Сутність та основні засади керівництва

Керівництво – це вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення через використання комунікацій. Керівництво є об'єднувальною функцією менеджменту, оскільки вона пронизує всі управлінські процеси в організації.

Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою ідей тощо. Отже, основою ефективного керівництва вміло побудовані взаємовідносини з підлеглими. Керівник в організації – це людина, яка управляє своїми підлеглими. Його мета – впливати на інших людей так, щоб останні виконували роботу, доручену організацією, відповідно до її місії та цілей. В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, влада, вплив.

Лідерство – це здатність завдяки особистим якостям здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідер надає працівникові неформальні повноваження.

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Таку можливість створюють, передусім, формальні повноваження.

Вплив – це будь-яка поведінка одного працівника (наприклад, керівника), яка вносить зміни в поведінку, відносини, почуття іншого працівника (наприклад, підлеглого).

Найкращий для організації варіант, при якому керівник одночасно є лідером. Виділють такі форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

1) влада примусу (виконавець вірить у те, що влада може заважати задоволенню певної потреби або спричинити інші неприємності.

2) влада винагороди (виконавець вірить у те, що влада може надати йому можливість за певних умов отримати цінну винагороду);

3) дисциплінарна влада (виконавець перебуває під впливом установленого розпорядку дня, графіка виконання робіт, положень та інструкцій щодо виконання своїх обов'язків, використання техніки, оснащення, меблів, а також зауважень, розпоряджень керівника);

4) законна (традиційна) влада (виконавець вірить у те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок виконувати їх);

5) еталонна влада (харизма) – влада власного прикладу того керівника, що впливає);

6) виконавець перебуває під впливом інформації, якою володіє керівник і впевнений, що вона забезпечує прийняття необхідних управлінських рішень;

7) експертна влада (виконавець вірить, що влада має спеціальні знан­ня, які зможуть задовольнити певні потреби).

Влада примусу – це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність. Недоліком впливу через страх є: відсутність довіри до керівництва; поява бажання у підлеглих працівників обманювати організацію; поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини тощо.

Влада винагороди використовує бажання підлеглих отрима­ти певну винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну по­ведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. Мене­джер повинен розуміти, що у кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг. До недоліків можна віднести: обмеженість розмірів винагороди; можливі обмеження законодавчими актами, положеннями, полі­тикою фірми; те, що не завжди можна з'ясувати ставлення працівника до вина­городи.

Дисциплінарна влада базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання встановлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інстру­ктивної та ін. бази. Недоліками цієї форми влади є: пригнічення ініціативності та креативності працівників; неактуальність та невідповідність норм, критеріїв, нормативів, інструкцій поточній ситуації в організації тощо.

Законна влада ґрунтується на традиціях, які здатні задово­льнити потребу виконавця в захищеності та приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли етика бізне­су та норми організаційної культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функціону­вання організації повністю залежить від здатності підлеглих за тради­цією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від стра­ху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу. Недоліки такої влади: традиції можуть бути спрямовані проти змін; немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одної боку, та задоволенням власних потреб, з іншого; може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими у зв'язку з тим, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

Влада прикладу (еталонна) формується на засадах харизми, не на логіці, не на традиціях, а на силі особистих якостей (здібностей лідерів). При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей (лідерів): енергійність, впливова зовнішність, незалежність характеру, добрі риторичні (ораторські) здібності, освіченість, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість та інші. До недоліків необхідно віднести: певну самовпевненість керівника, можливість його відмови від інших видів влади.

Інформаційна влада базується на використанні широкого спектра інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій обробки інформації. До недоліків можна віднести: можливість неправильного оцінювання керівником отриманої інформації; невміле використання інформації щодо різних категорій підлеглих та груп працівників тощо.

Влада експерта у своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше у нього влади.

Високий рівень освіти ліквідовує відмінності між керівником і вико­навцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах, традиціях, дисципліні, інформації, харизмі чи компетенції. Отже, потрі­бно переконувати працівників і залучати до управління з метою здійснен­ня впливу. Переконання будуть мати вплив у разі ефективної передачі точки зору керівника. Керівник визнає залежність від виконавця, його компетентність. Виконавець у свою чергу впевнений, що керівник задовольнить його власну потребу. Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуаль­ний рівень підлеглих, збігу цілей керівника і цілей працівників. При цьо­му недоліками є: повільна дія переконання, невизначеність результатів, складність застосування цього підходу.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом скеровування їх зусиль на виконання потрібної цілі. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання успіху. Водночас працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього виду впливу, а керівники не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління.

Підходи до керівництва

Важливим у менеджменті є питання про те, як повинен поводитися керівник (менеджер), які засоби впливу та стилі поведінки пока­зали себе найбільш ефективними при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. Відповісти на ці питання допомагають три підходи до керівництва, розроблені американськи­ми вченими-біхевіористами, доповнені та розвинені науковцями інших країн.

Підхід з позицій особистих якостей базується на використанні властивостей та особистісних характеристик «ефективних» керівників. Згідно з так званою «теорією великих людей» (особистісна теорія лідерства) найкращі корінники володіють певними особистими якостями, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, імпозантна зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість). Але встановити перелік якостей, характерних для кращих керівників, не вдалось (дослідження Стогділла). В різних ситу­аціях вимагаються різні здібності та якості. Стогділл вказував, що стру­ктура особистих якостей керівника повинна зіставлятись з особистими якостями, діяльністю і завданнями його підлеглих. Тому цей підхід по­ширення не набув.

Підхід з позицій поведінки визначає те, що ефективність керів­ництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. В основі підходу лежить класифікація сти­лів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розроб­ники підходу (група американських учених – біхевіористів) шукали най­більш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем де­мократичний). Але виявилось, що такого стилю не існує – стиль керівництва змінюється залежно від ситуації.

Ситуаційний підхід. В основі підходу лежить установлення того, які стилі поведінки і особисті якості найбільш відповідають конкретним ситуаціям. Варто вибирати різні важелі керівництва відповідно до характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, якою володіє керівник тощо. З метою встано­влення залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктив­ністю праці американські теоретики почали визначати не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті було і розроблено декілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Стилі керівництва

Стиль керівництва, який характеризує конкретного менеджера, залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їх застосування докладніше.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на потреби нижчого рівня). Автократ центра­лізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, вдається до погроз. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзич­ливим автократом.

Характерними особливостями авторитарного стилю керівництва є: беззаперечне єдиновладдя керівника; одноосібне прийняття рішень керівником без жодних обговорень та консультацій; неприйняття ініціативи підлеглих; жорстке регламентування всіх дій підлеглих; бюрократичний контроль; повна централізація влади; блокування думок та ідей, які суперечать позиції керівника; установлення дистанції у спілкуванні з підлеглими, спеціальне обмеження контактів з ними; максимальне обмеження доступу до інформації; активне використання штрафів, доган, звільнень тощо.

Авторитарний стиль має певні переваги, а саме: спрямованість на результат; чіткість взаємодії та взаємопідпорядкування; єдиновладдя, що усуває дублювання; досягнення високого рівня виконавчості та дисциплінованості у колективі тощо. Недоліками такого стилю керівництва є: низька мотивація працівників; несприятливий соціально-психологічний клімат; висока плинність кадрів; низький рівень ініціативності та гальмування творчого розвитку підлеглих; неврахування думок підлеглих виконавців тощо.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва апелює до потреб вищого рівня, а саме: потреби у причетності, прагнення до високих ці­лей, автономії і самовираження. Демократичний стиль характеризуєть­ся високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, тур­ботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встанов­ленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників. Недоліками такого стилю керівництва є: значні витрати часу на обговорення альтернатив; загроза виникнення конфліктних ситуацій; суб'єктивність у ставленні керівника до підлеглих, а не на результат тощо. У табл. 9.1 наведено узагальнену характеристику стилів керівництва.

Таблиця 9.1

Характеристика стилів керівництва

Параметри	Авторитарний стиль	Демократичний стиль
Спосіб прийняття рішень	Одноосібний	Колегіальний чи колективний
Спосіб доведення рішень до виконавців	Жорсткі інструкції, розпорядження, вказівки	Поради, переконання
Розподіл відповідальності	Повна централізація	Відповідно до повноважень та їхнього делегування
Ставлення до ініціативи підлеглих	Допускається, але рідко	Заохочується та використовується
Принципи добору персоналу	Боротьба з потенційними конкурентами	Орієнтація на кваліфікованих фахівців
Ставлення до знань	Власна переконаність у володінні знаннями	Постійне навчання та самовдосконалення
Ставлення до спілкування	Негативне, дотримування дистанції	Позитивне, активні комунікації та контакті
Ставлення до підлеглих	Вимогливе, жорстке	Доброзичливе, наставницьке
Ставлення до дисципліни	Жорстке	Розумне
Контроль	Жорсткий, централізований	Взаємний контроль, децентралізований
Клімат у колективі	Несприятливий	Сприятливий
Форми влади	Влада примусу, традиційна	Влада винагороди, еталонна, експертна
Спрямованість	На результат	На процес та результат

Комбінований стиль керівництва базується на поєднанні авторитарного та демократичного, тобто керівник у певних умовах проявляє себе більше автократом, а в інших – більше демократом. Стилі керівництва на засадах систем Р. Лайкерта. Р. Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину, причому більш продуктив­ною є орієнтація на людину. Лайкерт запропонував чотири системи для підбору менеджером стилю керівництв які базуються на оцінці поведінки керівника, табл. 9.2.

Таблиця 9.2

Чотири базові системи Р. Лайкерта

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Базується на засадах участі працівників

 

За 1-ю системою керівники мають характеристики автократів, за 2-ю системою – дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень, за 3-ю системою – використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, за 4-ю системою – орієнтуються на групові рішення і участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система, найбільш дієва, базується на двосторонньому і спілкуванні, орієнтована на людину.

Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Подальший розвиток стилів керівництва спонукав науковців до розробки положень системи керівництва через структуру та увагу до підлеглих.

Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Науковці побудували управлінську ґратку, де виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь), рис. 9.1.

Зміна стилю ефективного керівництва залежно від ситуації (модель Ф. Фідлера). Ф. Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги (НБК). Згідно зі стилем керівництва «організаційне управління», менеджер використо­вує підхід, який характеризується «золотою серединою» і дає можливість орієнтуватись на збереження існуючого положення, рис. 9.2.

 

 

Рис.14.1. Сутнісна характеристика концепції типів управління Р.Блейка і Дж.Моутона

 

Рис. 9.1. Решітка стилів Р. Блейк та Д. Моутон

 

 

 

Рис. 9.2. Зміна стилю ефективного керівництва залежно від ситуації (модель Ф. Фідлера)

 

 

Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса.Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник спря­мовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Прийоми впливу на шляхи досяг­нення цілей: роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається; спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей; забезпечення підтримки, введення наставництва; усунення перепон у роботі підлеглих; формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.

Один із авторів підходу Р. Хаус виділив чотири стилі керівництва:

1. Стиль підтримки (відповідає стилю, орієнтованому на людину) - керівник має інтерес до підлеглих, піклується про них. Більш ефективний цей стиль тоді, коли у підлеглих спостерігається потреба в самоповазі та належності.

2. Інструментальний (директивний, відповідає стилю, орієнтованому на роботу) - менеджер віддає підлеглим чіткі накази, розробляє графіки робіт, правила, процедури, а ті у свою чергу знають, що від них хочуть. Більш ефективно застосувати такий стиль, коли у підлеглих простежується потреба в автономії та самовиявленні.

3. Партисипативний (стиль, який заохочує підлеглих у прийнятті рішень) - керівник шукає поради у підлеглих, а також пропонує їм брати участь у прийнятті рішень. Цей стиль доцільно використовувати по відношенню до підлеглих, які вірять, що вони впливають на навколишнє середовище.

4. Стиль, орієнтований на досягнення - характеризується тим, що перед підлеглими постає напружена ціль і очікується, що вони будуть робити, використовуючи повністю свої можливості. Застосування цього стилю підходить до ситуацій, коли підлеглі намагаються досягти високого рівня продуктивності і вірять у те, що мають можливість його досягти.

Основним завданням теорії в кожному випадку є розробка питання, як збільшити мотивацію підлеглих і задоволення, роботою, формуючи її мету та шлях до її досягнення.

П. Херсі і К. Бланшара виділили 4 стиля лідерства залежно від рівня «зрілості» виконавців, рис. 9.3.

 

 

Рис. 9.3. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

 

S1 - давати вказівки. Характеризується поєднанням великого ступеня орієнтованості на завдання і малого – на людину. Він підходить до підлеглих, які мають низьку зрілість. У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не мають можливості відповідати за конкретне завдання.

S2 - продавати. Характеризується в рівній мірі орієнтацією як на людину, так і на завдання. Підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть цього зробити через низький рівень зрілості. У даному випадку керівник продовжує орієнтуватися на завдання, але до робітників має проявляти більше довіри та впевненості.

S3 – стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень. У даній ситуації виконавці мають значну зрілість, але не мають бажання відповідати за виконання завдання. Підлеглі мають значний досвід виконання завдання. Тут керівник повинен мотивувати їх найбільші досягнення шляхом надання можливості брати участь у прийнятті рішень.

S4 - делегування (представництво). Використовується для виконавців найвищого рівня зрілості, які і можуть, і бажають нести відповідальність. Підлеглі достатньо кваліфіковані, мають високу мотивацію на досягнення. Цей стиль найбільш придатний до ситуацій, коли робітники можуть діяти самостійно і не потребують великої підтримки від керівника. Поведінка керівника може поєднувати і низький ступінь орієнтованості на задачу, і на людські відносини.

Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень керівником В. Врума та Ф. Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п'ять стилів керівництва, які кері­вник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень, табл. 14.4. Це автократичні стилі (АІ і АII), консультативні (СІ і СII), повної участі (GII).

Використання стилів визначається характеристикою ситуації (В. Врум та Ф. Йєттон виділили 7 характеристик, з яких три стосуються якості рі­шень, а чотири – факторів, які обмежують згоду підлеглих).

Стилі прийняття рішень згідно В. Врума та Ф. Йєттона надані в табл. 9.4.

 

 

Таблиця 9.4

Стилі прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона

 

Стилі	Характеристика стилів
АІ	Керівник сам вирішує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації
АII	Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам вирішує проблему
СІ	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення
CII	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує пропозиції, а керівник приймає рішення
GII	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник прагне прийняття його пропозиції

 

Отже, різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти собі здібності підлеглих, власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тобто найефективніший стиль керівництва та­кий, який дозволить орієнтуватись на реальність, коли керівник підби­рає стиль під конкретну ситуацію.