Лекция 6. Организационные структуры управления

Организационное построение компании, определяющее ее состав, систему подчинения общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками.

На характер и избранную разновидность организационной структуры оказывают влияние такие субъективные факторы и условия:

· размеры производственной деятельности;

· производственный профиль;

· сфера деятельности;

· масштабы зарубежной деятельности;

· характер объединения компании (концерн, финансовая группа и др.)

Под организационной структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживается благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные линейные и функциональные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Линейные связи отражают движение управленческих решений между линейными руководителями, функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [111].

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. Т.е. структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Структура оказывает огромное влияние на все стороны работы организации.

Многогранность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования.

Иерархические структуры управления, организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформированными еще в начале ХХ века.

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

• формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;

• обезличенность выполнения работниками своих функций;

• квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями [13].

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название механистической, (иерархической или бюрократической) структуры, концепция которой была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.

Механистические структуры управления включают следующие виды структур: функциональные, линейные, линейно-функциональные (линейно-штабные), дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные).

Функциональная структура управления является первой структурой, подвергшейся научному изучению и разработке. Она основана на выделении структурных подразделений, ориентированных на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций), и преобладании горизонтальных связей (рис. 6.1.)

Рис. 6.1. Функциональная структура управления

Как правило, функциональная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Функциональные структуры управления имеют определенные преимущества: сокращение звеньев согласования, исключение дублирования и параллелизма, освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов, высокая компетентность функциональных менеджеров и др. Вместе с тем им присущ ряд недостатков: неоднозначное распределение ответственности, возникновение эффекта «группового эгоизма», длительная процедура принятия решений, невысокая адаптивность и др. [40].

По мере роста и диверсификации организации функциональная структура становится все более неадекватной, слишком громоздкой, окончательно исчезает инициатива.

Линейная структура управления отличается иерархическим принципом построения, обеспечивающим вертикальную соподчиненность подразделений. Во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель — единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 6.2.)

 

Рис. 6.2. Линейная структура управления

 

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями в решении функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейные структуры управления наделены следующими преимуществами: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, однозначное разграничение задач и компетенции, четко выраженная ответственность, оперативность и точность принятия решений и др. При этом им свойственен ряд недостатков: повышенные требования к профессионализму руководителя, высокая степень централизации власти, излишний бюрократизм и задержка решений, слабая информированность отдельных звеньев, дублирование функциональных видов работ.

Линейно-функциональная структура управления характеризуется сочетанием принципов линейной и функциональной департаментизации организационного устройства. Их основу составляет «шахтный» принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал).

Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Линейно-функциональная структура управления

 

Для линейно-функциональной структуры свойственны следующие преимущества: четкое разделение управленческого труда, исключение дублирования управленческих функций, углубленная проработка решений и планов, обусловленная специализацией подразделений, освобождение линейных руководителей от решения функциональных проблем, развитие функциональной профессиональной компетентности и др. Наряду с этим они имеют некоторые недостатки: замедленность процесса принятия решений, склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов, снижение прямой ответственности за результаты решений, тенденция к чрезмерной централизации руководства, длинная цепь команд, вследствие чего возможны искажения коммуникаций и др.

Линейно-функциональные структуры управления являются достаточно распространенными и широко используемыми в управленческой практике. Многолетний опыт их применения показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Вместе с тем отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Аналогичные характеристики имеет линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 6.4.).Главная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

 

Рис. 6.4. Линейно-штабная структура управления организацией

Дивизиональная структура управления (от англ. division — подразделение) основана на выделении производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли. Они могут иметь продуктовую, потребительскую или региональную специализацию.

Создателями дивизиональной структуры были П. Дюпон и А. Слоун. Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 20-м гг., а пик их практического использования — к 60—70-м гг. XX в.

Как правило, дивизиональная структура применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. Ее принципиальное отличие заключается в кардинальном расширении рамок полномочий руководителей сбытовых подразделений. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы управления на локальные изменения рынков за счет сокращения цепи команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

Схема дивизионной структуры управления показана на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Дивизиональная структура управления

Дивизионный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения рыночной конъюнктуры за счет структуризации компании по отделениям (дивизионам).

Дивизиональные структуры управления наделены рядом преимуществ: концентрация ресурсов и усилий на дивизионе (потребителе, продукте, регионе), высокая адаптация к рыночным изменениям, разграничение оперативного и стратегического управления, децентрализация принятия оперативных управленческих решений и др.

Недостатки: увеличение вертикали управления, противопоставление интересов дивизионов и линейных структур, невысокая координация деятельности отделений, возникновение межотделенческих конфликтов, неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями, увеличение затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций, многоуровневая иерархия в рамках отделений, действие в них недостатков линейно-функциональной структуры и др.[136].

Таким образом, каждый вид иерархических структур управления имеет свои преимущества и недостатки, обусловливающие возможности и условия их практического применения. В целом они эффективны в условиях приемлемости четких алгоритмов управления, несложного и нединамичного внешнего окружения, стабильности внешней и внутренней среды, предсказуемости изменений. В практике менеджмента различные виды иерархических структур используются в тех областях, где достижение высоких конечных результатов связано с реализацией их преимуществ.