Инструменты решения конфликтов

Для выбора адекватных инструментов разрешения конфликтных ситуаций необходимо точно идентифицировать их природу, понять причины возникновения.

Изменение условий деятельности. В некоторых ситуациях эффективным инструментом урегулирования конфликтов является установление для конфликтующих сторон целей более высокого уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в настоящий момент и достижение, которых возможно только за счет их объединенных усилий. Фактически данные цели недостижимы в результате усилий только одной группы и по своей иерархии превосходят все другие цели любой из групп, вовлеченных в конфликт.

В некоторых отношениях идентификация общего «врага» связана с постановкой целей более высокого уровня. В данном случае вовлеченные в конфликт группы могут временно забыть о существующих между ними противоречиях, объединившись для отражения общей внешней угрозы. В качестве такого общего «врага» руководство компании может предложить конфликтующим сторонам конкурента, предложившего потребителям товар, превосходящий по своим параметрам продукцию данной компании. Конфликтующие группы работников банка могут сплотиться в преддверии грядущей ревизии. Феномен общего «врага» достаточно наглядно проявляется в различных сферах нашей жизни.

Снижение степени неопределенности в отношении обязанностей, которые выполняет тот или иной сотрудник, приведет к снижению возможности возникновения конфликта. Четкое разграничение обязанностей сторон обеспечивают грамотно сформулированные и не противоречащие друг другу цели. Они должны быть разработаны таким образом, чтобы ни один сотрудник и ни один отдел не мешал работе других. Кроме того, снижению неопределенности способствуют графики работы и должностные инструкции, определяющие круг обязанностей каждого работающего в организации и не дающие основания для споров по поводу того, кто за что отвечает и кто когда выходит на работу.

Улучшение существующих правил и процедур. Большинство организаций может разрабатывать внутренние правила и процедуры таким образом, чтобы они не приводили к возникновению разногласий. Например, в одной из компаний регулярно проводились рабочие совещания инженеров и исследователей. Одни отделы направляли на эти встречи по пять-шесть человек, другие — по одному. На этой почве возник конфликт, так как некоторые подразделения считали такой подход несправедливым. В компании были разработаны специальные правила проведения совещаний и определена численность представителей каждого отдела. Такое решение устроило все конфликтующие стороны.

Перегруппировка или увеличение ресурсов. Одним из существенных факторов, приводящих к возникновению и развитию конфликтов, является ограниченность существующих ресурсов. Что бы ни удалось получить одной группе, это практически всегда достигается за счет другой. Такими недостаточными ресурсами могут быть деньги, помещения, производственные площади, энергоснабжение и т.д. Одним из путей решения подобных проблем может быть увеличение объема доступных ресурсов. Однако это не всегда достижимо.

Для снижения уровня конфликта организация может перераспределить имеющиеся ресурсы. Например, на одном из заводов из-за постоянных споров между отделом обслуживания и ремонта оборудования и производственными отделами развивался иррациональный конфликт. Руководство решило упразднить отдел обслуживания, а его сотрудников распределить по производственным отделам. Такое решение по перераспределению ресурсов способствовало решению проблемы.

Обеспечение ротации кадров.: Горизонтальная ротация кадров (перемещение сотрудников из одного отдела в другой) помогает работникам лучше разобраться в функциях и предназначении каждого подразделения. Когда человек возвращается в свой отдел, полученные знания и опыт создают базу для развития сотрудничества с другими подразделениями. Ротация часто используется для введения в курс дела только что принятых на работу сотрудников. Кроме того, ротация очень полезна в преддверии серьезных изменений в деятельности компании, - так как новые проекты, программы реорганизации могут явиться причиной возникновения конфликтов.

Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня конфликта.

Совершенствование системы вознаграждений. Развитая система поощрений резко сокращает возможность возникновения конфликтных ситуаций. Для поощрения сотрудников руководство использует систему материального и морального вознаграждения (различные премии, подарки, благодарности, продвижение по служебной лестнице и т.д.).

Изменение системы коммуникаций. В ситуации, когда излишние контакты между отдельными сотрудниками или группами могут привести к возникновению конфликта, целесообразно свести эти контакты к необходимому минимуму или избегать их вообще. Например, в одном из ресторанов поварам не нравилось, что официанты делали заказы, т.е. давали им указание, что готовить клиентам. Повара считали, что официанты занимают более низкую по сравнению с ними ступень служебной лестницы и поэтому не могут им указывать, что надо делать. Проблема была решена следующим образом: официанты стали прикреплять выписанные заказы на специальную вращающуюся доску, не вступая при этом в прямой контакт с поварами.

В другой ситуации, когда стороны независимы друг от друга, связь
между ними должна быть усилена во избежание возможного конфликта. Каждая сторона должна предоставлять другой стороне всю необходимую для принятия правильного решения информацию. Например, отделу продаж требуются данные от производственного отдела по планируемому объему производства нового товара и данные о сроках поставки, чтобы разработать грамотную программу вывода товара на рынок.

Обучение персонала. Многие организации осуществляют программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся предвидеть, предотвращать конфликты и справляться с конфликтными ситуациями. Им предоставляется возможность освоить различные методы и способы разрешения конфликтов и выработать свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации.

Структурные изменения. Совершенствование системы взаимосвязи и взаимодействия подразделений. Между различными отделами компаний' часто возникают противоречия. В этом случае менеджер более высокого уровня должен разрешить создавшуюся ситуацию. Например, при возникновении разногласий между производственным, сбытовым и научно-исследовательским отделами исполнительный директор должен иметь возможность их урегулировать.

Некоторые организации предпочитают не вовлекать руководство в процесс урегулирования противоречий, а создают специальные отделы по связи и интеграции для решения конфликтных и спорных вопросов, установления более тесных связей между подразделениями. Сотрудники данных отделов должны хорошо разбираться в работе всех структурных единиц, обладать высоким уровнем знаний о производственном процессе, пользоваться уважением среди сотрудников.

На рис. 15.5 представлена схема взаимоотношений отделов в одной из производственных компаний, обеспечиваемая отделом по связям и интеграции.

 

Рис. 15.5. Роль отдела по связям и интеграции в производственной компании

Люди, взявшие на себя функции по обеспечению связей и интеграции, должны координировать работу групп и снижать уровень конфликта. Они отвечают за обмен необходимой информацией между отделами, организацию встреч, установление контактов. В одних компаниях такие координаторы могут принимать решения и давать отделам указания по поводу того, что тем следует делать, в других — координатор может только помогать и советовать.

Сотрудники отдела по обеспечению связей и интеграции должны быть беспристрастны: они не имеют права, например, хорошо относиться к тем, кто занимается персоналом, и плохо к рабочим в сборочном цехе. Кроме того, они должны урегулировать конфликтные ситуации с учетом целей организации, а не интересов отдельных подразделений.

Изменение организационной структуры является еще одним способом разрешения возникших в организации разногласий. Структура определяет фиксированные соотношения между рабочими функциями подразделений организации и включает в себя схему распределения заданий. Изменение структуры приводит к перераспределению функций и изменению ответственности различных отделов, созданию новых и упразднению существующих подразделений, что может способствовать урегулированию конфликта.

Создание конфликтных комиссий используется для урегулирования споров и снижения уровня напряженности, сопровождающего развитие иррационального конфликта. Решением подобных проблем может заниматься и один человек — омбудсмен. Как правило, он занимается различными трудовыми конфликтами.

Омбудсмен - это должностное лицо, отвечающее за урегулирование разногласий между различными сторонами внутри компании, если эти стороны не могут самостоятельно решить возникающие проблемы. Омбудсмен должен пользоваться авторитетом в организации и обладать навыками разрешения конфликтов. Очень часто к его помощи прибегают учебные заведения. Например, студенты могут жаловаться на несправедливое отношение к ним преподавателя. В этом случае встречи омбудсмена с конфликтующими сторонами будут использованы для урегулирования ситуации или для принятия решения о дальнейших действиях, если такое урегулирование невозможно.

Обычно омбудсмен устанавливает конфиденциальные отношения со сторонами и никогда не обсуждает и не обнародует информацию о конфликтной ситуации без согласия участвующих сторон. Он может способствовать вовлечению в решение проблемы других лиц, но не имеет права предпринимать какие-либо действия в этом направлении без согласия участников конфликта.

Перегруппировка подразделений. Иногда для стабилизации ситуации бывает целесообразно перевести некоторых сотрудников в другие отделы. В одной компании, например, инженеров из технического подразделения перевели в производственный отдел. Они отвечали за совершенствование технологического процесса, и уровень конфликта значительно снижался, если они работали в непосредственном контакте с менеджером производственного отдела. В некоторых компаниях инженеры работают непосредственно с заказчиком. Например, инженеры компаний по производству дизельных двигателей активно работают с производителями грузовых автомобилей и другими компаниями, закупающими их продукцию. В этой связи сотрудников технического отдела, занимающихся клиентами, могут перевести в отдел продаж. До перевода в другой отдел инженеры разрывались между производственным и техническим отделами в первом случае и между техническим отделом и отделом продаж во втором. Перегруппировка подразделений позволяет ослабить давление на сотрудников со стороны менеджеров различных отделов и снизить уровень конфликта в организации [55].

Изменение поведения членов групп. Метод, связанный с воздействием на человеческий фактор, нацелен на устранение причин или причины, вызывающей конфликт, и на изменение отношений вовлеченных в конфликт людей. Хотя указанный метод отличается высокой степенью сложности, он концентрируется на выявлении и локализации причины конфликта. Несмотря на высокую стоимость, этот метод является одним из самых эффективных, действует в долгосрочной перспективе и тесно связан с развитием организации.