Лекция 7. Функции менеджмента

Понятие и взаимосвязь функций менеджмента

Согласно концепции процессного подхода, управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций. Функция менеджмента (от лат. function — исполнение) — это обособленный однородный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и способами, выделившийся в результате разделения и специализации труда в сфере управления [58; 60].

Функции менеджмента можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием субъекта управления на управляемый объект. Понятие функции менеджмента выражает определенное назначение управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Впервые функции управления выделил основоположник школы классического (административного) управления А. Файоль. Он разделил все функции управления на две группы:

общие — относящиеся к любой сфере деятельности;

специфические — относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций:

• предвидение (планирование);

• организация;

• распорядительство;

• координация;

• контроль.

Кроме того, А. Фойль сформулировал правила и технику их осуществления. По Файолю, «управлять — означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Со временем техника и технология менеджмента значительно усовершенствовались, но основополагающие управленческие функции остались неизменными [129].

Основными характеристиками функций менеджмента являются:

— объективность — функции существуют на основе объективных экономических законов и закономерностей;

— целевая направленность — осуществление функций способствует достижению целей организации;

— взаимосвязанность — все функции взаимообусловлены, взаимозависимы и должны осуществляться системно;

—структурированность — реализация функций обеспечивает выполнение специализированных видов управленческой деятельности на всех уровнях структуры управления.

В настоящее время функции менеджмента классифицируются следующим образом:

§ общие реализуются при управлении всеми социально-экономическими системами (планирование, организация, координация, мотивация, контроль);

§ специальные обеспечиваются специализированными функциональными подразделениями (маркетинг, кадры, инновации, снабжение, прогнозирование, сбыт, учет);

§ частные связаны с осуществлением вспомогательных (специфических) видов деятельности (делопроизводство, материально-техническое обеспечение, сервисное, инженерно-техническое обслуживание).

Все основные функции менеджмента являются жизненно важными для любой организации. Вместе с тем планирование как функция менеджмента обеспечивает стратегическую основу для других функций и поэтому считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и оперативных планов организации.

Осуществление функций менеджмента составляет основное содержание процесса управления. Все функции тесно взаимосвязаны, взаимообусловлены и в совокупности образуют систему функций, представленную на рис. 7.1.

Последовательная системная реализация функций придает процессу управления циклический характер и образует «колесо менеджмента».

 

Рис. 7.1. Цикл менеджмента как совокупность функции

Планирование как функция менеджмента

В системе функций менеджмента планирование играет ведущую роль. Планирование следует рассматривать как управленческую деятельность, состоящую в проектировании желаемого будущего и определении эффективных путей его достижения на основе целеполагания. Таким образом, планирование состоит в установлении целей развития организации и ее структурных подразделений, необходимых для их достижения средств, распределении ресурсов, определении сроков, методов, приемов и способов реализации планов.

Деятельность по планированию включает следующие взаимосвязанные направления:

• определение предназначения организации и ее миссии;

• формирование стратегии и ключевых целей организации;

• разработка тактических и оперативных планов организации по основным направлениям ее деятельности.

Виды планирования различают по следующим признакам:

— период планирования — долгосрочное (от 5 лет и более), среднесрочное (от 1 до 5 лет), краткосрочное (до 1 года);

— цель планирования — стратегическое, тактическое, оперативное;

— уровень планирования — организация в целом, подразделение (группа лиц), отдельный исполнитель;

— предмет планирования — НИОКР, маркетинг, персонал, финансы и др.;

— содержание планирования — тематическое, ресурсное, календарное.

В управленческой практике ключевое значение имеют стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений по разработке и реализации стратегии, предназначенной для достижения миссии организации. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, на уровне высшего руководства компании и рассчитано на долгосрочную перспективу (свыше пяти лет). Оно опирается на установление концептуального видения организации (vision) — образного представления смысла деятельности и перспектив организации. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, отрасли, а также о желаемом положении предприятия в этой ситуации. Процесс стратегического планирования включает ряд последовательно осуществляемых этапов (рис. 7.2.) [119].

Рис. 7.2. Процесс стратегического планирования

1. Определение миссии организации.

Миссия организации (от лат. missio — предназначение) — основная общая цель организации, выражающая смысл (причину) ее существования. Формирование миссии должно отражать интересы клиентов, раскрывать сущность и особенности организации, отличные от внешнего окружения и выгодные потребителям. Определение миссии должно быть основано на анализе, прогнозировании и мониторинге состояния социально-экономической среды.

По мнению П. Друкера, основу миссии современной компании должны составлять следующие элементы:

— товар или услуга — описание товара (услуги), который организация предлагает на рынке;

— целевая аудитория — определение конкретного сегмента потребительского рынка;

— стратегический ориентир — заявление о перспективе с учетом реальной выгоды для потребителей;

— заинтересованные группы — круг субъектов рыночного пространства, связанных с деятельностью организации (персонал, акционеры, собственники, покупатели, поставщики, партнеры, государственные органы, общественность);

— основа конкурентоспособности — обоснование конкурентных преимуществ, которые выгодно отличают данный товар (услугу) от конкурентного окружения.

Миссия призвана позиционировать организацию во внешней среде, являясь средством коммуникации, которое дает потребителям и обществу в целом представление о ключевых целях задачах и ценностях организации. Тем самым миссия позволяет судить о внутреннем пространстве организации.

Формирование миссии позволяет людям, работающим в организации, придать осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Таким образом, при формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и ее внутреннюю значимость.

2. Постановка целей, позволяющих реализовать выбранную миссию.

Цель организации — это идеальное представление результата деятельности организации (желаемое состояние в будущем).

Цели должны удовлетворять следующим требованиям:

• конкретность;

• объективность;

• обоснованность;

• измеримость;

• определенность во времени;

• согласованность;

• мотивирующая сила.

Цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность конкретных исполнителей и организации в целом.

3. Оценка и анализ внешней среды.

Внешняя среда организации включает совокупность факторов, которые влияют на деятельность организации извне. В совокупности они формируют «среду обитания», которая определяет основные условия выживания и достижения успеха организацией. Факторы внешней среды несут в себе как угрозы, которые могут оказывать негативное влияние, так и благоприятные возможности, которые могут позитивно воздействовать на результаты деятельности организации.

4. Обследование внутренней среды.

Внутренняя среда организации определяет сильные и слабые стороны, способствующие или препятствующие эффективному достижению корпоративного стратегического ориентира. Факторы внутренней среды обуславливают формирование конкурентных преимуществ, необходимых для выживания и устойчивого развития организации в высокодинамичном рыночном пространстве.

От состояния внутренних компонентов зависит способность организации к противостоянию агрессивным вызовам со стороны внешних сил и использованию благоприятных возможностей внешнего окружения для эффективной реализации выбранной стратегии.

5. Анализ стратегических альтернатив.

Стратегия (от греч. strategos — искусство генерала) — генеральная программа (направление) деятельности организации, обеспечивающая достижение поставленных целей и реализацию ее миссии [73].

Выбор стратегии должен осуществляться на альтернативной основе. Базовыми видами стратегий являются:

— активная (наступательная) — предусматривает цели, обеспечивающие осуществление экспансионистской политики;

— защитная (оборонительная) — характеризуется целями, предусматривающими максимально возможный адекватный ответ на воздействие конкурентного окружения;

— сочетание — последовательное либо параллельное следование целям, характерным для активной и защитной стратегий.

6. Выбор стратегии.

Осуществляется на основе анализа стратегических вариантов с учетом необходимости максимально повысить эффективность деятельности организации. Стратегический выбор должен быть определенным, однозначным и обоснованным. Выбор стратегии должен осуществляться на основе анализа и оценки ситуационных факторов.

7. Реализация стратегии.

Стратегическое планирование приобретает смысл лишь тогда, когда оно претворяется в конкретные действия посредством его реализации. Процесс реализации стратегии носит сложный характер и требует учета множества факторов. Он связан с выявлением проблем, стоящих перед предприятием, и определением наиболее эффективных приемов их решения. Необходимыми элементами реализации стратегии являются разработка тактики, политики, процедур и правил.

Тактика — это совокупность приемов и способов достижения стратегии. Она формируется, как правило, на уровне функционального менеджмента, рассчитана на меньший период времени и носит подчиненный характер по отношению к стратегии.

Политика представляет собой общее руководство, содержащее ориентиры для разработки и реализации стратегии. Она формируется высшим руководством на длительный период.

Процедуры описывают алгоритм действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом допускается некоторая свобода действий и выбор альтернатив.

Правила регламентируют действия исполнителей в конкретной ситуации и носят безальтернативный характер.

8. Оценка стратегии и установление обратной связи.

Оценка стратегии осуществляется на основе сопоставления достигнутого результата и ранее запланированного с целью выявления отклонений и принятия необходимых корректирующих мероприятий. При этом представляется важной оценка способов и приемов достижения стратегии, эффективности использования ресурсов. Результаты контроля дают основу для корректировки стратегического курса и возобновления процесса стратегического планирования. Тем самым реализуется принцип обратной связи и обеспечивается замкнутость процесса разработки стратегии.

На формирование стратегии организации оказывают совокупное влияние следующие факторы:

• макросреда - экономические, финансовые, социальные, технологические, культурные, правовые, политические, международные, научно-техническиефакторы;

• микросреда — структура, технологии, задачи, персонал.

Влияние факторов на выработку стратегии организации графически изображено на рис. 7.3.

Все эти факторы взаимосвязаны и оказывают совокупное влияние на процесс стратегического планирования.

Тактическое планирование определяет промежуточные цели, конкретные приемы и способы реализации стратегии организации.

Оперативное планирование состоит в поиске и согласовании эффективных путей и средств реализации текущих задач организации, разработке планов работы конкретных исполнителей на ближайшую перспективу.

 

Рис. 7.3. Выработка стратегии организации

В целом на основе функции планирования в определенной мере решается проблема снятия неопределенности в организации. Неопределенность рыночной среды следует рассматривать как одну из основных причин, по которой планирование может помочь руководству организации эффективно управлять в условиях стохастических изменений, адекватно реагировать на динамику внутренних и внешних перемен.

Организационная функция

Организация как функция менеджмента представляет собой процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов. Осуществление организационной функции включает:

— формирование организационной структуры управления;

— распределение полномочий различных уровней и звеньев управления;

— обеспечение работы необходимыми ресурсами;

— достижение согласованности и непрерывности путем установления рациональных взаимосвязей;

— координацию деятельности исполнителей на основе коммуникаций;

— установление ответственности за результаты работы.

Цель организационной функции — создание реальных условий и обеспечение возможностей для достижения запланированных целей. Центральное место в осуществлении функции организации занимает определение полномочий, их делегирование исполнителям и установление ответственности.

Полномочия следует понимать как права, регламентированные служебным положением должностного лица и необходимые для выполнения стоящих перед ним задач. Осуществление полномочий имеет формальные (регламентированные) и неформальные (нерегламентированные) пределы.

Виды полномочий могут быть:

— линейные (скалярные) передаются по иерархии по цепи команд; связаны с установлением в организации принципа единоначалия и введением нормы управляемости;

— аппаратные (штабные) позволяют использовать специалистов подразделений; могут быть рекомендательные, обязательные, функциональные, параллельные.

Делегирование представляет собой процесс передачи задач и полномочий лицу (группе лиц), которые принимают на себя ответственность за их исполнение. Важно иметь в виду, что полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.

Принципы делегирования полномочий состоят в следующем:

• единоначалие;

• соответствие полномочий поставленным задачам;

• координация действий исполнителей всех уровней и звеньев управления;

• достаточность объема полномочий для решения задач;

• мотивированность исполнителей в принятии полномочий и несении ответственности.

В управленческой практике осуществление делегирования зачастую вызывает ряд трудностей. Причины низкой эффективности делегирования состоят в следующем:

— нежелание руководителей делегировать полномочия — отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска, трудности осуществления контроля, угроза со стороны «сильных» личностей, усложнение процесса принятия решений, необходимость более развитых связей с подчиненными;

— нежелание подчиненных брать на себя ответственность — инерционность и пассивность, боязнь критики за совершенные ошибки, отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания, перегруженность работой, отсутствие уверенности в себе, отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Приемы эффективного делегирования включают следующие рекомендации:

— установление эффективных организационных и управленческих коммуникаций;

— соответствие между полномочиями и ответственностью конкретного должностного лица;

— введение системы значимых стимулов по результатам выполнения работы и др.

Обязательным, условием организации деятельности исполнителей является несение ими ответственности. Ответственность трактуется как обязательство должностного лица выполнить поставленные задачи в установленные сроки определенным образом и отвечать за их неисполнение (ненадлежащее исполнение). Важно, что ответственность не может быть делегирована.

Таким образом, организационная функция как функция менеджмента включает управленческую, исполнительную и оперативную деятельность и тем самым обеспечение бесперебойности и непрерывности всего процесса управления.

Мотивационная функция

Достижение целей организации и практическая реализация разработанных планов непосредственно зависят от трудовой активности персонала. Для создания заинтересованности в результатах труда и активизации деятельности работников предназначена функция мотивации.

Мотивация — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Значимость данной функции раскрывается в высказывании Л. Якокки (Chrysler): «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей» [16].

Осуществление мотивационной функции предполагает:

• изучение потребностей персонала и ожидаемого вознаграждения;

• предоставление адекватного вознаграждения за достигнутые результаты;

• выявление причин неудовлетворенности и разработку способов их устранения.

Мотивация — это та туго скрученная пружина, которая формирует активность человека с определенной силой в заданном направлении.

В основе мотивации лежат мотивы (от франц. тоtif— причина) — побудительные причины, определяющие выбор действий и поступков личности.

Деятельность человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой различные мотивы находятся в определенном соотношении друг с другом, образуя мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: статус, уровень образования, благосостояние, квалификация, ценностные ориентации и др. Обладая определенной стабильностью, мотивационная структура может меняться, например в процессе социализации.

Осуществление функции мотивации связано со стимулированием - персонала. Стимул (от лат. stimulus — заостренная палка, шест которой в Риме погоняли животных) представляет собой внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. Стимулирование означает процесс применения системы стимулов и возникновения мотивов, побуждающих работника к достижению личных или групповых целей. Мотивацию следует отличать от стимулирования, которое создается не за счет внутреннего побуждения к труду (потребность в реализации личностного потенциала), а посредством внешнего воздействия на поведение работника (премии, надбавки, льготы и др.) [2; 45; 51; 125].

Мотивация определяет стремление индивида к удовлетворению значимых для него потребностей в процессе трудовой деятельности. Потребность — это осознанная необходимость, недостаток чего-либо, ощущаемый физиологически или психологически и формирующий побуждение к конкретным действиям по его удовлетворению. Многообразие подходов к классификации потребностей (по типу направленности, по характеру предмета, по характеру происхождения, по предметной направленности, по типу направленности потребностей, по типам объектов) разработано 3. Фрейдом, А. Маслоу, Ф. Герцбергом, А Н. Леонтьевым, А.Г. Здравомысловым и др.

Традиционным является выделение следующих видов потребностей:

— первичные — являются физиологическими, как правило, врожденными и примерно одинаковыми у разных людей (потребности в воде, пище, жилище, сне, отдыхе и др.);

— вторичные — являются психологическими, в большей степени приобретенными и индивидуализированными у разных людей.

Ощущение потребности создает побуждение к конкретным действиям, способствующим ее удовлетворению.

Вознаграждение — то, что человек считает ценным для себя и воспринимает как компенсацию затрат труда. Вознаграждение может быть двух видов:

— внутреннее — формируется внутриличностно (гордость, удовлетворенность);

— внешнее — предоставляется извне (премия, благодарность). Соответственно различают материальное (экономическое) и моральное стимулирование. Мотивацию следует рассматривать как сложный процесс, который зависит от многих факторов.

Мотивационный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных этапов, включающих:

1) ощущение потребности;

2)побуждение (мотив) к ее удовлетворению;

3)выработка цели, связанной с удовлетворением потребности;

4)совершение действий по достижению цели;

5)получение вознаграждения и его оценка индивидом, в зависимости от которой складывается результат мотивационного процесса (удовлетворение потребности, частичное удовлетворение или его отсутствие).

Сущность процесса мотивации отражена на рис. 7.4.

В итоге формируется закон результата — стремление индивидуума повторять тот способ деятельности, который приводил к удовлетворению потребности и, наоборот, избегать тех действий, в результате которых потребность осталась неудовлетворенной. Соответственно, в зависимости от степени удовлетворения потребности происходит усиление, сохранение или ослабление мотивации трудовой деятельности работника.

 

Рис. 7.4. Мотивационный процесс

 

Менеджеру следует формировать такие ситуации, которые рассматриваются работниками как возможность удовлетворить значимые потребности.

Различают два основных вида теорий мотивации:

1) содержательные (1940— 1950-е гг.) объясняют мотивацию работника стремлением к удовлетворению значимых для него потребностей. Они включают теории мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга и др.;

2) процессные (1960—1970-е гг.) объясняют мотивацию работника не только потребностями, но и восприятием возможностей их удовлетворения с учетом осознания и оценки ситуации. Они содержат теории В. Врума, Д. МакГрегора, Дж. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера и др.

Иерархия потребностей А. Маслоу — наиболее популярная среди содержательных теорий мотивации. Она представляет все потребности в виде пятиуровневой пирамиды (рис. 7.5.).

1) физиологические потребности в пище, воде, одежде, сне идр.;

2) потребности в безопасности и защищенности — уверенность в защите от угрожающих внешних воздействий;

3) социальные потребности — принадлежность и взаимодействие;

4) потребности в уважении — признание и поддержка;

 

Рис. 7.5. Иерархия потребностей А. Маслоу

5) потребности в самовыражении - реализация внутреннего потенциала самоутверждение, личностный рост.

Первые две группы потребностей являются первичными, последующие — вторичными.

Сущность теории состоит в следующем:

§ все потребности находятся в строгой иерархической соподчиненности;

§ каждая последующая ступень пирамиды приобретает мотивирующую силу только после того, как удовлетворена предыдущая;

§ менеджер должен определить потребность работника и мотивировать его к эффективной работе, удовлетворяя эту потребность.

Пирамида потребностей А. Маслоу имеет определенное практическое значение, но не свободна от недостатков (детерминированность перехода потребностей по уровням пирамиды, игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.).

Теория ожиданий В. Врума выделяется среди процессных теории мотивации. В основе лежит понятие ожидание - оценка вероятности определенного события. Согласно данной теории, процесс мотивации основан на взаимосвязи трех экспектаций (ожиданий) (рис.7.6.) [135]:

§ затраты труда приведут к достижению результата: З®Р;

§ результат приведет к получению вознаграждения: Р® З;

§ вознаграждение окажется ценным: валентность V (удовлетворенность вознаграждением).

В зависимости от результата этого процесса мотивация усиливается или ослабевает. Степень мотивации труда может быть рассчитана по формуле:

М = (3 ®Р) • (Р ® В) • V.(7.1)

Сущность теории заключается в следующем:

— наличие активной потребности не является единственным условием мотивации работника на достижение цели;

- человек ожидает, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности;

- для эффективной мотивации руководитель должен установить соответствующее соотношение между достигаемыми результатами и предлагаемым вознаграждением.

Теория ожиданий может быть применена в практическом менеджменте, но с учетом некоторых слабых сторон (трудоемкость и невысокая корректность расчетов, нестабильность показателя валентности во времени и др.).

Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала в современной организации предполагает выявление демотиваторов — факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала с целью их нейтрализации.

В целом мотивация является одной из ключевых функциональных сфер деятельности современного менеджера, которая позволяет эффективно управлять главным ресурсом организации — персоналом. Мотивация создает заинтересованность работника в результатах труда, повышает его эффективность и является основой результативности функционирования и развития организации в целом.

Контрольная функция

Логическим завершением цикла управленческих функций является осуществление контрольной функции. Контроль — управленческая деятельность, состоящая в количественной и качественной оценке и учете результатов работы объекта управления.

Осуществление функции контроля означает:

• сопоставление достигнутых результатов с ранее запланированными;

• выявление отклонений;

• принятие необходимых корректировок для достижения постав
ленных целей.

В качестве критериев оценки выступают:

1) результативность — степень достижения запланированного результата;

2) эффективность — достижение результата с наименьшими затратами.

Контроль связан с применением менеджером санкций и взысканий, что обычно воспринимается негативно. Однако контроль имеет позитивную направленность: он необходим для поддержания дисциплины, порядка и ответственности в организации. Любая экономическая система для достижения целей управления нуждается в осуществлении функции контроля.

Виды контроля различают в соответствии со следующими признаками:

— время реализации — предварительный, текущий и заключительный;

— способ реализации — следящий, поэтапный и по конечным результатам;

— направленность — стратегический и оперативный;

— уровень управления — личностный, групповой и организационный;

— форма осуществления — гласный и скрытый;

— предмет контроля — финансовый, материальный, кадровый, технологический и др.;

— источник действий — внутренний и внешний;

— масштаб осуществления — выборочный и всеобщий.

Осуществление управленческого контроля включает основные функциональные области организации (технологию бизнес-процессов, финансы, нормативы деятельности, персонал), что позволяет выстроить систему управленческой отчетности (учет затрат, показателей деятельности, отчетов).

В зависимости от уровня управленческой иерархии в организации формируются «этажи» управленческой отчетности (начиная от оперативных данных сделок до итоговой отчетности), основанные на соответствующем распределении объема, оперативности информации и ответственности за принимаемые решения.

Эффективная реализация функции контроля должна обеспечивать в организации решение следующих задач:

• сбор информации, диагностика проблемы и снятие неопределенности;

• предупреждение кризисных ситуаций;

• поддержание и закрепление успеха;

• установление необходимого диапазона контроля.

Оценка эффективности системы контроля в организации может осуществляться на основе следующих факторов:

- стратегическая направленность;

- ориентация на результат;

- соответствие объекту контроля;

- своевременность;

- гибкость;

- простота;

- непрерывность;

- экономичность.

Рис. 7.7. Процесс контроля

При осуществлении контроля важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров, установить задания и критерии их выполнения.

Деятельность в сфере контроля следует рассматривать как процесс, состоящий из совокупности взаимосвязанных этапов (рис. 7.7.).

1. Выработка стандартов и критериев (норм, отражающих представление о результатах работы, и параметров оценки).

2. Сопоставление фактически достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений.

3. Принятие необходимых корректирующих действий (в зависимости от масштаба отклонений варианты действий могут быть различны: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт).

4. Установление обратной связи.

Процесс управленческого контроля является замкнутым, что обеспечивает непрерывность контрольной функции.

Эффективное осуществление менеджером контроля должно опираться на практическое использование ряда принципов:

• осмысленное и однозначное восприятие стандартов всеми исполнителями;

• установление двусторонней связи и эффективных коммуникаций;

• отсутствие чрезмерного (тотального) контроля;

• установление жестких, но реалистичных стандартов;

• предоставление значимого вознаграждения за достижение стандартов.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по результатам контроля осуществляется корректировка ранее принятых решений и планов, обеспечивается рациональная организация работы, осуществляется обоснованное вознаграждение исполнителей и т.д. Вследствие этого контур управленческих функций является замкнутым, а сам процесс менеджмента — взаимосвязанным и непрерывным, обеспечивающим системную реализацию основных функций.