Находящихся на разных стадиях развития отрасли

Для выбора наилучших конкурентных стратегий необходимо определить уровень конкурентоспособности предприятия и его место среди соперников. Последнее невозможно уяснить без оценки привлекательности отрасли в долгосрочной перспективе, без исследования конкурентных позиций предприятия в данной отрасли.

Оценка привлекательности предприятия, с учетом внутриотраслевых и межотраслевых конкурентных позиций, может быть проведена по следующим направлениям:

I. Выбор ближайших конкурентов. Ближайшими конкурентами обычно считаются предприятия, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим показателям анализируемых предприятий.

II. Выбор более мощных конкурентов. Для исследования выбираются предприятия, более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых наиболее высокая. Данные предприятия обычно определяют характер конкурентной борьбы в отрасли и имеют наибольшие конкурентные преимущества.

Результатом анализа для маркетолога должно стать построение более эффективной модели конкурентного поведения на данном рынке и построение стратегии либо имитации поведения лидера отрасли, либо конфронтации с ним, либо достижения компромисса.

III. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. К таким предприятиям относится наиболее представительная их часть с суммарной долей рынка свыше 50 %. Именно они определяют основные тенденции и традиции в отрасли. Подобный анализ довольно трудоемок, но он позволяет разрабатывать широкий набор как атакующих, так и оборонительных действий.

IV. Выбор всех действующих предприятий отрасли позволяет провести обобщающий системный анализ конкуренции в отрасли за счет представительности состава рассматриваемых объектов.

Результаты анализа могут быть использованы в построении перспективных стратегических планов развития предприятия.

V. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий, в эту группу входят и все потенциальные конкуренты. Среди них могут быть:

· вновь строящиеся предприятия-отрасли;

· новые совместные предприятия исследуемой отрасли;

· новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей.

Не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют из себя угрозу. Многие из них могут вести себя нейтрально и даже усиливать позицию анализируемого предприятия. Такого рода «выгодных» конкурентов необходимо выделять особым списком, они:

· могут обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;

· создавать так называемый ценовой «зонтик» за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже;

· поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствие для появления новых конкурентов.

В отобранных группах предприятий может быть проведено дополнительное ранжирование конкурентов. В качестве критериев ранжирования возможно использование следующих показателей:

· доля предприятия на рынке;

· объем реализации продукции;

· норма прибыли по интересующим группам изделий;

· рентабельность производства;

· бюджет маркетинга.

Следующее важнейшее направление конкурентного анализа основано на исследовании конкурентных возможностей предприятий, находящихся на различных стадиях развития отрасли.

Первая стадия связана с новой быстро растущей отраслью. Вновь созданная отрасль имеет очень специфическую рыночную среду, что очень важно учитывать в процессе маркетингового анализа. В таких отраслях:

· предприятия лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии отрасли;

· нет информации относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной и какие свойства товара будут более предпочтительными на рынке;

· для вновь созданных предприятий отсутствуют проблемы «входа» в новую отрасль, т. к. «входные» барьеры незначительны (за исключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии»;

· большая часть «ноу-хау» находится в частной собственности предприятий пионеров отрасли.

Хотя указанные выше условия осложняют процесс выбора, опыт работы предприятий в новых отраслях показывает, что целесообразно осваивать следующие стратегические направления развития:

· инновационный подход является наиболее выгодным и приемлемым позволяющий создавать преимущества в таких сферах, как дизайн, маркетинг, ценообразование;

· поиск новых потребителей за счет, к примеру, снижения издержек на новый товар;

· формирование приверженности потребителей к конкретному товару и его модификациям (через рекламу и стимулирование торговли);

· готовность к проникновению в отрасль крупных предприятий из других отраслей. В этих целях необходимо вовремя спрогнозировать вхождение новых конкурентов и обосновать стратегии конкуренции с ними.

Исследование возможностей внешней среды и формирование дееспособных стратегий позволяет предприятию перейти к более динамичному состоянию.

Вторая стадия связана с периодом замедления роста отрасли. Развитие отрасли, как и рост производства, не может быть бесконечным. И замедление динамики может вызываться целым рядом причин:

· рост производства может сокращаться за счет насыщения потребностей рынка;

· увеличиваются потребительские претензии к цене и сервису. Стимулирование повторных (многократных) покупок требует значительных затрат;

· руководство предприятия исчерпывает запас новых идей. В период замедленного роста сокращаются ресурсы на инновации;

· усиливается процесс снижения рентабельности в отрасли среди предприятий;

· высокая конкуренция приводит к росту слияний, оттоку из отрасли ряда предприятий и концентрации производства.

Все перечисленные условия внешней среды, влияющие на деятельность предприятия, требуют от его руководства пересмотра стратегий конкуренции и концентрации усилий на решении следующих проблем:

· анализе и сокращение издержек производства и реализации продукции;

· увеличение объема кратности продаж «своим» покупателям может осуществляться за счет снабжения их лучшим оборудованием, повышения качества приобретенной продукции, выпуска модификаций, доставки и монтажа оборудования;

· приобретение предприятий по выгодным ценам. Покупка оборудования и других активов слабых конкурентов позволяет увеличить прибыль и занять место крупного производителя (с низкими ценами). Все это в условиях замедления роста дает большие преимущества;

· выходе на международные рынки, что способствует увеличению объема продаж за счет более дешевой рабочей силы, сырья и использование более современных технологий.

Третья стадия отражает состояние отрасли в период застоя. Как показывает западная и уже наша практика, бизнес можно делать и на застойном рынке, добиваясь небольшого роста и достаточных прибылей.

Застойный рынок имеет ряд специфических характеристик конкурентного окружения предприятия, среди последних важное значение имеют:

· стабилизация и (или) падение спроса (предложения) на рынке;

· рост интенсивности и агрессивности конкуренции;

· относительно стабильные цены.

В период застойного развития отрасли можно порекомендовать следующие стратегические шаги и решения:

· концентрация на обслуживание небольшого числа сегментов рынка. Даже в условиях спада всегда найдется на рынке один или более сегментов, растущих быстрее других. На этих целевых участках необходимо концентрировать свое внимание;

· реализация инновационной стратегии, открывающей широкие возможности для неценовой конкуренции. Успешные инновации создают дополнительные дифференциальные преимущества, осложняющие процесс копирования товаров;

· повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. В этом случае, когда увеличение продаж не влечет за собой увеличение прибылей, важным становится возврат вложений за счет снижения издержек производства.

Переход отрасли в четвертую стадию (стадию стагнации) в основном требует от руководителей предприятия принятия решений по минимизации издержек (и в крайнем случае – ликвидации предприятия). Снижение затрат на производство продукции может быть достигнуто за счет:

· перемещения продаж с малообъемных, дорогих рынков сбыта на высокообъемные и дешевые;

· расширения различных каналов сбыта для снижения издержек реализации;

· повышения объемов и эффективности производства за счет его автоматизации и специализации;

· расширения технологических процессов переработки отходов.

Перечень предложенных стратегических решений по разным стадиям развития отрасли далеко неполный и может быть заметно расширен с учетом большого разнообразия факторов конкурентной среды и творческого потенциала руководства предприятий.