Сучасні підходи до менеджменту

Сучасні підходи до менеджменту синтетичні, оскільки для них характерним є погляд на управління як на багатопланове, комплексне явище, пов’язане із внутрішнім і зовнішнім оточенням організації.

Основні риси сучасного менеджменту:

· відмова від деяких управлінських напрацювань класичних шкіл, згідно з якими успіх організації залежав лише від внутрішніх факторів;

· використання в управлінні системного та ситуаційного підходів;

· визначення соціальної відповідальності менеджменту перед суспільством і людьми, які працюють в організації;

· демократизація управління;

· визначальної ролі в організації набуває її організаційна культура;

· орієнтація менеджменту на інновацію, інтеграцію та інтернаціоналізацію;

· вирішальним фактором управління виробництвом стає інформація;

· сучасний менеджмент стає наукомісткою сферою діяльності;

· управління підприємством дедалі більше залежить від економічної політики держави.

ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Поняття «планування». Типи планів.

3.2. Стратегічне планування.

3.3. Поточне планування.

3.4. Оперативне планування.

3.5. Управління за цілями.

3.1. Поняття «планування». Типи планів

Ефективна співпраця членів організації неможлива без усвідомлення ними спільних цілей і розуміння методів і засобів їх досягнення. Це забезпечується реалізацією функції планування, яка полягає у формуванні системи планів організації загалом і її структурних елементів. Вони охоплюють як стратегічні цілі та завдання, що відображають бачення вищим менеджментом перспектив розвитку організації з огляду на її внутрішній потенціал та стан і тенденції зовнішнього середовища, так і середньо- та короткострокові плани, спрямовані на реалізацію обраної стратегії. Планування є відповідальною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи їх досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації.

З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо їх досягнення. Зміст процесу планування полягає в пошуку відповідей на три ключових запитання: де організація знаходиться у даний момент (який її стан, яка ситуація зовні)? Чого організація прагне досягти (куди вона прямує, які її цілі)? Як саме організація досягне цього стану (яка програма її дій)? Планування є первісною функцією серед решти основних адміністративних функцій управління, позаяк полягає у підготовці рішень, які визначають діяльність організації у майбутньому для досягнення поставлених цілей. Під плануванням необхідно розуміти вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.

До підфункцій планування належать: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування).

Мета планування полягає у створенні системи планових документів, де визначається зміст та певний порядок дій, які треба здійснити для забезпечення довготривалого існування організації. Основними етапами процесу плануванняє: визначення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації; розробка стратегії діяльності організації – безпосереднє опрацювання тих шляхів, якими організація досягне очікуваних результатів; надання стратегії конкретної форми – це впровадження стратегії, перетворення її у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів, що забезпечують її реалізацію.

Розрізняють: стратегічне планування; поточне, оперативно-виробниче планування. Під стратегічним плануванням розуміють набір дій і рішень, що призводять до розробки конкретних цілей та стратегій, відповідної системи планових документів (стратегічних планів, проектів та програм), призначених для того, щоб допомогти підприємству и у довгостроковій перспективі.

Результатом процесу планування є система планів, що охоплює основні показники діяльності. Систему планів підприємства поділяють на такі елементи:

1. Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон’юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив організації (план диверсифікації, ліквідаційний план, план НДР).

2. Загальнокорпоративний середньостроковий (тактичний) план э продовженням стратегічного і конкретизованим у нові проекти.

3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу організації.

4. Тактичні плани: план маркетингу; фінансовий план; план виробництва; план закупок, план збуту; бізнес-план.

5. Програми (плани-програми), проекти.

Типи планів. Існує багато критеріїв класифікації планів: а) за широтою охоплюваної сфери: стратегічні, поточні, оперативні; б) за часовим горизонтом планування: короткострокові, середньострокові, довгострокові; в) за ступенем конкретизації: завдання, орієнтири.

3.2. Стратегічне планування

Методологія стратегічного планування передбачає аналіз різних аспектів діяльності в минулому і тих, що можуть бути актуальними в майбутньому. Стратегічне планування полягає у розробці стратегії, у свою чергу, стратегія – напрям розвитку організації, який відображений у всебічному комплексному плані, що призначений для здійснення її місії та досягнення її ці­лі, рис. 3.1.

 

 

 

 

Рис. 3.1. Схематична модель стратегічного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну й об'єк­тивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому варто пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Місія організації може охоплювати такі напрями, як: турбота про працівників; турбота про виробництво; політика зростання та фінансування фірми; задоволення потреб споживачів та цінностей тощо.

Формуючи систему цілей, варто пам'ятати про те, що вони повинні бути: конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоп­лювати всі рівні організації (ієрархічними), різної тривалості (довгостро­кові – 3-5 років, середньострокові – 1-3 роки, короткострокові – до 1 року), досяжними та зрозумілими, взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо. Можливі цілі організації: прибутковість, ринки, рентабельність, продуктивність, фінансові ресурси, виробничі потужності, інновації, трудові ресурси, організаційні зміни, соціальна відповідальність.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, факторного аналізу статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків тощо.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. Важли­во розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив ко­жного фактора. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за стобальною системою.

Максимальні величини балів із факторами можуть становити: економічні – 20 балів; політичні – 10 ба­лів; ринкові – 23 бали; соціальні – 8 балів; технічні та технологічні – 1 бал і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив, на підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності

Прогнозування базується на використанні сукупності способів і прийомів, що дозволяють на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) і ендогенних (внутрішніх) даних, а також їх змін в аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності відносин майбутнього розвитку об'єкта.

Формальні методи прогнозування включають кількісні та якісні методи.

Кількісні методи: Прогнозна екстраполяція. Базується на перенесенні тенденцій зміни тих чи інших характеристик об'єкта, що кількісно склались в аналізованому періоді, на прогнозований період. В основі цього ме­тоду покладено наявність тенденцій розвитку об'єкта, а його недо­ліками є неврахування впливу випадкових чинників на динаміку явища.

Барометричні методи. Такі ме­тоди базуються на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рі­вень оподаткування, рівень інвестування тощо), які вказують напрям розвитку конкретних економічних сфер.

Математичне моделювання. Базується на формуванні математичних (формалізованих) моделей, які передбачають установлення зв'язку (кореляції) між певними величинами.

Якісні методи. Індивідуальні оцінки: інтуїтивні, раціональні, комбіновані. Базуються на передбаченні певних подій окре­мим спеціалістом конкретної галузі діяльності. При цьому прогно­зування може здійснюватись на основі його інтуїції, суджень, досві­ду, знань чи під впливом поєднання вищезгаданих чинників.

Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців пев­ного спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища.

Залежно від особливос­тей формування експертних оцінок виділяють такі методи: «мозкова атака»; м етод «Дельфі; опитування споживачів; оцінки збутовиків; оцінки журі.

Неформальні методи прогнозування: прогнозування, базоване на вербальній (словесній) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефо­нограм тощо; прогнозування, базоване на письмовій інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах та ін. друкованій лі­тературі; прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу.

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій. Полягає у виборі адекватних інструментів щодо обґрунтування стратегічних альте­рнатив.

На сучасному етапі для вибору стратегій використовується ши­рокий спектр матриць, найвідомішими з яких є: SWOT-аналіз, мат­риця І. Ансоффа, матриця БКГ, матриця Мак-Кінзі та інші.

SWOT-аналіз (strenght - сильні позиції, weakness - слабкі позиції, opportunities - можливості, treats - загрози), який полягає у визначенні сильних та слабких позицій організації, табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Сильні та слабкі позиції організації

 

Сильні позиції організації (straight)

Слабкі позиції організації (weakness)

• позитивний імідж у споживачів • позиція визнаного лідера • концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку • повна компетентність з ключових питань • економія на масштабах виробництва • досконалі технологічні навички • адекватні фінансові ресурси • переваги у витратах • ефективніші рекламні заходи • гнучка організаційна структура • наявність конкурентних переваг (унікальність) • сучасна система інформаційного забезпечення • висока кваліфікація працівників

• відсутність реальних конкурентних переваг • проблеми з оборотними коштами • застаріле устаткування • низька прибутковість • втрата репутації у споживачів • низькі темпи зростання • некомпетентність працівників • відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень • вузький асортимент продукції • нерозвинена збутова мережа • непродумана рекламна стратегія • висока собівартість виробів • низький імідж на ринку • застарілість системи інформаційного забезпечення • втрата споживачів тощо

 

Виявлені можли­вості та загрози зовнішнього середовища, табл. 3.2, визначені експертним способом сили та вагомості їхнього впливу на діяльність організації.

Таблиця 3.2

Можливості та загрози зовнішнього середовища

 

Можливості (opportunities)	Загрози (treats)
Обслуговування додаткових груп споживачів Сприятливі зміни в законодавстві Самозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Тенденція до розвитку економіки Соціально - політична стабільність Вихід на міжнародний ринок Позитивні для підприємства зміни смаків споживачів	Інфляція Загроза виникнення нових конкурентів Тенденції до рецесії Негативні демографічні, соціально - політичні зміни Несприятливі зміни у законодавстві Втрата частини цільових споживачів Зростання збуту товарів-замінників Технологічні прориви зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства

 

За результати аналізу впливу факторів зовнішнього середовища й позиції конкурентів рекомендується відобразити у зведеній формі зваженої оцінки конкурентного статусу підприємства, що представляє метод аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні фактори зовнішнього середовища, табл. 3.3, 3.4.

Таблиця 6.3

Здійснення зваженої оцінки конкурентного статусу підприємства

№ кроку	Послідовність заповнення зазначеної форми
	У першому стовпчику вказують 5-10 можливостей і таку ж кількість погроз.
	Кожному чиннику приписують вагове значення від одиниці (найважливіший) до нуля (незначущий) на основі оцінки ймовірного впливу даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума =1.
	Потім даються оцінки по кожному фактору, ґрунтуючись на 5-бальній шкалі: 5 – видатний, 4 – вище за середнє, 3 – середній, 2 – нижче від середнього, 1 – незначущий.
	Визначаються зважені оцінки кожного фактора шляхом множення його ваги на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для кожного підприємства.
	Сумарна оцінка (з тією ж градацією, що й оцінки кожного фактора) указує на ступінь реакції підприємства на поточні й прогнозовані фактори зовнішнього середовища.

Таблиця 3.4

Приклад заповнення форми зваженої оцінки конкурентного статусу підприємства

 

Зовнішні стратегічні фактори	Вага	Підпр.1	Підпр.2	Підпр.3
Оцінка	Зважена оцінка
Можливості Довгострокові договори Репутація Погрози Конкуренція Постачальники	0,2 0,25   0,35 0,2		0,6 1,0   1,4 0,4
Сумарна оцінка	1,00		3,4		**		**

 

У результаті проведення управлінського обстеження сильних і слабких сторін організації й аналізу зовнішнього середовища підприємства визначаються його конкурентні переваги.

У теорії менеджменту розрізняють такі базові стратегічні альтернативи: зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу, ліквідації), комбінація.

Зростання (розширення) – здійснюється шляхом щорічного, значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року (в галузях, що динамічно розвиваються, зі швидко мінливими технологіями). Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання проводиться шляхом розширення асортиментів товарів. Зовнішнє зростання може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання.

Обмежене зростання (підтримка) – встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Застосовується в зрілих галузях зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм станом.

Скорочення – рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому – стратегія останнього кошту. У її рамках може бути кілька варіантів: ліквідація – повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації; відсікання зайвого – відділення від себе деяких підрозділів або видів діяльності; с корочення й переорієнтація – скорочення частини діяльності до більш керованого рівня в спробі збільшити прибуток. До стратегій скорочення, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися. Комбінація – являє собою об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій.

Матриця БКГ (Бостонської, консалтингової групи) дозволяє позиціонувати кожен вид продукції підприємства за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі, або в загальному обсязі виробництва, рис. 3.2.

Пріоритетна стратегія для «товарів–зірок» інноваційна, зі спадом розвитку виробництва «зірка» перетворюється у «дійну ко­рову». «Дійна корова» – товар, який зберігає провідне становище на ринку за тенденції до спаду виробництва. Ці товари є джерелом фінансо­вих ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування.

Пріоритетна стратегія для «товарів-дійних корів» – «зби­рання врожаю». «Важка дитина» – товар, який не має хороших конкурентних позицій на діючих ринках за високих обсягів вироб­ництва.

 

Рис. 3.2. Матриця БКГ

 

Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні обсяги фінансових ресурсів, тому пріоритетна стратегія для таких товарів – ризик. «Собака» – товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами зростання виробництва, стагнацією. Основною стратегією для такого товару є ліквідація дано­го виду діяльності.

Матриця Мак-Кінзі передбачає вибір стратегії підприємства за дво­ма основними інтегральними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства, рис. 3.3.

Модель Мак-Кінзі виді­ляє три типи стратегічних позицій: «переможець», «проміжний», «переможений». Відповідно до першого типу встановлюється високий пріоритет для інвестування, другого типу – середній, третього типу – низький.

 

 

Привабливості галузі	Висока	1. Стратегія захисту позицій (переможець): концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг, значні інвестиції, розширення діяльності	2. Стратегія розвитку (переможець): посилення слабких позицій, пошук потенційних лідерських сфер діяльності, визначення конкурентних переваг	3. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний): спеціалізація на обмежених перевагах, пошук засобів подолання слабких позицій
Середня	4. Стратегія розвитку (переможець): інвестування найприбутковіших сегментів, підвищення прибутку на основі ефекту масштабу	5. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний): пошук методів отримання конкурентних переваг, інвестування у високоприбуткові та малоризиковані сегменти	6. Стратегія «збору врожаю» (переможений): пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування
Низька	7. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний): захист ринкової частки, концентрація на привабливих сегментах, короткострокові перспективи	8. Стратегія «збору врожаю»: (переможений): короткострокові перспективи, мінімальні вкладення	9. Стратегія елімінації (переможений): припинення інвестування, вилучення у разі потрапляння у зону збитків
	Висока	Середня	Низька
	Конкурентоспроможність підприємства

 

Рис. 3.3. Матриця Мак-Кінзі

Етап 8 - формування варіантів стратегій. Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками наведено в табл. 3.5.

Таблиця 3.5

Класифікація стратегій

 

Ознаки класифікації	Види стратегій
За ієрархією	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
За функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, виробнича, інноваційна, кадрова
За термінами реалізації	Довгострокова, середньострокова, короткострокова
За стадіями економіч­ного розвитку (життє­вого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
За напрямами розвитку організації	Інтенсивного, інтеграційного, диверсифікаційного розвитку
За місцем організації у конкурентній боротьбі	Лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка
За ступенем гло­балізації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізації, сегментації, регіоналізації
За ознакою наступальних дій	«Партизанська війна»; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів
За характеристиками діяльності	Реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості, диференціації, концентрації
За галузевою орієнтацією	У нових галузях, у галузях на стадії зрілості, у галузях на стадії стагнації чи спаду, у роздроблених галузях, на міжнародних ринках
За експортно-імпортною політикою	Прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо
За вибором типу товарної номенклатури	Монономенклатурне, домінантно-номенклатурне, полісегментне номенклатурне виробництво

Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати на основі оцінювання таких факторів: очікуваної ефективності, рівня ризику, ринкової ситуації, впливу минулих стратегій, впливу власників, залежності від фактора часу, впливу внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. При оцінюванні стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за обраними критеріями.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідальності установленим критеріям. Полягає у встановленні відповідності місії цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, іншим обраним кри­теріям. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стра­тегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації.

Варто пам'ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного пла­нування будуть розроблені методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).

 

6.3. Поточне планування

Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, спрямований на розробку параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування здійснюється на період одного року (з розбивкою по кварталах та місяцях), є уточненням завдань стратегічних планів на цей період, враховуючи хід їх виконання за попередні роки, зміни, що відбулися у зовнішньому та внутрішньому середовищі, рішення, що приймаються керівництвом підприємства. Інструментами поточного планування є плани різного типу (наприклад, виробнича програма), бюджети (коштів та часу), організаційні плани тощо. Зміст цих планів визначається керівництвом підприємства на основі стратегічних планів.

Етапи поточного планування.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інфо­рмації щодо формування системи планових параметрів, вибору не­обхідних заходів, здійснення процесу бюджетного планування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечен­ня. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану. При цьому варто пам'ятати про необхідність використання сучас­них інформаційних технологій.

2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації проводиться аналогічно як під час стратегічного планування, але на від­міну від попереднього під час поточного планування оцінюються сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Цей етап поточного планування є одним із найважливіших, оскільки його основним завданням є розробка системи економічних, технологічних, соціальних показників, що сприятимуть реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких по­зицій організації. До економічних показників доцільно відносити такі: рен­табельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників включає: рівень заробітної плати, проду­ктивність праці, трудомісткість робіт, питома вага управлінців у загальній чисельності працівників, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність обла­днання чи устаткування, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва й інші.

Найвідомішою системою показників управління діяльністю організації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є збалансована система показників ВSС Нортона-Каплана, рис. 6.5. Результати проведених досліджень зумовили виникнення концепції збалансованої системи індикаторів, яка мала вигляд своєрідної панелі управління, заповненої чотирма групами індикаторів: фінансові індикатори, індикатори споживачів, індикатори бізнес-процесів, індикатори кадрового потенціалу, що дозволяє до нижчих рівнів доводити стратегічні показники вищого рівня управління.

Збалансована система показників характеризується низкою переваг: вона містить цільові показники, які охоплюють усі стратегічно важливі сфери діяльності організації (фінанси, ринок, виробництво та інновації); формує причинно-наслідкові зв'язки між усіма групами показників; служить інструментом для реалізації стратегій організації та підвищення інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень; формує індикатори (20-25 показників) – орієнтири для управління організацією тощо. Якість використання та реалізації цієї системи значною мірою залежить від рівня інформаційного забезпечення для розрахунку клю­чових показників (особливо це стосується нефінансових показників) та систематичного аналізу наявних взаємозв'язків між показниками, пошуку причинно-наслідкових зв'язків у пропонованих чи фактичних змінах. ВSС насамперед створена для керівників вищого рівня управління та власників підприємств.

Рис. 3.5. Типова структура збалансованої системи показників

Нортона-Каплана

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. Вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств.

Прикладами можливих заходів можуть бути: освоєння виробництва нових видів продукції; модернізація технології виробництва; впровадження прогресивних технологій; автоматизація виробничих трудомістких процесів; розробка прогресивних стандартів; упровадження інтегрованих управлінських систем; розробка масштабної рекламної кампанії; провадження передових методів роботи; приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкції; модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо.

5 етап. Бюджетне планування. Бюджетне планування, як один із етапів поточного планування, покликане розробити механізми реалізації сформованих на попередньому етапі заходів з мінімаль­ними втратами та максимальними вигодами. Бюджетне планування – це процес формування бюджетів для конкретних об'єктів на рік з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу в натуральній чи гро­шовій формах обсягу витрат і доходів, видатків і надходжень, активів і пасивів, оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення встановлених цілей організації, реалізації визначених заходів з урахуван­ням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функці­онування.

Основними цілями бюджетного планування, зазвичай, є такі: мінімізація втрат; удосконалення управління грошовими потоками; оптимізація ресурсних потоків; вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибут­кових проектів; виокремлення найбільш перспективних сфер для інвестування; виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних видів бізнесу; оптимізація структури капіталу; підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розробки політики, процедури, правил тощо.

Політика – це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують дося­гнення цілей. Як приклад можна розглядати політику, спрямовану на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля.

Процедурами є дії, які необхідно здій­снювати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з експлуа­тації автомобілів визначає сутність процедур їх технічного огляду і об­слуговування, ремонту тощо.

Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне й обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підпису певного документа. Правила і процедури виконуючі, такі функції: вказують працівникам напрямок дій; виключають повтори; формують зміст діяльності; створюють можливості для передбачення певних подій; сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо.

Та­ким чином, застосування політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації визначених заходів й досягнення цілей.

7 етап. Формування поточного плану. Зведений поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік і повинен містити такі розділи: перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути ор­ганізація в межах реалізації обраної стратегії діяльності та які пови­нні відображати всі сфери діяльності підприємства; перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від упровадження планових заходів; бюджети організації тощо.

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання підрозділів, служб, комітетів тощо). Центри виконання (відповідальності) – це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та результативності.

3.4. Оперативне планування

Оперативне планування – це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, з конкретних питань діяльності підприємства, які формуються у розвиток поточних планів. У сфері фінансового пла­нування найбільш поширеними оперативними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки. Оперативно-календарне планування – це планування роботи підприємства на місяць, декаду, добу, зміну. Інструменти цього типу планування – оперативні плани та графіки різного типу (у т.ч. мережеві).

Мережевий графік – це графічне зображення визначеного комплексу робіт (операції) з урахуванням їх тривалості, взаємозв'язку та технологічної послідовності. Основним елементом сіткового графіка є подія, яка характеризує початок чи завершення роботи, вона нумерується та позначається.

Управління за цілями

У сучасних умовах одним із найпоширеніших підходів є управ­ління за цілями. Управління за цілями – це підхід, згідно з яким ко­жен керівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей керівників вищого рівня. Фактично керівник будь-яко­го підрозділу отримує планове завдання, виходячи з необхідності вико­нання планів вищої ланки. Процес управління за цілями здійснюється за етапами, наведеними на рис. 3.6.

 

Рис. 3.6. Етапи управління за цілями

 

Для окреслення цілей роботи керівника доцільно використовувати таку форму, табл. 3.6.

Таблиця 6.6

Цілі роботи керівника

Перелік цілей	Дата вико­нання	Вико­навці	Планові резуль­тати	Фактич­ні ре­зультати	Відхилення	Управлін­ські заходи
Збільшення обсягів поставок Реконструкція адміністратив­ного корпусу

 

Необхідність використання панелі управління в бізнесі підкреслював ідеолог менеджменту Пітер Друкер, який, викладаючи концепцію управління за цілями (Management by Objectives — МВО), писав: «Цільові показники у ключових сферах бізнесу є приладною панеллю, необхідною для «пілота» сучасного ділового підприємства». Управління за цілями є достатньо ефективним способом реалізації стратегії. Однак менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдачі про