Сутність організаційної функції

Під організуванням розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, департаменталізація; установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації зав­дань. Організування базується на трьох категоріях: повноваження; відповідальність; делегування.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. У свою чергу, відповідальність – це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність.

З іншого боку, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Делегування повноважень є основним процесом, за допомо­гою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування є передачею завдань і пов­новажень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування – це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегуван­ня — це акт, який перетворює людину в керівника.

Делегування повноважень керівником необхідне для зменшення його навантаження та передавання виконання дрібних завдань для розви­тку підлеглих. Керівники зазвичай делегують завдання, що потребують вузької спеціалізації, збір інформації та підготовку певних документів, організаційні заходи тощо.

У жодному випадку не делегу­ються визначення стратегій розвитку, довгострокове планування, оці­нювання ефективності, рішення про стимулювання та покарання, особ­ливо термінові та конфіденційні питання.

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і є ширшими на вищих рівнях управління. Повноваження зале­жать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів, особливостей побудови організації тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження – це право, яке делегується, а влада – це можливість впли­вати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні та функціональні повноваження. Лінійні повноваження передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони да­ють узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, ви­ходячи при цьому з наказів, розпоряджень, настанов, законів, звичаїв тощо.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управ­ління підприємством. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступе­нів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо.

Функціональні повноваження бувають:

· узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодав­чих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без уз­годження будь з ким;

· рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

· обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками;

· паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють не­залежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва, ко­мунікацій, контролю тощо. У підпорядкуванні керівника можуть знаходитись чотири типи апарату:

· обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плано­вий відділ, відділ кадрів, відділ праці та заробітної плати, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

· консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

· особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

· інформаційний, який надає керівникові всі необхідні комунікаційні послуги.

Причини небажання керівників делегувати повноваження та причини відмови підлеглих від відповідальності наведено в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Причини небажання керівників делегувати повноваження та відмови підлеглих від відповідальності