Напрямки організаційних змін та подолання опору змінам

Оскільки організації є динамічними системами, вони постійно і безперервно змінюються. Організаційний розвиток – це довгострокова робота з удо­сконалення процесів вирішення проблем та оновлення орга­нізації з допомогою агента змін шляхом ефективнішого спі­льного регулювання, з використанням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Організаційний розвиток відбувається за допомогою організа­ційних змін зазвичай кожні 1–5 років: помірна реорганізація відбувається раз на рік, докорінна – раз на 4–5 років.

Фактори, що сприяють розвитку організаційних змін, виважені організаційні зміни є запорукою розвитку діяльності підприємства, вони зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямках:

1) оцінювання і зміна цілей організації;

2) зміна структури, тобто розподілу повноважень, відповідальності поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо;

3) зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

4) зміна кадрової політики;

5) модифікація (зміна) можливостей або поведінки працівників (підготовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінка роботи і т.д.);

6) зміна в управлінні виробничо-господарською діяльністю.

Умови успіху в здійсненні змін в організації: необхідно розподілити повноваження в керівництві праців­ників так, щоб був баланс влади; необхідно швидко переборювати опір змінам (аж до звільнення працівників); необхідно організувати процес сприяння змінам не тільки зверху вниз, але і знизу вгору; виявлення проблем організації необхідно здійснювати за допомогою незалежних експертів, консультантів.

Перед проведенням змін в організації необхідно ретельне
дослідження: установити діагноз стану організації (тести, опитування членів організації); передати результати дослідження членам цієї організації; додати гласності щодо планованих рішень з реорганізації; провести експеримент в окремих відділах і підрозділах організації; виявити проблеми в процесі експерименту; виправити помилки; поетапно розпочинати реальну реорганізацію; нормальне соціальне середовище — близький рівень доходів, близький рівень життя; наявність ділової культури й етики організації (закріплення в спеціальних документах норм поводження для членів цієї організації). У будь-якій організації існує певний опір змінам. Дуже часто працівники чинять опір змінам через такі причини: невизначеність ситуації, яка склалась; можливість виникнення конфліктних ситуацій; відчуття можливих власних втрат; переконання, що зміни не принесуть нічого доброго; очікування негативних наслідків.

Методи подолання опору організаційним змінам:

· перекваліфікація, перепідготовка працівників, надання їм
достовірної інформації про майбутні організаційні зміни;

· залучення працівників, а особливо лідерів неформальних
груп до особистої участі в організації змін і прийняття рішень;

· емоційна і психологічна підтримка;

· переговори з працівниками;

· кооперація (надання найбільш «опірній» особі провідної ролі узапровадженні нововведень);

· маневрування (вибіркове використання інформації для своєї
користі);

· примус (погроза позбавлення роботи, просування по службі);

· звільнення працівників.

Процес вирішення проблем та оновлення в організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. У про­цесі розвитку організація формує свою культуру, яка характеризує якісні сторони управлінської діяльності та її відповідність економічним, соціаль­ним, екологічним, ергономічним, фізіологічним, естетичним, психо­логічним та технологічним вимогам.

 

11.2. Ефе­ктивність систем менеджменту

Організаційні зміни та організаційний розвиток повинні бути спрямовані на підвищення результативності та ефективності менеджменту. Виділяють економічну, організаційну та соціальну ефе­ктивність систем менеджменту.

Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації за певної системи управління, її доцільно розглядати з двох поглядів. З одного боку, економічна ефективність характеризується показниками, які відображають побудову та функціонування систем менеджменту, зокрема: рівнем автоматизації робочих місць управ­лінців, рівнем розробки інструктивного та нормативного матеріалу, загальним діапазоном менеджменту, рівнем технічної озброєності управ­лінців тощо. З іншого боку, економічна ефективність систем менеджме­нту характеризується показниками, що відображають результати виробничо-господарської діяльності. До таких показників можна віднести: величину прибутку, собівартості, обсяг виготовленої продукції, обсяг ре­алізації продукції, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, ко­ефіцієнти автономії, фінансової стійкості, рентабельності, оборотності тощо.

Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побу­дови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо.

Організаційна ефективність оцінюється за показниками, які відо­бражають якість побудови організації та її системи управління, а саме: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління.

Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності та причетності до цілей організації, перспектив розвитку со­ціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту та­кож можна оцінювати з двох точок зору. З одного боку, її можна оцінити за показниками, що відображають соціально-культурну сф­ру функціонування організації. До таких показників належать: стан трудової дисципліни, стабільність кадрів, стан соціально-виробничої ситуації на підприємстві, умови праці тощо.

З іншого боку, соціальну ефективність менеджменту можна оцінити за впливом на досягнення виробничо-господарських показників та задоволення потреб ринку, зокрема за: продуктивністю праці, зарплатовіддачею, рівнем задоволення потреб споживачів, рівнем розвитку соціальної інфраструкту­ри тощо. Систему критеріїв, оцінки ефек­тивність діяльності організації, наведено в табл. 11.1.

Таблиця 11.1

Критерії оцінки ефективності діяльності організації

Ознака класифікації	Зміст показника
Кількість показників	Загальні критерії ефективності	1. Темпи зростання загальних результатів діяльності (обсягів виробництва та реалізації, суми прибутку, частки ринку)
2. Рівень загальної рентабельності
3. Коефіцієнт фінансової стійкості
4. Коефіцієнт платоспроможності
5. Зниження витрат
Часткові критерії ефективності	Показники ефективності використання трудових ресурсів	1. Темпи зростання продуктивності праці
2. Коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці і темпів зростання заробітної плати
3.Частка приросту обсягу виробництва в результаті зростання продуктивності праці
Показники ефективності використання матеріально-технічних ресурсів	1. Фондовіддача
2.Коефіцієнт обігу оборотних коштів
3.Коефіцієнт співвідношення приросту товарної продукції до приросту обігових коштів
4. Матеріаломісткість продукції
Якісні показники	1. Підвищення рівня якості продукції та послуг
2. Стабільність персоналу організації
3. Поліпшення умов праці персоналу

Ефективність системи менеджменту – показник, що характеризу­ється співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вира­женні через величину витрат на управління, табл. 11.3. Найбільш уживаним показником визначення ефективнос­ті управління є відношення загального або кінцевого ре­зультату виробництва до сукупних витрат на управління:

Е_у = Р_к/В_у,

де Е_у– ефективність управління; Р_к– кінцевий ре­зультат, отриманий підприємством; В_у– витрати на управління.

Таблиця 11.3

Витрати на управління

 

	Групи витрат	Напрямки витрат
1.	Витрати на оплату праці	Заробітна плата керівників та спеціалістів. Заробітна плата технічного та обслуговуючого персоналу. Премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення.
2.	Витрати на техніку управління	Носії інформації та предмети управлінської праці. Засоби обробки інформації та оснащення процесів управління. Знання, умови праці тощо.
3.	Витрати на організацію управління	НДР роботи і наукова організація управлінської праці. Підготовка і підвищення кваліфікації менеджерів, заходи щодо вдосконалення управління.
4.	Накладні витрати	Службові відрядження і пересування пошто-телеграфні, телефонні та канцелярські витрати, інші трансакційні витрати (ділових зустрічей тощо).

Цей показник може набувати різного змісту, залеж­но від того, яка величина виступає як загальний результат діяльності підприємства – обсяг виробниц­тва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.

До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої пра­ці у ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Йдеться про змен­шення кількості зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробниц­тва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління:

Е_у = Р_к/К,

де К - кількість управлінського персоналу.

Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використо­вують й інші.

Загалом система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені у табл. 11.4.

Таблиця 11.4

Кількісні показники ефективності системи менеджменту

 

Оцінка групування	Спосіб розрахунку показників ефективності
Фінансові витрати на управління	1. Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: - обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - обсяг прибутку, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни витрат на управління
2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника
Економія праці апарату	1. Частка працівників апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу організації і темп зміни цього показника
2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника
3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур
4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління

З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської пра­ці, табл. 11.5.

Оцінювання варто проводити з урахуванням зони відповідальності кожно­го менеджера щодо його посадових обов'язків.

Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, до­ходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності фондів та оборотності оборотних кош­тів, зростання рентабельності активів і капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій тощо.

 

Таблиця 11.5

Якісні показники ефективності системи менеджменту організації

 

Показники	Алгоритм розрахунку
Рівень керованості	Кн = Ун/Уф, Де: Ун - норма керованості; Уф – фактична кількість підлеглих у керівника
Коефіцієнт раціональності структури	Крс = 1- Пф/Пос Крс = 1-Аф/Аmc, де: Пф, Пос – кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Аmc – кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою
Ступінь централізації управлінських функцій	Кц = Рфв/Рф, де Рфв - кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф - загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління
Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу	Кс = Алк/Афк де Алк - кількість лінійних керівників; Афк-кількість працівників функціональних служб
Ступінь формалізації праці менеджерів	Кф = Анд/Азу, де Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів; Азу- загальна кількість управлінців
Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління	Кц.су = Аа.уп/Ауп, де Аа.уп, Ауп - кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату
Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління	Ко.ф.у. = Кф/Кн, де Кф, Кн - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за нормативами
Коефіцієнт дублювання функцій	Кд = Кр..з/Кр..н, де Кр.з Кр.н - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за нормативами
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт	Кг.с. = Тр.проф/Тр, де: Тр.проф -обсяг робіт, профільних для даного підрозділу; Тр - загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі.
Коефіцієнт надійності структури управління	Кнад = 1-Кн/Кзаг, де Кн кількість нереалізованих рішень; Кзаг - загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі

Для менеджера з маркетингу важливими показни­ками роботи є: процент просування на ринок нових ви­дів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством; упровадження ефек­тивних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку; ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продук­ції); розроблення нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.

Аналогічні показники можна визначити для кож­ного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними чи тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підпри­ємстві, що обрало наступальну стратегію, для менедже­ра з маркетингу важливими будуть показники виведен­ня на ринок нової продукції чи захоплення нових се­гментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу варто приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробленню нових форм піс­ляпродажного обслуговування, нових методів стиму­лювання збуту.

Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів. Ч. Бернард, довів, що рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей, якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджменту.

Тестові завдання для самоперевірки знань

1. До якого з видів управління відноситься менеджмент?

1) управління основним виробництвом;

2) управління людьми в політичній сфері;

3) управління технологічними процесами;

4) управління людьми в процесі суспільного виробництва.

Відзначте невірну відповідь

Характерними рисами складної організації є:

1) невелика кількість рівнів управління;

2) перетворення ресурсів задля досягнення мети організації;

3) зв’язок із зовнішнім середовищем;

4) горизонтальний та вертикальний розподіл праці.