Сутність організаційної функції

Під організуванням розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, департаменталізація; установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації зав­дань. Організування базується на трьох категоріях: повноваження; відповідальність; делегування.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. У свою чергу, відповідальність – це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність.

З іншого боку, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Делегування повноважень є основним процесом, за допомо­гою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування є передачею завдань і пов­новажень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування – це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегуван­ня — це акт, який перетворює людину в керівника.

Делегування повноважень керівником необхідне для зменшення його навантаження та передавання виконання дрібних завдань для розви­тку підлеглих. Керівники зазвичай делегують завдання, що потребують вузької спеціалізації, збір інформації та підготовку певних документів, організаційні заходи тощо.

У жодному випадку не делегу­ються визначення стратегій розвитку, довгострокове планування, оці­нювання ефективності, рішення про стимулювання та покарання, особ­ливо термінові та конфіденційні питання.

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і є ширшими на вищих рівнях управління. Повноваження зале­жать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів, особливостей побудови організації тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження – це право, яке делегується, а влада – це можливість впли­вати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні та функціональні повноваження. Лінійні повноваження передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони да­ють узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, ви­ходячи при цьому з наказів, розпоряджень, настанов, законів, звичаїв тощо.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управ­ління підприємством. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступе­нів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо.

Функціональні повноваження бувають:

· узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодав­чих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без уз­годження будь з ким;

· рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

· обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками;

· паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють не­залежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва, ко­мунікацій, контролю тощо. У підпорядкуванні керівника можуть знаходитись чотири типи апарату:

· обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плано­вий відділ, відділ кадрів, відділ праці та заробітної плати, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

· консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

· особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

· інформаційний, який надає керівникові всі необхідні комунікаційні послуги.

Причини небажання керівників делегувати повноваження та причини відмови підлеглих від відповідальності наведено в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Причини небажання керівників делегувати повноваження та відмови підлеглих від відповідальності

 

Причини небажання керівників делегува­ти повноваження	Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування
1) Перебільшення власної гідності, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще». 2) Невпевненість щодо своєї здатності керувати. 3) Відсутність довіри до підлеглих. 4) Страх до ризикованих рішень. 5) Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.	1) Відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему. 2) Боязнь критики. 3) Відсутність необхідної інформації і ресурсів. 4) Перевантаженість роботою. 5) Невпевненість у собі. 6) Відсутність додаткових стимулів.