл праці, тобто виділення найбільш простих видів діяльності, що повторюються, і розробку правил та процедур їх виконання.

Формалізація здійснюється в трьох формах:

• формалізація, пов'язана зі змістом праці. На конкретно­му робочому місці передбачає визначення послідовності етапів робіт та їх тривалості. Прикладом є посадові інструкції;

• формалізація, пов'язана з процесом праці. Спостерігаєть­ся в організаціях, що використовують набори методів та проце­дур у вигляді інструкцій, які вказують конкретному працівни­кові порядок виконання того або іншого завдання;

• формалізація поведінки в організації за допомогою рег­ламентуючих правил та процедур, що визначають поведінку в усіх можливих ситуаціях. Наприклад, службовці повинні бути на роботі в костюмі і краватці, ескіз деталі виконується на ар­куші білого паперу формату А4. У таких регламентуючих до­кументах враховуються всі типи можливої поведінки в органі­зації.

Формалізація характеризує певний ступінь стандартизації та досягається такими способами:

• за допомогою відбору працівників з метою визначення ступеня відповідності кандидата характеру і кваліфікації ро­боти, на яку він претендує;

• використання набору правил і процедур, які вказують службовцям, що вони повинні робити та як виконувати дору­чене їм завдання;

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

• навчання і соціалізація, тобто сукупність професійних знань та вимог, що висуваються до певного робочого місця. Якщо вони визначені, то організація може або включити їх як критерії найму на роботу і здійснювати відбір кандидатів від­повідно до цих критеріїв, або створювати програми з навчання та соціалізації працівників для того, щоб вони відповідали цим критеріям.

Організації, що використовують техніку формалізації для прогнозування і контролю своєї поведінки, належать до класу бюрократичних. Бюрократична структура передбачає, що поведінку організації та її компонент можна зумовити, тобто вона стандартизована. Органічна структура заснована на слабкому або помірному використанні техніки формалізації. Характерними рисами такої структури є: неформальні відно­сини; підгонка та переформулювання індивідуальних завдань в процесі взаємодії членів організації; скасування поняття від­повідальності як органічного набору прав і обов'язків (ніхто не "переадресує" вгору або вниз проблеми, що виникають, поси­лаючись на чиїсь обов'язки); рішення ухвалюються в тих підрозділах, де для цього є відповідні знання і досвід, і саме ці підрозділи (структурні блоки) стають центрами влади, контро­лю і комунікацій. Органічні структури протилежні бюрокра­тичним. При цьому, якщо в бюрократичній структурі основ­ний акцент зроблено на стандартизації, то в органічній — на взаємному узгодженні. Проте в цьому випадку органічна структура розглядається тільки як структура, що характери­зується незначним ступенем формалізації.

Централізація організаційної структури. У невеликій організації всі рішення можуть ухвалюватися її керівником. Однак зі збільшенням розмірів організації, та підвищенням складності робіт може виникнути ситуація, коли керівник буде переобтяжений ухваленням рішень, що зумовить необхідність делегування повноважень (децентралізація). Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації, тоді як централізація означає, що влада утримується на верхньому ступені організації.

Централізація — це концентрація прав ухвалення рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керів­ництва організацією. Децентралізація — це передача або деле-

Розділ 7

гування відповідальності за низку ключових рішень, а отже, передача характерних цій відповідальності прав на нижні рів­ні управління організацією. Ступінь централізації або децен­тралізації в організації або її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних: кількість рішень, що прийма­ються на кожному рівні управління; можливість рішення для організацій в цілому; ступінь контролю за виконанням ухвале­ного рішення.

Абсолютна централізація або децентралізація існує в ор­ганізації досить рідко. Чинники, що впливають на ухвалення рішення про децентралізацію, можна розподілити на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх чинників належать оточення органі­зації, показники її положення на ринку, конкурентна ситуа­ція, а також розкиданість споживачів та постачальників, ступінь однорідності виробництва. Чим більш розкидані по­купці або постачальники фірми, тим сильнішою є потреба в де­централізації. Внутрішні чинники включають такі характе­ристики організації та її культури, як розмір, прагнення до одноманітності політики, філософія менеджменту. Коли орга­нізація стає більшою, потреба в децентралізації зростає. Якщо вищий управлінський персонал поставить своєю метою стан­дартизувати політику у всій організації, то в ній, імовірно, спостерігатиметься тенденція до централізації влади. Крім того, в багатьох організаціях є тенденції або культура цен­тралізації (або децентралізація), і філософія менеджерів відоб­ражає цю культуру.

Централізація має декілька переваг: вона полегшує верти­кальну координацію (оскільки рішення "спускаються" зверху вниз), дає змогу використовувати багатший досвід та краще розуміння цілей організації, забезпечує сильне керівництво, оскільки сприяє концентрації влади на вершині організацій­ної структури. Разом з тим, централізоване ухвалення рішень займає більше часу, ніж децентралізоване. При делегуванні повноважень підлеглим рішення прийматимуться швидше. Підлеглі не тільки не втрачають часу на спілкування з керів­ництвом, але і здійснюють менше кроків для успішного ухва­лення рішень. Крім того, децентралізація забезпечує більше стимулів працівникам низових ланок і є одним із способів під­готовки підлеглих до висунення на керівні посади.

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

Останнім часом намітилася тенденція до децентралізації влади, оскільки децентралізація сприяє підвищенню ефектив­ності, даючи змогу прискорити ухвалення рішень, звільнити керівників вищої ланки від дрібних обов'язків і легше присто­суватися до оточення, що змінюється. Проте ця тенденція не означає, що всі організації мають бути децентралізованими. Для кожної організації характерний свій рівень ієрархії, на якому ухвалюються рішення. Завдання менеджерів у тому, щоб вирішити, яка точка на "безперервній лінії" від централі­зації до децентралізації підходить для їх організації.

Питання для самоконтролю

1. Дайте визначення поняттю "структура організації" та охарактеризуйте принципи її побудови.

2. З яких елементів складається організаційна схема?

3. Що таке формальна та неформальна організаційна структура? Наведіть приклади неформальних організацій­них структур.

4. Назвіть елементи структури та зв'язки в організації. Яка роль стратегічного центру в організації?

5. Охарактеризуйте концепції організаційних структур. Чим відрізняються класична та сучасні концепції організа­ційних структур?

6. Дайте характеристику концепції побудови структури організації, яка базується на теорії диференціації та інтегра­ції Лоуренса — Лорша.

7. Назвіть підходи до формування організаційної струк­тури.

8. Охарактеризуйте просту структурну форму органі­зації.

9. Що таке механістична бюрократія? Назвіть її основні риси. Чим вона відрізняється від професійної бюрократії?

 

10. Назвіть особливості адхократичного дизайну.

11. Які є нові підходи до побудови організації!

12. Дайте характеристику проектної структури органі­зації.

Розділ 7

13. Що таке мережева структура організації? Чим відріз­няється від неї віртуальна організація?

14. Назвіть характеристики організаційної структури.

15. Що таке складність організаційної структури?

16. Назвіть переваги та недоліки централізованого та де­централізованого типів організаційної структури.

Розділ 8

ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА

8.1. Поняття, структурні елементи і властивості організаційної культури.

8.2. Функції організаційної культури.

8.3. Класифікація організаційної культури.

8.4. Система методів підтримки культури організації.

8.5. Зміна організаційної культури.