Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Концепция T-shaped management (TSM)
Эта концепция была порождена потребностью создать горизонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была предложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в организациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с другими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизонтальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристикой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена большая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отделов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению. В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководители подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ. Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занимаемой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени. Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях создаются специальные группы — которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руководством компании общей стратегии бенчмаркинга. Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обязанностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации по концепции TSM следует предварять измеримыми экспериментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, которые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор.
Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигер начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менеджера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновременно сохраняя преданность работе отдела согласно подчиненности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отделений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен знаниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации. Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 блоках: описание работы, критерии продвижения, ключевые критерии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения. Основываясь на опыте компании ВР, авторы концепции предлагают механизм реализации концепции на практике из 3 этапов: 1. Компания информирует менеджеров о введении нового механизма работы и взаимодействии менеджеров разных отделов. Данный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером. В нём, кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в группе или T-shaped менеджмент, что является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании. 2. Создаются IT-системы, базы данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и пр., необходимых, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных конференций, в том случае, когда у потенциальных участников не будет времени на поездку в другую страну или город, или когда вопрос не требует долгого анализа и многодневных собраний.
3. Создается специальный отдел, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи, помогла ли им peer group в решении проблем. Участие сотрудника данного отдела в работе peer group в роли наблюдателя обязательны. После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации. Современные учёные и практики управления сосредоточили внимание на проблемах мотивации: выявление её основ и механизмов мотивационных процессов. Первое направление породило ряд содержательных концепций мотивации, второе — несколько процессных концепций мотивации.
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-07; просмотров: 773; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.147.17.95 (0.005 с.) |